70%傳統商超將在3年內消失，你家樓下那家可能是下一個！

2026 年初，盒馬對外公布：旗下硬折扣子品牌超盒算NB全國門店突破500家。三年前，它還只是一個在杭州試水的小業態。

幾乎是同一時間，山西老牌商超美特好被法院裁定破產重整。

這家開了30年、巔峰期60多家店的大賣場，連活下去都成了奢望。

一個狂飆，一個倒塌。

同在中國零售業，同一段時間，命運卻完全相反。

問題出在哪？

不是盒馬更聰明，也不是美特好更笨。是硬折扣，這個聽起來有點技術的詞，正在中國零售業完成一次系統性的代際替換。

這篇文章，帶你拆解：硬折扣到底是什么？傳統商超為什么改不動？未來三年，誰留下、誰離場？

01

硬折扣到底是什么？

先看一個參照系：德國奧樂齊。

這家超市，90%的商品是自己的牌子，店里只賣2000種東西（傳統大賣場有1萬種以上），加價率不到10%（傳統商超25%-30%）。

它不靠會員費、不靠臨時促銷，就這么賣了60年，在全球開了一萬多家店。

奧樂齊的秘訣不是便宜，是“系統性的低成本能力”。

這個能力由三個環節咬合而成：

• 選品能力 ：2000個SKU里沒有“湊數”的商品。每一個都是高頻剛需，每一個都經過數據驗證。消費者進店，不用做選擇，閉眼拿都不會錯。

• 供應鏈能力 ：90%的自有品牌意味著工廠直采，沒有經銷商層層加價。中國食品工業產能過剩，工廠愿意接“少SKU、多頻次”的大單，奧樂齊把單品的采購量做到普通超市的5-7倍，成本自然更低。

• 定價能力 ：源頭定價，不參與平臺比價游戲。奧樂齊的9.9元醬油，不是促銷，是常態。消費者不需要等618、雙11，因為天天都是這個價。

便宜是結果，能力是原因。

有人會問，為什么這種模式現在才在中國爆發？四個條件剛好湊齊了：

• 消費者變精了：不再為“選擇多”買單，為“選得對”買單；

• 工廠可直采：產能過剩倒逼工廠接受大規模、低毛利訂單；

• 生鮮是剛需：硬折扣最鋒利的一刀，就砍在生鮮上。高頻、剛需、不可替代；

• 巨頭下場：盒馬NB、奧樂齊、京東七鮮、美團快樂猴，2024-2026年集體入場。

硬折扣的底層邏輯如此清晰，永輝、沃爾瑪、美特好學了這么多年，為什么還學不會？

答案不在方法，在結構。

02

傳統商超為什么改不動？

先看美特好。

1997 年到2018年，它是山西零售之王。

巔峰期60多家店，年銷售近百億。

它的成功公式很簡單：開店 → 地租升值 → 拿地 → 再開店。循環了20年，穩如泰山。

2018 年后，電商沖擊，地租邏輯失效。美特好想轉型，推出了“開心大集”，新業態、新裝修、新商品。

但舊的大賣場還在流血（房租、人工、庫存），新的業態已經開始燒錢（裝修、設備、供應鏈重塑）。

兩個系統同時消耗現金流。

結果是：舊血未止，新血已枯。

美特好不是不知道要變，是變的速度跟不上死亡的速度。

再看永輝。

2017-2019 年，永輝是“生鮮之王”，市值千億。

它學山姆、學Costco、學盒馬，學了一圈，學成了“四不像”。

調改后的門店，貨架低了，燈光亮了，熟食香了。但消費者心里犯嘀咕：“你怎么變貴了？”

原有的“天天平價”標簽被撕掉，新的“精選”標簽又沒立穩。更致命的是——永輝沒有“必買清單”。

你去胖東來，知道買大月餅、買精釀啤酒；你去山姆，知道買瑞士卷、買烤雞。你去永輝，買什么？

想不出來。

這就是中間陷阱：高不成，低不就。

名創優品葉國富接手后，動作很大，但效果還需要時間。

那為什么傳統商超看到了問題，卻改不動？

因為三大砍不動：

1. 砍不動SKU。 一萬多個SKU背后是幾百家供應商的合同。退一個，得罪一片。采購總監們都是談判高手，讓他們做“減法”，等于革自己的命。

2. 砍不動舊店。 大賣場簽的是15-20年租約，提前關店要賠違約金。關，疼；不關，更疼。

3. 砍不動舊思維。 過去20年成功的經驗，今天全變成了負債。習慣了收通道費的團隊，很難學會做自有品牌。

傳統商超的困局，不是因為做錯了什么，而是做對了20年的事，今天全部變成負債。

03

減法做對了就能活嗎？

砍SKU是減法，長出“必買清單”才是加法。

光減不增活不長，光增不減活不久。

盒馬NB選了“閃電戰”。18個月開出500家店，速度業內第一。模式是自營+加盟雙軌。

隱患也很明顯：加盟商能賺到錢嗎？

很多硬折扣加盟商毛利不到20%，扣完房租人工，其實在虧。總部和加盟商的利益分配，是未來最大的雷。

步步高選了陣地戰。2024年被國資接手后，從全業態大賣場收縮到“硬折扣+精選超市”，效果初步顯現。

但步步高能跑出來，有三個隱性前提，缺一不可：

• 資金彈藥夠 ：有錢（湖南國資兜底）；

• 團隊能換血：有人（原團隊基本換完）；

• 區域密度夠：有地(先做透湖南再外擴）。

沒這三個前提的陣地戰，就是等死。

減法只是第一步。

真正能活的玩家，必須在減法基礎上長出三種新能力：

• 商品力 ：能選到、做出消費者非買不可的東西；

• 供應鏈力：自有品牌占比至少50%；

• 必買清單：每個店、每個品類都要有消費者“非來不可的理由”。

04

未來三年，誰留下，誰離場？

硬折扣賽道的競爭，有三個明確的賽點：

2026 年：看開店速度

盒馬NB 500+，奧樂齊2026年再開50家，京東七鮮計劃新增100家中心店，美團快樂猴緊隨其后。

跑馬圈地，先把位置占了。

2027 年：拼供應鏈深度

奧樂齊自有品牌90%，山姆80%+，盒馬NB 60-70%。

自有品牌占比過50%，是硬折扣的生死線。 低于50%的，會被價格戰拖死。

2028 年：決勝數字化和加盟治理

千人千面的選品、補貨、定價；總部和加盟商的利益分配、品控統一、數據透明。

這一關最難，很多2024-2026年狂飆的玩家會在這里翻車。

我的預判：

• 全國性硬折扣巨頭 ：2-3家（盒馬NB、奧樂齊是種子選手，山姆是高端局）；

• 區域性硬折扣龍頭：10-15家（每省1-2家區域王）；

• 夾縫中的小而美：少數社區店、品類專營店；

• 出局者：傳統大賣場70%以上將被淘汰或被迫轉型。

05

問一個簡單的問題：

你上一次走進一家傳統大賣場，是為了買什么？

如果要想三秒鐘才答上來，那這家超市就危險了。

一家真正的好超市，不是貨架滿滿、促銷不斷。而是你不用想就能走進去，閉著眼買的東西都不會錯。

硬折扣的終局：不是更便宜，是更省心。

未來三年，零售業的勝負手不在于開多少家店，而在于，消費者在需要的時候，第一個想到你。

想清楚這個問題，比開一千家店都重要。

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撰文：立 權

排版：柯不楠

校對：十 三