茉莉奶白紐約“被叛”：一紙訴訟背后，茶飲出海的加盟困局

作者|餅干

2026年6月的紐約街頭，位于法拉盛、布魯克林、曼哈頓唐人街和哥倫比亞大學附近的四家茉莉奶白門店，一夜之間紛紛“變了面孔”，門店招牌上經典的摩登四葉小花變成了刺眼的“？Tea”，也讓旁觀的消費者心里打上了一個大大的問號。

6月8日，“茉莉奶白案”迎來初步結果：紐約聯邦法官批準了品牌方的初步禁令，合作方在訴訟期間不得以任何形式使用 Molly Tea 商標、標識、裝潢，覆蓋所有社媒、外賣平臺及 mollyteany 網站。6月11日，茉莉奶白發布公告稱停止與美國5店的授權合作。

有意思的是，涉事的紐約門店為示抗議，不僅繼續營業，還將門店裝潢、包材紛紛改為醒目的黑色問號，甚至開設了“？tea”社媒賬號。

從4月總部下令“無限期停業整頓”到法院簽發初步禁令，這一場曾經被視為新茶飲出海標桿的跨國合作，最終以訴訟、禁令和門店關停告終。

茉莉奶白方面對剁椒Spicy回應稱，這是公司針對紐約及洛杉磯部分存在違約行為的門店進行的必要行動，其余美國門店均正常運營，未受影響。美國市場仍是茉莉奶白的戰略重心，未來會持續加速該市場的新店布局，下半年也會陸續有新店開業。

事實上，這場決裂背后，是中國新茶飲品牌在出海過程中普遍存在的結構性難題——加盟商一旦掌握了運營技術與供應鏈資源，在缺乏足夠約束機制的條件下，隨時可能“自立門戶”，而品牌方往往只能在事后通過漫長的法律程序被動維權。

“茉莉奶白們”代理加盟模式的“失控之痛”，為其他同類品牌鳴響警鐘：新茶飲企業進軍國際市場，絕非易事。

本次事件的主角深圳茉莉奶白公司與紐約合作方MHL公司的沖突并非一日之寒。根據紐約南區聯邦法院和紐約州皇后法院公開的案件記錄，雙方在股權協議比例、控制權歸屬上不斷拉鋸。

2023年12月，茉莉奶白總部與MHL公司簽訂《品牌授權合作協議》，開設的法拉盛、布魯克林、曼哈頓唐人街店三家門店，以合資實體企業形式運營，總部持股35%且保留了重大決策事先批準以及對運營、產品、供應鏈的否決權，實質上希望在合資架構下保有一定控制力。

然而隨著時間推移，雙方在股權上的矛盾逐漸激化。2025年7月，MHL與總部就新增的哥大店簽訂了一份新的LLC協議，將股權結構定為MHL 80.1%、總部19.9%。到了2026年3月，總部試圖通過一份新協議增大持股，MHL方拒絕簽字。

總部為何突然態度強硬收回股權？雙方各執一詞，爭議焦點集中在2026年1月的兩件事。

根據總部證詞，MHL在1月初繞開合資框架，私自成立一家總部零股權的新公司簽下哥大店租約，意在獨享新門店這一經營資產；且MHL方負責人劉瀟喆在未提前告知總部的情況下，以關聯公司總裁名義簽下長島美食廣場十年攤位特許經營協議，甚至將總部持股35%的核心合資公司MollyTea NYC拉來作擔保。MHL被指控試圖甩開總部違約擴張，這也是總部索賠超500萬美元的核心依據。

而MHL方面則辯稱，總部在1月完成特許經營備案后便試圖“強行奪權”，3月要回70%股份就證明了“奪走門店控制權、所有權”的野心。

介于股權分歧以及停業整頓命令下達無果，4月3日起，茉莉奶白品牌方開始中斷美國門店運營支持，切斷供應鏈、物流、庫存資源，關停社交媒體、郵件、外賣平臺、POS系統等渠道，導致門店難以經營；于是MHL將總部告上法庭，請求法院禁止品牌方繼續干擾門店。一個月后，品牌方反擊，稱品牌授權已經被終止，而門店仍然使用Molly Tea招牌，認為MHL嚴重侵權。

雙方各有一套正當說辭的背后，有兩個問題構成了這場跨國糾紛的關鍵：加盟商是否存在自立門戶違約？總部究竟有無權叫停門店經營？聯邦法院6月8日批準總部初步禁令的裁決，已經從司法層面給出了初步答案。

MHL被指控的“自立門戶”行為早在今年1月就已開始，哥大店的開業過程進一步強化了品牌方的這一敘事。品牌方指出，哥大店是在總部下達“停業整頓”命令之后、雙方已進入法律對抗狀態的情況下強行開業的，是合作方私自開設的侵權門店。這一事實在聯邦法院的初步禁令裁決中得到了一定的印證：法院并未接受MHL的交叉禁令申請，反而批準了總部的初步禁令。若如MHL方所言，哥大店的開設本身就在雙方計劃之內，那哥大店為何需要更換POS系統來屏蔽總部？這是最難自圓其說的一環。

總部對涉事門店的制裁是否有正當性，則取決于兩個核心前提：第一，總部與MHL之間是否存在有效的授權關系；第二，MHL是否構成實質性違約，從而賦予總部終止授權的權利。美國聯邦法律規定，特許經營一旦被合法終止，特許人就有權禁止被特許人繼續使用其商標；結合聯邦法院批準的初步禁令，法院至少初步認定總部的訴求有勝訴可能性。但初步禁令只是案件審理期間的臨時措施，并非終審判決。

在這場“誰是惡人”的爭辯中，雙方各自援引對自己有利的協議版本，跨境特許經營中協議設計的模糊性與管理權分配的復雜性在此處暴露無遺。如果將茉莉奶白的海外合作與國內加盟模式放在一起對比，能清晰地看到兩者在法律結構和風險分配上的差異。

在國內，茶飲品牌多采用《商業特許經營合同》，品牌方（特許人）與加盟商（被特許人）是獨立的民事主體，通過合同關系建立聯系。特許人有權在合同規定范圍內對加盟店的運營標準、產品質量、服務規范等進行監督，加盟商以自有資金投資并自負盈虧。

國內品牌總部對加盟店的控制力通過合同條款來實現，依托國內完整的法律監管體系及跨省市的稽查網絡，總部的管控觸角能夠得到相對有效的延伸。

而在海外，由于司法轄區的分割和監管邊界的劃定，國內那套管理模式完全失靈。品牌方不得不尋找本地合作方，通過合資公司或區域代理的模式進入當地市場。茉莉奶白此次糾紛中，雙方的合資公司本質上是一個獨立的法律實體，MHL享有65%的絕對控股權。也就是說，在實際經營中，一旦合作方掌握了門店運營經驗、本地供應鏈資源和消費者流量，總部的否決權往往淪為“紙上權力”。MHL在哥大店運營后能夠迅速將POS系統更換為總部無法獲取數據的系統，就直接印證了這一點。

在合資架構下，總部對門店經營的實際控制力非常有限，尤其是在合資方占據多數股權的情況下，總部的監督權往往難以落實。

另值得注意的是，茉莉奶白總部直到2026年1月20日才完成美國特許經營備案，距離首家門店開業已近兩年。這并非特例。喜茶在2023年6月開始招募美國加盟商時，尚未獲得華盛頓州金融服務部（DFI）批準的特許經營權，2024年7月與HT Redmond簽訂“特許經營協議”并收取3.8萬美金的特許經營費時已收到DFI多次警告，最終在2025年底被加盟商起訴。

中美在特許經營法律體系上存在根本差異，中國合法的核心是提交企業備案，而美國則需簽約前向加盟商發布詳盡的披露說明（FDD）。

除了喜茶之外，不少茶飲品牌在出海過程中，也在美國市場有過類似的“先上車后補票”操作。比如霸王茶姬入美擴張前曾因股權架構遭監管質詢，被標記為潛在特許經營合規風險，直接影響IPO進程；Teapresso野萃因在夏威夷州未經審批非法授權了26家加盟店，被罰10萬美元。

海外市場特許經營審批周期漫長，如美國華盛頓州FDD審批長達6個月，市場窗口期極可能已被對手搶占。因此，品牌方往往選擇“繞開”規定，用所謂的“技術咨詢協議”或“品牌許可協議”來替代正式的特許經營合同，以求快速進入市場，這樣的冒險投機也為跨國合規層面埋下了巨大的隱患。

如果說股權爭議是茉莉奶白事件的法律導火索，那么供應鏈成本和利潤分配問題才是這場決裂不可回避的矛盾根源。這兩個因素，恰恰是海外特許經營體系中加盟商“反水”的核心原因。

由于新茶飲產品高度依賴新鮮水果、茶葉、鮮奶等原料，對冷鏈物流、倉儲條件和配送時效有極高要求。在國內，品牌方可通過規模化采購和成熟的配送網絡，以較低的成本實現全國范圍內穩定供應。但在海外市場，搭建供應鏈的難度指數級上升。

一份飛書溝通記錄顯示，茉莉奶白紐約DJ門店在2025年10月的新品原料（咸酪乳300箱、巧克力牛乳180箱）在入關時被海關查驗，帶來了額外成本。如果“未被查驗+活動物料走海運”的正常情況，三家店本月的食材成本可降低約1.5%～2.5%。另一封Gmail郵件則顯示，由于灰清物料越來越多，由于灰清運輸比正規清關物料貴3～4倍，且查驗銷毀機率倍增，灰清物料成本也在同步增加。

對于大多數出海的茶飲品牌而言，一方面，除了水和鮮奶，茶基底、糖漿、小料等大量核心原料以及包材物料都需從國內出口，物流和關稅成本高昂；另一方面，各國對進口食品的檢驗檢疫標準不一，部分原料可能因合規問題無法順利通關，導致門店物料短缺，需要尋找本地替代品。此前喜茶在2025年遭遇的一起特許經營合同糾紛案件便顯示，由于出口物料費用增加、中美兩國檢驗檢疫認證缺失、美國本地供應商無法提供等量原料等問題，直接導致了海外加盟門店產品口感與國內存在顯著差異。

當供應鏈成本大幅攀升時，擺在加盟店眼前的是兩種應對策略。一種是從品牌長期價值出發，忍受高成本，堅持從國內統一供應核心原料以保障口味一致性；另一種是從短期利益出發，選擇本地化替代以降低成本。

而隨著時間推移，當加盟商自行掌握了本地供應鏈的替代方案，知道哪些原料可以本地采購、哪些工序可以簡化、哪些供應商更便宜——總部對供應鏈的控制權便被逐步架空。茉莉奶白美國店與總部在沖突爆發后仍能迅速找到供應渠道、更換POS系統甚至自主更換品牌標識，表明其早已做好了“獨立經營”的準備。供應鏈自立一旦完成，總部通過切斷原材料的反制也面臨失效。

利潤分配問題是導致雙方矛盾激化的另一個關鍵變量。加盟商認為，自己投入資金，費時費力經營，到頭來被抽走利潤、強行架空，憑什么？

來看看蜜雪冰城出海東南亞的案例：為了快速搶占市場，蜜雪在越南部分地區，免除了加盟商合同期三年內的特許經營費、管理費和培訓費，加盟政策遠比國內激進。但即便妥協讓利，蜜雪還是未能阻止加盟商問題的爆發。2025年蜜雪冰城全年海外門店凈減少428家，降幅達8.7%，收縮集中在印尼、越南市場。

據《長江商報》報道，蜜雪冰城高度依賴“賣原料+收加盟費”的加盟商業模式。總部幾乎不承擔線下門店運營成本，卻通過供應鏈牢牢掌握核心利潤，加盟商則承擔了全部經營風險——加盟費、設備采購、裝修等前期投入普遍超過30萬元，疊加原料、房租、人工等剛性支出，單店日均營收需達到3000元以上才能平衡盈虧。

而這一投資數值換作進軍美國熱門商圈的喜茶、霸王茶姬等品牌，由于匯率、裝修標準和點位要求差異，則開店成本動輒100萬美元。

對于總部而言，海外供應鏈建設需要持續的資金投入，利潤結構中很大一部分需要通過向加盟商銷售原料來實現回收。但對于加盟商而言，在高投入、低回報的普遍運營壓力下，每一筆被總部抽走的利潤都成了實實在在的負擔。當加盟商認為總部支持的價值低于所付的利潤，關系便出現裂痕。

此次商戰中披露的數據顯示，茉莉奶白在紐約門店的營業額一個月高達30～40萬美金，而前期投入在百萬美金左右，這樣算下來，門店只需幾個月就可以回本。巨額的利益，增加了加盟商“反水”的風險。

但一位茶飲行業人士表示，海外門店的高額流水，一方面是靠點位，另一方面則需要品牌方在當地進行大量的廣告投放。而隨著各大茶飲品牌紛紛出海，海外的茶飲門店密度也在逐漸上升，未來單店的利潤空間勢必被極大的壓縮。相關證據材料就提到，茉莉奶白法拉盛店為了對抗隔壁的奈雪，進行了買一送一活動，這使得當月的食材成本占比大幅提升，壓縮了門店的毛利率。

茉莉奶白的遭遇絕非行業個案。加盟商掌握運營技術和供應鏈資源后，完全有能力拋開品牌方經營。即便換個名字，核心產品線仍在，照樣經營賺錢。

“自立門戶”，在新茶飲出海的歷史上已多次上演，共同印證了出海模式的脆弱性。

2024年初，霸王茶姬在新加坡就遭遇了最直接的“背刺”。其全部12家主力加盟門店的加盟商團隊集體脫離品牌“割據自立”，更名為“Amps tea與茶”，但門店經營員工、裝修風格、產品種類、甚至飲品口感都差異不大。霸王茶姬事后被迫放棄加盟模式，改以TEA BAR概念茶空間的直營模式重返新加坡。

類似的戲碼也在不斷上演：2025年10月，貢茶宣布終止與新加坡的特許經營商的合作，停止所有門店運營，而早在2016年貢茶就經歷過加盟商拒絕續約并將貢茶改為自家品牌哩喝（LiHO）的“翻牌”。

蜜雪冰城在2025年曾經歷了越南某加盟商私用含豬油粉原料，導致總部被跨境追責的事件；喜茶也在24-25年被華盛頓州、加州等多地加盟商起訴，同時面臨加盟商盈利困難的集體困境。從東南亞到北美，無論是低價走量的蜜雪冰城還是高舉高打的喜茶、霸王茶姬，幾乎所有的頭部茶飲品牌都在海外遭遇過加盟體系失控的問題。

縱觀銳意出海的“茉莉奶白們”，茶飲出海面臨的根本困境在于：國內跑馬圈地的加盟擴張模式，來到海外市場，面臨監管邊界、文化差異和供應鏈難題等種種因素后，立刻暴露出脆弱性。品牌方與加盟商之間一旦缺乏長期信任基礎與利益捆綁機制，任何一方都可能將一場皆大歡喜的跨國合作變成沒有贏家的零和博弈。

一位茶飲行業資深人士對剁椒Spicy表示，茶飲出海最關鍵的問題還是要找到價值觀一致，愿意與品牌長期合作的加盟商。

在他看來，霸王茶姬在馬來西亞的出海實踐就是一個相對成功的案例。2025年5月16日，馬來西亞聯大集團（以下簡稱聯大集團）發布公告顯示，旗下全資子公司Magma Chain Management將與CHAGEE設立一家合資企業——Chagee Magma私人有限公司。新公司的股權結構為CHAGEE持股60%，Magma持股40%。聯大集團主要從事酒店管理和房地產開發，在4月份新股配發活動中，馬來西亞羽毛球名將李宗偉成為新股東。

霸王茶姬與聯大集團合作后，還邀請了馬來西亞羽毛球運動員李宗偉參股，并擔任品牌大使，計劃3年內在馬來西亞開設300家直營門店。

在這位行業人士看來，前述合作模式意味著，雙方對于未來的商業空間有足夠大的想象，從而不會被一時一地的利益牽絆，影響合作的穩定性。相比之下，如果加盟商的資源過于集中在某個城市，則很容易產生相對短視的思維，與品牌方希望在一個國家擴大市場、長線經營的預期產生根本沖突。

茶飲出海的下半場，比拼的不再是誰拓店更快、誰加盟更多，而是誰的管控體系更穩固、誰的合作關系更長久。畢竟，在異國他鄉，能打敗你的往往不是競爭對手，而是你曾經最信任的合作伙伴。