不卷低價的618，增長從哪兒來？

用戶增量見頂之后，需求增量剛剛開始。

作者|王鐵梅

編輯|楊舟

謝蕓在一線城市租房，每次搬家最頭疼的都是家具——想要不占地方、多功能、方便帶走，往年她在電商上沒買到過真正合心意的。

今年618，謝蕓在天貓買到了一組很喜歡的變形家具，包括可移動的迷你折疊茶幾和帶儲物空間的折疊床。“這都是我的淘寶首頁推薦給我的，我搜完沙發床，頁面的推薦就變得非常精細，各種場景下使用的沙發床都有。”

謝蕓的體驗不是孤例。今年618，不少品牌選擇更主動地去回應用戶的具體問題。這種變化并不只是一次購物體驗的優化，而是品牌供給邏輯的一次調整。

過去幾年，消費者在電商平臺上看到的更多是標準化商品，差異主要集中在價格、品牌和基礎功能層面，但今年，消費者會發現，同一類商品被拆解成多個非常具體的使用場景版本，比如同樣是沙發床，會被區分為租房場景、臨時待客場景、小戶型長期使用場景甚至可移動搬家場景。

這些變化并不一定表現為“看起來很大的創新”，相反更多呈現為非常微小但高度精準的調整。因為消費者的行為已發生改變，很多用戶打開平臺不再是為了購買一個明確的商品，而是為了解決一個具體問題，比如“宿舍怎么收納”“寵物掉毛怎么處理”“夏天通勤怎么不悶熱”。

消費增量沒有消失，只是從新增人群轉向新增需求。品牌創新也不再意味著更具顛覆性的產品，而在于它們持續滲透進用戶的生活細節，創新不再是從0到1，而是從1到1.1甚至1.01。這種向真實生活逼近的能力，才是新品牌能夠在今年集中浮現的根本原因。

消費在變“細”

梳理今年618的變化不難發現，消費者越來越不僅僅滿足于“這個東西能用”，更多像謝蕓一樣的消費者，開始要求商品嵌入具體生活狀態之中，比如一個更小的戶型、更頻繁的搬家節奏、更細分的運動習慣，甚至是更具體的身體與情緒狀態。

這種變化不止體現在某一個品類，而是在多個看似成熟的賽道里同時展開。在運動戶外領域，“運動服”這樣籠統的概念正在被越野跑鞋、美利奴羊毛等更具體的功能型品類拆解；在寵物消費中，隨著寵物老齡化趨勢顯現，老年寵物的處方糧、關節軟骨素等細分需求開始獨立成型；而在家居與美妝這些傳統紅海市場中，針對小戶型的變形家具、針對嬰童敏感肌的功效護膚，也都在以更快的速度放大。

這些變化源于消費不再圍繞“品類”發生，而是圍繞“問題”發生。

用戶不再想要籠統地購買一個床墊、一套護膚品或一件運動裝備，而是帶著“如何解決某種具體困擾”的問題進入平臺時，原本的品類就需要切分。一些過去不被視為主流的需求開始被重新看見，并逐漸變成可以獨立成立的市場空間。

對品牌而言，這種變化使它們的競爭方式也發生改變。一位電商人坦言，“想要增長，做一個更便宜的標準品遠遠不夠了，我們需要把小切口做深。”

已經有品牌意識到了變化，并早早行動。比如面對床墊長期使用后塌陷、難清潔的痛點，棲作選擇把床墊做成可拆卸結構，用材料與結構的重新設計去回應使用周期中的真實問題；麻大師則圍繞黃麻這一相對小眾的材料，將“護脊硬床”這一原本邊緣化的需求逐步推向更廣泛的人群；母嬰品牌newpage一頁則將關注點收縮到嬰童濕疹、干癢紅等更具體的皮膚問題，通過功效拆分進入細分護理場景。

也正是這樣的變化之下，今年大量新品牌在天貓集中浮現并實現躍遷。數據顯示，今年天貓618的行業排行榜上出現了大量新面孔——127個開店5年內的品牌沖入行業頭部，細分賽道批量爆發。沉寂了約五年之后，消費市場又迎來了一輪新品牌熱潮。

這些新品牌的路徑各不相同，但都是在某一個細分需求上建立起穩定的供給能力，并通過平臺機制完成放大。

對于這些品牌而言，天貓成為一個能夠讓“具體問題被準確找到”的入口，同時通過天貓長期優化的搜索、推薦與店鋪體系，把這種精準匹配轉化為持續復購與長期經營的可能性。

品牌在這樣的體系下，也能更深入地認識到，增長不再只是單次爆發，而是能否在一個更穩定的機制中，把針對細分需求的解決方案持續做深、做穩。

品牌開始重新算賬

過去幾年電商行業最典型的增長方式，就是用低客單價換點擊，用高投流換曝光，用單場直播或大促節點集中釋放GMV。這種模式在增長期看起來有效，但本質上增長是因為不斷追加的外部輸入，而不是自身的持續轉化能力。

當流量成本持續抬升之后，這套模型開始變得難以為繼。很多品牌表面上仍然保持增長，但利潤空間被投流和價格競爭不斷擠壓，一旦減少投放，銷量立刻回落，增長高度依賴平臺流量分配，企業更像是在圍繞流量系統運轉，而不是圍繞用戶需求運轉。

為了長久發展，很多品牌開始重新定義“增長”。不再只是GMV的數據，而是更長期的指標：能否持續盈利、能否形成復購、以及能否沉淀穩定用戶關系。

這一變化在新品牌身上體現得尤為明顯。以競爭激烈的內衣賽道為例，草本初色早期通過香氛內衣、莫代爾材質等細分切口進入市場，在完成初期增長后，其關注重點開始發生轉移。品牌創始團隊提到，早期更關注GMV和單場爆發，但后來更在意復購率與好評率這類更長期的數據。

這種變化意味著經營重心從“賣得出去”轉向“留住顧客”。對應到策略層面，品牌也逐漸從依賴促銷和投流拉動增長，轉向通過會員體系、用戶運營和產品結構優化來提高留存效率。

但留住顧客這件事，對經營環境的要求其實比拉新更高——它需要一個能讓用戶關系穩定沉淀下來的底層結構，而這一點在不同平臺之間差異并不小。

以天貓為例，其以店鋪體系、搜索邏輯和會員機制為基礎的結構，使品牌能夠相對穩定地沉淀用戶關系，而不是完全依賴單次流量分發。

母嬰品牌newpage一頁的路徑可以看到這種差異，它圍繞嬰童敏感肌護理這一細分需求，通過與平臺共建人群運營工具，在拉新和轉化之間建立更精細的分層機制，品牌不僅獲得新增用戶，同時也能識別出更高復購潛力的人群，從而讓投放從“廣撒網”轉向“有篩選的增長”。

變化的累積，讓供給端正在逐步放棄對短期流量的依賴，轉而追求可持續的經營結構。營銷投入不再只是為了換取一時的銷量峰值，而是盡可能轉化為可沉淀的用戶資產。

當品牌能夠形成穩定的用戶沉淀能力時，它最終要面對的問題也浮現出來：誰能在長期中保持對用戶需求的定價能力，也就是最終的定價權。

創新正在重新定義“定價權”

商業競爭的底層問題不是賣多少，而是能不能按自己的方式賣。過去幾年行業里反復出現的低價內卷，本質上是品牌在流量分發機制下，交出了自己的定價權。久而久之，定價不再由產品決定，而由流量規則決定。

很多品牌看似在做規模增長，實際上卻在不斷削弱自身的利潤結構和產品投入能力，長期來看，也讓“品牌溢價”難以存在。

當品牌開始進入更細分的需求場景時，競爭邏輯發生了變化。在這些被拆分出來的小賽道里，競爭者數量減少，需求指向更明確，價格不再是唯一變量，產品理解能力和場景匹配能力開始變得更重要。

也正是在這種結構中，品牌重新獲得了定價的主動權——不是因為它更便宜，而是因為它更“對”。但能通過創新拿到定價權，只是第一步，更關鍵的是，這種定價權能否在真實商業環境中被穩定保留下來，這當然也取決于品牌所處的平臺機制。

以創立僅三年的復古德訓鞋品牌PANE為例，它并沒有選擇在低價區間參與競爭，而是直接進入500元以上的價格帶，通過設計感與審美表達建立差異化。在今年618期間，PANE在天貓實現成交破億，并進入休閑鞋品類前列。其聯合創始人高天的判斷很直接：“原創不是加分項，而是唯一的出路，但前提是你要找到合適的土壤。”

所謂“土壤”，本質上指的是平臺如何影響定價的成立條件。在一些以流量分發為主的機制中，商品往往依賴即時曝光與短期轉化，價格成為最直接的競爭手段；而在以搜索與店鋪體系為核心的平臺邏輯中，用戶往往帶著明確需求進入，品牌不需要通過不斷壓價換取曝光，而是通過產品本身承接需求，從而獲得更穩定的自然流量結構。

這讓“品牌能力”重新參與到流量分配之中，而不是完全被流量規則所替代。

與此同時，用戶結構也在影響定價空間的穩定性。以天貓的高質量消費人群為例，他們并不是單純對價格敏感，而是更傾向于為明確價值付費，這為品牌維持合理價格提供了現實基礎。

像前文提到過的麻大師，就是在這種結構中完成從小眾認知到規模增長的過程，通過“護脊硬床”這一細分需求切入，并在平臺人群匹配機制的幫助下完成早期冷啟動。

其創始人龔敏提到的關鍵點并不復雜：真正決定品牌能否走出來的，不只是流量，而是是否能在正確的人群中被反復驗證。

麻大師不是孤例。今年618在天貓集中跑出來的新品牌，幾乎都走了同一條路徑：從一個被忽視的具體問題切入，找到對的人，讓產品在反復使用中被驗證，規模才在后面慢慢長出來。

當市場從“拼規模”轉向“拼效率”之后，品牌會重新評估流量與增長之間的關系。品牌也越來越意識到——能持續增長的前提，不在于把價格壓得多低，而在于能否被用戶反復選中。定價權不是品牌從平臺那里爭來的，是消費者在一次次復購里確認出來的。