44個品牌、1.5萬家店，中國茶飲出海的紅利窗口還剩多久？

國內卷到7元一杯還要滿減，海外同一杯賣到15元還有人排隊——這不是定價策略的勝利，是稀缺性紅利的短暫窗口。當44個中國茶飲品牌在海外開出近1.5萬家門店，出海的真正考題已經變了：不是誰能開得更快，而是誰能用供應鏈把"中國茶"變成"世界的茶"。否則，今天在國內互相踩踏的價格戰，明天就會在海外重演。

原創?新熵 新消費組

作者丨千潯 編輯丨九黎

當47.8萬家茶飲店在國內一度卷到"7元一杯還要滿減"的時候，蜜雪冰城在越南賣到了折合人民幣15元。

不是品牌突然想漲價——是海外根本沒有"一杯奶茶只值7塊錢"的心理錨定。

這不是段子，是正在發生的真實商業邏輯。

2026年，中國新茶飲行業正經歷一場前所未有的"出海大遷徙"。蜜雪冰城、喜茶、奈雪、霸王茶姬集體出海——同一個品牌、同一杯茶，在國內被價格戰按在地板上摩擦，到了海外卻能賣出翻倍的溢價，利潤率遠高于國內。

這個巨大的反差背后，究竟藏著什么？

國內的茶：卷到地板，喝到心酸

先看一組讓人窒息的數據。

截至2025年底，全國奶茶門店達到47.8萬家，是美國的3倍。換算一下，全國每3000個人不到就有一家奶茶店。這不是繁榮，這是擁擠。

價格戰是最直觀的表征。喜茶2025年初宣布停止接受新的加盟申請——不是不想開，是開得越多虧得越狠。部分門店飲品售價跌破7元，堂食價格快回到2015年的水平。蜜雪冰城國內毛利率從32.5%滑至31.1%，核心業務毛利率跌破30%——在"極致性價比"的護城河里，一杯檸檬水4塊錢，成本端的任何風吹草動都會被無限放大。

霸王茶姬的數字更刺眼：Q3凈利潤降至4億元，凈利潤率從去年同期的18%驟降至12%。Q3僅新增200余家門店，增速同比為-64%。品牌在漲，門店在漲，利潤卻在跌——這是一個行業性信號。

7元的奶茶不是"讓利消費者"，是"扛不住也要扛"。當一條街上有5家茶飲店，每個品牌分到的流量都在被稀釋。這不是經營問題，是成本問題。

國內茶飲市場，已經從一個增量戰場，變成了一個零和博弈的絞肉機。

海外的茶：供給稀缺，品牌溢價

與國內的慘烈狀況形成鮮明對比的，是海外市場的"稀缺紅利"。

蜜雪冰城是出海規模最大的中國茶飲品牌，截至2025年底海外門店4467家，覆蓋13個國家。截止2024年三季度末，印尼2667家門店，越南1304家門店，后者使其登頂當地飲品榜首。在東南亞，蜜雪冰城定價為當地同類品牌的1/2到2/3，而當地租金和人工遠低于國內一線城市，競品定價更高，利潤空間顯著優于國內。在美國，1.19美元的冰淇淋、1.99美元的檸檬水，折合人民幣是國內售價的3-4倍。

高端品牌的海外溢價更驚人。喜茶在紐約時代廣場開設LAB店，招牌"椰椰芒芒"全美銷量破百萬杯；奈雪2025年10月紐約法拉盛首店開業，海外事業部副總經理姚杰直言："這里的利潤率絕對高于國內"；霸王茶姬海外GMV連續三個季度同比增長超75%，Q4達3.7億元，海外門店僅345家，增速卻碾壓國內。

一杯茶，國內7元賠本賺吆喝，海外30元排隊買單——這種荒誕反差的背后，核心邏輯只有一個：稀缺性定價權。海外中國茶飲品牌滲透率極低，消費者缺乏替代選擇；沒有7元奶茶的"地板價"錨定，品牌可以合理定價；中國茶飲在海外仍處"嘗鮮期"，消費者愿意為"新物種"支付溢價。三重紅利疊加，海外市場成了茶飲品牌的"利潤避風港"。

但這個避風港，真的安全嗎？

出海不是躺贏：溢價背后有成本賬

出海絕非一條坦途。蜜雪冰城2025年的經歷，就是一記警鐘。

全年海外凈閉店428家。這是蜜雪冰城出海七年來首次出現海外門店年度收縮。收縮主要集中在印尼、越南兩大核心市場——不是因為"做不下去"，而是前期快速擴張埋下的雷：門店密度過高導致選址重疊，加盟體系管理半徑過長，部分加盟商品控不達標，早期門店差評率一度超過30%。

美國市場的賬更難算。紐約曼哈頓店年租金超34萬美元，是國內一線城市的20倍以上；員工時薪15-20美元，人力成本占營收35%；為符合FDA標準，核心原料需分拆采購，物流成本激增30%。（據行業估算）蜜雪冰城在美國的日均保本銷量是800杯，而國內保本線遠低于此。1.19美元的冰淇淋、1.99美元的檸檬水——看起來比國內貴了好幾倍，利潤空間反而更薄。

更棘手的是文化與政策沖突。美國多地征收"含糖飲料稅"，蜜雪冰城的明星產品與當地健康飲食趨勢正面硬剛；品牌推出200%糖度選項，卻被美國消費者吐槽"淡如水"——蔗糖風味與美國人習慣的濃縮糖漿完全是兩個世界。

出海的紅利真實存在，但代價同樣真實。海外賺的是溢價，付的也是溢價——租金溢價、人力溢價、合規溢價、物流溢價，層層疊加之后，"海外利潤率更高"這句話，遠沒有看上去那么美好。

出海核心：供應鏈才是真“船票”

蜜雪冰城閉店428家不是撤退，而是換擋——從"門店數量驅動"轉向"供應鏈能力驅動"。

一組數據感受一下蜜雪冰城的供應鏈厚度：國內5大生產基地、79萬平方米、年產能165萬噸、核心原料自產率超70%；全球采購網絡覆蓋38個國家，集采成本較行業低10%-20%。

在海外，這套能力正在被復制。在越南建設本地化供應鏈體系，推動原料本地化生產；印尼投資15億元建設冷鏈物流體系，配送時效從72小時壓縮到24小時；泰國與農業合作社合作開發椰漿供應鏈，物流成本降低42%；巴西簽署合作備忘錄，未來3-5年投資采購不低于40億元農產品，同步建設供應鏈工廠。

調改效果立竿見影：調改后新店的營業額達到老店的1.7倍，差評率從超30%大幅收窄至個位數，老店營收同比提升17.6%。閉店不是敗退，是給供應鏈換血的時間。

霸王茶姬走了另一條路——用6年時間搭建海外供應鏈體系，而非急于開店。在美國采用直營模式，創始人張俊杰稱之為"走了一條難而正確的路"。2026年，霸王茶姬將海外定義為"休養基年"，不追求數量，而是"在每一個已進入的國家市場，跑通并夯實盈利模型"。

兩條路線的對抗顯而易見：蜜雪冰城的路徑是"供應鏈輸出+加盟復制"，先規模化再精細化；霸王茶姬的路徑是"直營筑基+文化輸出"，先夯實模型再擴張。兩條路殊途同歸——最終比拼的都是供應鏈深度和本地化能力。

沒有供應鏈的出海，就是拿品牌信譽在海外裸奔。門店可以一夜開起來，但供應鏈不行。

出海終局："中國茶"變成"世界的茶"

2026年，至少44個中國茶飲品牌在海外開出近1.5萬家門店。出海已從"可選項"變成了"必選項"。

但下半場比的不再是誰開得快，而是誰活得久。

從各家擴張計劃看，子彈還在飛：蜜雪冰城2026年計劃海外新開1100家門店，三年目標海外破萬店；霸王茶姬2026年計劃海外新增約200家，進軍韓國、清邁、巴厘島；奈雪也在加速推進海外布局——數字在膨脹，但真正決定勝負的只有三項能力：供應鏈的全球復制能力、產品的本地化適配能力、品牌的文化穿透能力。

蜜雪冰城在印尼推出"椰香斑斕雪頂"、在越南推出"煉乳珍珠奶茶"（甜度比國內高20%），差評率大幅下降——這是本地化適配的勝利。霸王茶姬在新加坡聯合旅游局開辦茶文化展覽《茶苑夢》、在東南亞五國與Hello Kitty聯名——這是文化穿透的嘗試。奈雪在紐約以"小綠瓶"等健康茶飲為主打——這是從"賣奶茶"到"賣生活方式"的轉型信號。

中國茶飲出海的終局，不應是商業模式的簡單輸出，而是用一杯茶重新定義"中國品牌"的全球形象。國內的7元奶茶是殘酷的存量博弈，海外的高溢價是稀缺性帶來的增量紅利——但稀缺不會永遠存在。當海外門店密度接近國內水平時，今天的價格戰就會在海外重演。

而窗口期正在收窄，誰能在這個窗口期完成從"賣產品"到"輸出生活方式"的跨越，誰才能真正把"中國茶"變成"世界的茶"。而那些把出海當成"國內卷不動了換個地方卷"的品牌——它們的結局，已經在蜜雪冰城那428家關閉的門店里寫好了。