農銀匯理員工驚爆“自購”血淚史！總經理孫建坤知道嗎？

“知道有多少是員工自己買的嗎？虧的都是員工的血汗錢啊！”

前幾天，有財經博主在聊農銀匯理基金的文章底下，有人回復了這么一條留言。這條留言到底是農行的人發的，還是農銀匯理內部員工發的？

咱們無從考證。但順著這個話頭，去翻了一圈公開數據，看完之后，我們只能說，這畫面屬實有點尷尬，甚至讓人有點心酸。

6月6日，農銀匯理基金官宣換帥，孫建坤正式接替程昆出任公司總經理。孫建坤是一位典型的“農行體系內循環”高管，他自2005年加入中國農業銀行，深耕銀行資金營運與金融市場部十余年，后擔任農銀理財副總裁，并于2026年3月轉任農銀匯理黨委副書記。

然而，面對這位履歷光鮮的“新帥”，市場卻充滿質疑。孫建坤的核心履歷集中在銀行理財、固定收益與大類資產配置，這與農銀匯理當前最急需解決的“權益投研短板”嚴重錯位。讓一位深諳銀行理財邏輯的“固收老將”去帶領一家亟待補強主動權益短板的公募，無異于“錯位指揮”，難以真正激發權益團隊的投研銳度。

更深層的擔憂在于，此次人事調整延續了農銀匯理高度同質化的“體制內循環”模式。公募基金行業拼的是狼性文化與市場化人才，而孫建坤作為體制內出身的高管，能否打破銀行系公募僵化的薪酬與激勵機制，吸引并留住頂尖的投研人才，是個巨大的問號。

在農銀匯理近年來面臨核心投研人才流失、權益產品規模大幅縮水、凈利潤連續下滑的困境下，單純依靠更換一位來自母行體系的“守成者”，試圖用加強“產品適配性”來扭轉頹勢，恐怕難以觸及根本。若無法從根本上重塑投研文化與市場化基因，這場換帥或許只是一次平穩的“關起門來的人事演習”，難以帶領農銀匯理走出當下的發展泥潭。

說實話，真的很心疼農銀匯理的員工。按理說，基金公司員工自購自家產品，那是利益捆綁、信心滿滿的好事兒。但農銀匯理確實有點對不住自己的員工，不少基金虧得那叫一個慘烈。

咱們先看一組數據。截至2025年底，農銀匯理旗下147只類混合基金里，有114只都有員工持有的記錄。從2021年到2025年，員工持有份額從872萬份一路飆升到近2000萬份。

大家要知道，這幾年市場行情可不算好，而且銀行系公募普遍是“固收強、權益弱”。你猜農銀匯理的員工主要買的是啥？不是穩健的固收，而是主動權益基金！這誰能想到？

但市場環境差，加上農銀匯理主動權益實力確實拉胯，被員工重倉的這些主動權益基金，業績普遍慘不忍睹。

2025年底員工持有份額最多的5只偏股混合型基金里，有3只虧得慘不忍睹，剩下4只的同類排名也全在下游或者末尾。

連FOF這種主打穩健的產品，農銀匯理的員工也全員踩坑。11只FOF里有8只被員工持有，6只養老目標FOF更是全員參與。結果呢？4只在虧，5只收益僅個位數，表現最差的排名倒數第二。這排名，簡直沒眼看。

說完整體，咱們再來看看單只基金，估計聽完血壓都得往上飆。

員工持有最多、虧損也最重的偏股混合型基金，叫“農銀創新成長混合”。

這只基金的基金經理叫谷超，人家可是農銀匯理投資部的副總經理！目前他參與管理5只基金，5只全部虧損嚴重，排名全線倒數。在基金吧里，投資者對他的“問候”簡直不絕于耳。

這只基金的持有人從1.2萬戶跑到了只剩5000戶，個人持有份額從2.59億份縮水到1.54億份。散戶都在用腳投票，但農銀匯理的員工卻在默默地補倉，持有份額從101萬份加到了166萬份。這真得評個“中國好員工”獎了。

更離譜的是什么？就谷超這業績，農銀匯理今年年初居然又給他發了一只新基金——“農銀致遠價值混合”。成立才141天，已經虧了11%，在5000多只基金里排到了第3989位。果不其然，員工們繼續來捧場，又買了69萬份。

你以為只有谷超這樣？太天真了。農銀匯理員工持有最多的基金叫“農銀國企改革混合”，員工持有約206萬份，占比高達6.01%。這只基金的基金經理叫張峰，作為投資總監，管理基金超過10年，算是農銀匯理權益投資的“扛把子”了。

但這個“扛把子”也翻車了。他管理的旗艦產品“農銀策略收益混合”，成立5年累計虧損超20億元，成立以來總收益率-22.20%，跑輸業績基準24個百分點。

從2021年的規模峰值近80億，一路斷崖式縮水到27億多。員工持有份額更是從成立之初的102萬份，近乎“腳踝斬”到了僅剩24萬份。連投資總監都這樣，員工還能指望誰？

其實，員工自購基金本意是好的，代表公司上下利益捆綁。但當員工真金白銀地買了，結果被市場反復暴打，基金公司甚至還出現種種迷惑行為，這就沒法解釋了。從表象上看，說把員工當“韭菜”割都不為過。

為什么農銀匯理的權益投資會爛成這樣？結合近期的報道來看，這背后暴露出的是公司管理層在戰略和投研體系上的多重致命問題。

首先，是投研體系的嚴重斷層和策略滯后。張峰這種老將，投資策略還停留在幾年前，重倉白酒、保險等昔日“明星股”，在市場風格早就轉變的情況下，依然抱著老黃歷不撒手。

面對這種長期的巨額虧損，管理層不僅沒有及時干預調整，反而在老將黯然離場后，讓公募經驗不足兩年的“新人”高晗去接手這個虧損幾十億的“爛攤子”。這到底是培養新生代，還是內部核心人才已經青黃不接、投研體系亮起了紅燈？

其次，是管理層戰略定位的嚴重偏差。自2021年明星基金經理趙詣離職后，農銀匯理的權益業務就一路下行。但現任管理層不僅沒有及時調整戰略，反而選擇收縮權益業務，重返“固收+貨幣基金”的老路。

數據顯示，農銀匯理權益產品規模從2021年的754億驟降至2025年的346億，蒸發了54%。更可笑的是，在行業ETF規模突破6萬億的浪潮下，農銀匯理竟然“掛零”，直到2026年5月才慢吞吞地申報了第一只ETF產品，完美錯失數萬億的市場增量。

最后，是規模縮水引發的惡性循環。基金長期業績不佳，導致投資者流失、規模縮水；而規模縮水又削弱了產品的防御能力，讓基金經理在調倉時面臨更大的流動性壓力，最終導致業績繼續虧損。在這個惡性循環里，基民的血汗錢在蒸發，而基金公司卻躺賺管理費。

說到底，農銀匯理現在的困境，本質上是一家“含著金湯匙出生”的銀行系公募，在行業變遷中迷失了方向。背靠農行這個強大的渠道王牌，掩蓋了自身投研能力的不足。但渠道是把雙刃劍，如果無法將市場化投研能力不足、產品競爭力偏弱的問題解決，再強大的渠道優勢也難以轉化為長期的增長動力。

員工的信任不是用來被辜負的，員工的錢也不是用來被虧損的。基金凈值可以修復，排名可以回升，但人心一旦涼了，想再熱起來就不容易了。對于農銀匯理來說，如果不能真正痛定思痛，完成從“靠天吃飯”到“憑本事賺錢”的蛻變，這場信任危機，恐怕才剛剛開始。