當618不再同質化：京東如何構建新的增長底盤

零售的下一階段，京東的答案是“確定性”。

作者|王鐵梅

編輯|楊舟

隨著618已經接近尾聲，有電商從業者告訴「市象」，今年618，他們咂摸出了一些不一樣的滋味。

“過去幾年，一個品牌想在大促里拿成績，路子其實差不太多，要么砸錢從站外引流，要么在各個平臺間反復試錯，還得在價格戰里硬擠出一塊空間。”一位小家電行業電商從業者表示，大促對他們而言，更像在賭一次短期爆發，銷量忽高忽低是常有的事。

但今年，光從各家平臺發出的戰報，已經能看出明顯的不同。

淘天的戰報和話題，越來越多地集中在“新品爆發”和“會員復購”上，希望能有更多的回頭客光顧；抖音則更側重達人和貨架的配合上，同時也在使勁往源頭產業帶扎，希望內容電商的流量能更持久、更沉淀。

不少大品牌和中小商家今年在乎的，已經不是一次性曝光能帶來多少瞬時銷量，而是復購怎么樣，整體投入產出比劃不劃算。增長不再主要靠某一個爆點來拉動，于是，平臺之間承接能力的差距成為重點。

與其他平臺不同，京東試圖反復傳遞出的一個核心詞，是“確定性”。

京東618全周期戰報中公布了一組很關鍵的數據：品牌重磅新品發布數量同比增長超5倍，參與618的中小新商數量同比增長超62%，超3000個首次參加京東618的新商家成交額破百萬。

對品牌和商家來說，京東更像一個“把生意穩住”的平臺。商家真正能夠在京東的線上線下協同中受益，線上讓帶電品類和日用百貨互相帶動，線下聯動門店和即時零售場景，在整個經營周期里持續看到訂單累積、放大。讓增長不只表現為一個沖高的峰值，而是一條持續向上的軌跡。

品牌商家需要“確定性”

“不改變不行了，一到大促，經常各個平臺忙活兩個月，最后一算賬，發現只有數據好看，利潤不僅沒有，甚至虧損。今年必須改變策略。”一位電商從業者向「市象」表示，這種“看起來增長、實際不賺錢”的情況，在往年大促中相當普遍。

過去幾年，電商大促的玩法幾乎形成了一種固定套路。商家砸錢買流量，或者直播間拼低價，沖刺單場活動的銷量爆發。但今年618，行業風向發生了明顯變化：發現流量玩法不賺錢之后，許多品牌開始主動把部分預算往回撤，重新投向貨架電商。

今年618期間的行業調研顯示，部分頭部品牌在天貓、京東等貨架平臺的預算提升了5%到15%。與此同時，三只松鼠調整了相關運營策略；韓束、藍月亮等品牌也重新分配了預算，將更多精力投向官方旗艦店運營。

商家要的不再是一次性的曝光，而是能把生意安穩做下去的基礎。在這個回流的過程中，平臺承接能力的差異被直接放大，京東在此刻顯現出了區別于以往的增長韌性。

市場此前一直有個成見，認為貨架電商的流量已經觸頂。但今年的數據有些反直覺：行業數據顯示，2026年第一季度，京東活躍用戶數增長領跑行業；618上半程，其流量同比增長達到了31.6%。這說明消費者在經歷了多平臺的低價套路和沖動消費后，出于對商品豐富度及履約質量的務實考量，也正在向京東回流。

用戶回流的紅利很清晰，618全周期數據顯示，品牌重磅新品發布數量同比增長超5倍，參與618的中小新商數量同比增長超62%，超3000個首次參加京東618的新商家成交額破百萬。像前期主動調整策略的藍月亮和參半，都在今年京東618開門紅沖進了銷售榜前十。尤其是曾高度依賴單一流量渠道的參半，在入駐京東后實現了年銷破億，復購率達到行業平均水平的近兩倍。

拋開熱鬧的促銷口號，京東能給品牌提供的，其實最核心的只有三個字：確定性。作為中國第一大品牌電商平臺，京東能夠為品牌商家提供穩定日銷、最好的品牌建設、最高的商品全生命周期回報率。

這種全生命周期的回報率，也直接體現在后端的復購黏性與履約成本控制上。以營養保健品為例，這個品類多為沖動下單，30天復購率通常不到5%；但在京東健康，品牌用戶的年度復購率能達到55%。同時，平臺穩定的物流和售后體系直接降低了商家損耗，例如京東健康合作品牌的萬單求助率同比下降了21%。

企業最怕的其實是經營上的大起大落。大品牌需要保住利潤底線，中小商家需要確定的存活空間。京東通過提供穩定的復購機制和可靠的履約體系，把一次性的流量轉化成了長期的買賣。這也是商家回流的原因，在當下的商業環境中，誰能把成交一點點“磨出來”，誰能把波動降到最低，誰就是市場的基本盤。

平臺需要多品類

外界對京東的一個典型認知，是更多依賴3C數碼、家電等高客單、強標準化品類來支撐基本盤。

從數據來看，這種印象并非沒有依據。艾瑞咨詢報告顯示，618期間，3C數碼品類下京東以60.5%的銷售額占比領跑，家電品類京東以52.7%穩居首位，在整體競爭激烈的環境下，這兩個核心品類仍然穩固基本盤。

3C數碼和家電本身也有著試錯成本高、依賴重資產的倉儲網絡和“送裝一體”等服務的特征，京東通過十年以上時間建立的物理壁壘，并非其他平臺單純依靠流量倒灌或短期補貼就能輕易撬動。

但當平臺進入更成熟的增長階段，僅依靠傳統核心品類支撐整體增長，空間天然會逐步收窄。今年618的數據顯示，京東的整體結構正在發生變化：從“傳統優勢品類貢獻大部分增長”，逐步走向“更多品類共同貢獻增長”。

最明顯的突破發生在日用百貨品類。艾瑞咨詢報告顯示，今年618，日用百貨品類，京東以37.2%的銷售額占比和18%的同比增速領跑。

京東在一些過去并非強項的品類上實現增長，關鍵是在3C、家電等核心品類中長期形成的物流和履約能力，正在被復用到更多品類中，從而帶動整體增長擴展。

日用百貨，如紙巾、洗衣液、米面糧油等等，屬于典型的高頻剛需，但這類商品往往體積大、重量沉、客單價偏低。品牌方在純流量平臺銷售時，面臨的最大痛點就是單票快遞成本高企，吞噬利潤。而京東的“倉配一體”模式，能夠把這些重貨提前分布到離消費者最近的區域倉，大幅攤薄了履約成本。

以紙巾品牌德佑為例，濕廁紙和濕巾屬于低毛利、高重量商品，但其在入駐京東的4年間，體量迅速突破了6億元。這證明了京東的重資產供應鏈不僅能有效運轉高價值大件，也能在微利的日百品類中幫商家摳出利潤空間。

與此同時，珠寶首飾、寵物、運動戶外等新品類也在京東實現了領跑增長。這是“用戶信任資產的平移”。當一個消費者習慣了在京東購買幾千元的手機、體驗了次日達和極簡的退換貨服務后，這種對平臺保真度及履約確定性的信任，自然會延伸到其他高價值品類。

透過這些品類變化，可以看出，京東的品類結構不是孤立的“強項穩固”，而是進入了“以基礎設施帶動新邊界”的階段；不再只是依靠3C和家電的既有優勢，而是將這些品類中積累的供應鏈能力和用戶信任，延伸到了更多品類經營中。

當越來越多的品類在這個底盤上長出來，京東的整體增長就不再依賴單一結構，而是變得更加均衡和具有延展性。

線下場景成為第二增長曲線

電商似乎一直是一個完全依賴線上的行業，用戶在App上下單，平臺在背后把商品調配、配送和履約完成。“線上下單、后臺履約”的確支撐了電商的快速擴張，但隨著線上流量增長放緩，單純依靠新增用戶和流量拉動規模的空間開始變小，增長也逐漸不如過去那么順滑。

面對這一現實，京東正在通過打破線上與線下的物理邊界，試圖將“線下場景”從補充渠道，轉化為與線上貨架并行的第二條增長曲線。

這種業務邊界的擴展，最直觀的表現是門店數量和業態的增加。京東希望打造的，是線下實體不再只是傳統意義上的銷售終端，而是同時承擔了展示、體驗、交易和即時服務的多重功能。

數據對此給了回答。今年618期間，京東MALL整體客流同比提升22%，訂單量同比增長32%。超5800家3C數碼門店訂單量同比增長超100%，客流量同比增長超3倍。京東奧萊全國門店整體成交額同比增長110%。京東大藥房自營門店到店人次同比增長近5倍，京東健康體檢中心父母體檢到檢金額同比增長近2倍；京東醫美線下自營診所訂單數環比增長翻倍。京東養車的超4000家門店和超4萬家三方合作店，總進店車輛數同比增長超50%。京東佳寶超市在港門店突破100家，618期間銷售額同比增長52%。京東折扣超市米面糧油等民生剛需品熱銷，藍莓、金枕榴蓮、豬肋排環比增長均超100%。

不難看出，高頻的本地生活與服務消費需求，正在被有效轉化為實際的業務增量，線下正在成為零售系統不可或缺的一部分。

其中，京東MALL是線下布局中最有代表性的一個樣本。6月12日上海首店、6月18日香港首店雙店齊開，京東MALL門店規模突破30家，圓滿完成全國核心高線城市戰略布局。

在當前的行業環境下，京東這種逆勢重投線下大店的動作，并非盲目鋪攤子，而是希望通過更密集的線下觸點，承接需要體驗和決策周期更長的消費需求。

更重要的一點在于，京東做線下并不只是“多開幾家店”，而是試圖把線下納入同一套零售體系中運行。門店不再是獨立的銷售終端，而是和線上平臺的流量、商品、庫存、物流以及會員體系打通。

用戶可以在線上完成了解和選擇，到線下體驗實物，也可以在門店直接下單，再由同一套履約體系完成配送。這樣一來，線下不再是一個獨立渠道，變成了零售網絡中的一個節點。

與此同時，京東的線下布局也在不同市場同步推進。從國內門店網絡的持續加密，到香港灣仔首店開業以及港澳本地服務的擴展，再到Joybuy在歐洲多個國家推出促銷活動，不同市場采取了不同的推進方式：國內以門店密度為主，港澳強化本地服務，海外則以試點和探索為主。

如果放在增長結構中來看，京東過去的增長主要還是依賴線上貨架帶來的交易規模。但現在，線下的即時消費、到店服務，以及家電數碼線下體驗等，也在帶來增量。這些消費場景更貼近日常生活，也更容易帶來重復購買。

從京東的改變不難看出，當增長不再只依賴線上流量的擴張，電商平臺的競爭也需要回到經營本身。