如何理解追覓這輪產業聚焦的邏輯

6月18日，追覓科技完成了新一輪核心戰略調整，宣布聚焦智能家庭、戶外庭院、智能出行、具身智能四大核心賽道。

隨著此次調整幾乎同時公布的，還有一組數據：2026年1-5月，追覓主營業務同比增長80%，延續了自成立以來連續九年營收高速增長的態勢，截至目前，追覓全球門店數量已突破10000家，銷售與服務網絡覆蓋120多個國家和地區。

按照IDC統計的數據，今年一季度，追覓掃地機器人拿下了全球銷量和銷額的雙第一；洗地機全球累計出貨量已超過1000萬臺，在近20個國家及地區位居市場頭部；吸塵器全球累計出貨量也已突破1500萬臺。

如果把幾組信息放在一起，對比是鮮明的：這家幾乎在所有指標上都處于歷史最佳狀態的公司，正在主動調整自己的戰線。

這種反差感讓外界產生了極大的關注，但更有關注價值的，應該是這次調整中的一些微小細節，以及這種反差背后的行事邏輯。

我們不妨從業務狀態、時間節點和資源配置這三個層面，把這件事拆開來看看。

鋪得開和收得攏，是同一套打法的兩個階段

追覓前些年能在數十個賽道上同時快速鋪開，靠的是一個關鍵詞：復用性。

追覓掌握著行業最核心的底層能力，高速數字馬達、自研芯片、智能算法這些技術本身具備很強的跨品類復用性。而從技術向產品衍生，從掃地機器人擴展到洗地機、吸塵器、再到更遠的品類，技術遷移的成本相對可控，性價比極高。

但“能鋪”和“一直鋪”是兩回事，一家公司技術足夠通用時，在早期階段用較低的邊際成本去嘗試不同方向，邏輯上完全成立；但一旦驗證周期走完，哪些賽道有真實的用戶需求和商業空間、哪些只是技術上的“可以做”，就會變得逐漸清晰。

這套邏輯其實并不新鮮，國內不少科技公司都走過類似的路。

2023年阿里巴巴做了一次影響很大的組織重構，就是“1+6+N”，把電商、云、文娛等業務拆成相對獨立的板塊，各自獨立核算，甚至探索獨立上市的路徑，這本質上就是規模做到一定體量之后，用更清晰的邊界去提升每個業務自身的發展效率，而后來阿里也根據市場變化做出過新的調整，“1+6+N”也逐步退出了舞臺，這就說明企業組織形態本來就需要跟著發展階段動態校準，沒有哪種結構能一次定型用到底。

美的方洪波主動砍掉了一批效率不高的產品線和冗余的子公司編制，把資源重新收回到家電主業，以及后來明確下來的樓宇科技、機器人與自動化、新能源等幾個核心事業群上。這次收斂之后，美的反而走出了更穩定的增長曲線。騰訊也是如此，2018年的“930變革”把分散在各個事業群里重復建設、彼此賽馬的業務整合起來，組建了專門的云與智慧產業事業群，當時外界也有過類似的疑問，擔心整合會拖慢節奏，但回頭看，這次整合恰恰是騰訊在產業互聯網賽道站穩腳步的起點。

說這些就是想表達一個簡單的判斷：鋪的廣，是企業早期驗證方向的合理打法；收得攏，是規模做大之后提升整體效率的合理選擇。幾乎所有走到一定規模的科技公司，都會在某個節點完成這個選擇，差別只有時間的早晚和方式是否果斷。

而追覓這次選擇聚焦四大賽道，也可以放到同樣的坐標系中來理解。

事實上，從追覓過往的一些公開表態也能看出這套邏輯早就有跡可循。俞浩在接受媒體采訪時曾說過：追覓希望用最小的試錯成本，對各種業務可能性進行快速驗證、持續迭代修正，這比直接把一個沒驗證過的產品倉促推向市場要穩妥得多。

此外，每個業務在不同階段都設有明確的試錯成本上限，新業務從立項起就帶著退出機制，而不是無限期投入。資金層面看，追覓內部對孵化業務的資金支持也設過清晰的時間表，借款支持逐月遞減，到了既定節點如果某個業務還無法實現自負盈虧，自然就會退出。

如果把這些信息和這次業務調整放在一起對照，不難發現時間點和邏輯其實是吻合的，此次調整顯然更像是按計劃走到了一個既定的節點，而非臨時起意的規劃。

618這個時間點，選的有講究

現在提起“618”，大家的第一反應都是電商的購物節大促，但其實放在企業管理的節奏來看，這個時間點是很講究的。

618正好卡在年中，是大多數企業做半年復盤、校準下半年打法的慣常窗口，追覓過去幾年的動作也一直踩在這個節奏上：2023年6月，提出了“三年三個第一”的目標，為接下來兩三年定了調；2024年6月，追覓入選胡潤全球獨角獸榜，全球化布局在這個階段全面提速；2025年6月，南京全品類旗艦店開業，標志著追覓從智能清潔向全屋家電的邊界拓展正式落地。

可以說每年的6月追覓都有一個相對大的動作，有時是戰略表態，有時是業務延伸，有時是組織調整，雖然形式和方向不同，但“在年中這個時間點做階段性總結和下一階段部署”這件事本身是一以貫之的。

另一個讓這個時間點顯得順暢的，是聲量上的配合。3月份的AWE展會上，追覓已經把“人車家天地”的技術生態做了一次相對完整的展示，智能清潔、大家電、機器人等多條產品線該露的面基本都露過了，該釋放的信息也基本釋放完了。

一家公司在上半年密集地對外發布技術成果和產品矩陣，到了年中把節奏慢下來，轉而把精力收回來打磨已經驗證過的核心賽道，是大多數科技公司在產品周期里都會經歷的一種節奏切換，不需要額外的契機去推動。

而主業當下的狀態，更是讓這次調整具有說服力。連續九年增長、前五個月營收同比漲了80%、全球門店破萬、IDC三項數據全球第一。幾個指標放在一起，說明追覓現在并不是在業績承壓的情況下被動調整，恰恰相反，是在主業處于歷史最好狀態的時候主動做聚焦。

什么時候收、收到什么程度，主動權始終握在自己的手里，而不是被外部環境推著走。放在更長的周期里看，一家公司能在主營業務成績最好的時候作出聚焦的決定，也代表著它對自己的戰略節奏有足夠清晰的判斷，這本身也是企業逐漸走向成熟的一種體現。

聚焦的另一面，是重新配置

這次調整里最容易被誤讀的一點，是把“聚焦”粗暴地理解成“全面收緊”。

要想全面和客觀地評價一家企業的業務調整，最重要的是看調整前后，它把資源分別流向了哪里。

如果我們把追覓核心賽道的資源拎出來看，情況就會清晰很多。

眾所周知，追覓做得最成功的產品，也就是賺錢/增長最快的業務，是掃地機器人、洗地機、以及戶外割草機。這一次的調整，最終也是收歸到智能家庭、戶外庭院、智能出行、具身智能這四大板塊。其中智能出行和具身智能是面向更長周期的前瞻布局，是押注未來的方向，而智能家庭和戶外庭院作為持續產生收入和利潤的基本盤，是繼續鞏固當前的勝利果實，也正對應了上述幾塊業務。

根據公開報道，追覓對智能清潔板塊的表態是“將持續推進，并投入更多資源”。智能家庭、戶外庭院這些已經跑通了的板塊，研發投入和全球渠道鋪設的節奏都沒有放慢，反而還將繼續提速。這足以說明，本輪調整本質上是一次“有沖有?！钡馁Y源再配置。

在主營業務上，在被驗證過的確定性增長點上，繼續加大資源傾斜，這是“沖”；而在手機、汽車、芯片這類重資產、長周期、需要時間來爬坡和驗證的方向上，將商業化節奏放緩，等于給了它們一個更健康的節奏和土壤，這是“?！薄?/p>

不少成熟科技公司都設有類似貝爾實驗室、谷歌X那樣的預研機構，核心思路就是讓需要長期投入的基礎技術研究，不被季度回報和短期KPI裹住手腳，反而能更扎實地往前走。

而在“沖”與“保”的背后，組織形態也在同步變化。

在業務廣泛驗證的階段，追覓采用的是“多孵化器并行、多BU獨立核算”的組織形態，這種形態的特點是用相對分散的組織密度，去換取更大的驗證面，這也是為什么追覓能在幾年時間里快速摸清楚幾十個賽道里哪些真正跑得通。

而當四大賽道被確認之后，組織形態自然需要從“分散驗證”切換到“集中執行”。這個切換帶來的直接結果是，資源和人才會向四大賽道重新篩選和聚攏，留下來的每個方向能拿到的人均資源、人均決策權重，都會比驗證階段更高。對一線團隊而言，這意味著更聚焦的戰場和更充足的彈藥。

因此，把追覓上面的這三個動作并置在一起，就不難理解這次調整的真正意圖，那就是把資源從分散的棋盤上收回來，集中投到能形成復利的地方。這既是一次效率層面的優化，也是在為后續沖擊更全球化和高端化的市場鋪路。

現在再回過頭來看追覓的這輪調整，無論是業務聚焦、節點選擇還是資源重配，背后的共通之處在于：決策有據、進退自如、適時且適度。

在行業形色寡淡、冷冷清清的時期，它高調張揚地四面出擊、以最低的成本來試錯和拓展邊界，外界驚呼它帶來了一種“上行期的美”；而在業績最好、多項指標創歷史新高的人聲鼎沸處，它又選擇了主動收窄戰線。這足以說明這家企業和它的創始人身上，具有一個在成功者身上反倒更鮮見的閃光點：清醒。

他們很清楚試錯期地邊界在哪里，具有參考價值的考核節點在哪里，調整的時機和尺度又在哪里，這些都是過去幾年逐漸沉淀下來的管理慣性。

我們總說“長期主義”，但它常常被狹義地理解為“找到一條路就咬死不放棄”。其實像追覓這樣，在不同的行業周期和企業階段，有節奏的變換打法和調整步伐，但依然有著一以貫之清晰的依據和路徑、且每每都能取得超出外界預期的成績，反倒更接近所謂的“長期主義”在企業現實的生產和經營應該是怎樣的一種狀態。

*題圖及文中配圖來源于網絡。