跌掉一個Adidas后，耐克才發現：消費者不再為“鉤子”買單 | Morketing洞察

文 | 王志康Joe

2026年6月初，耐克又一次被推到了輿論中心。

社交平臺上，一條消息迅速發酵：耐克市值幾乎蒸發掉了一個阿迪達斯。這句話聽起來有點夸張，但數字擺在眼前。彼時，耐克股價已經跌到42.98美元，市值約636億美元。對比2025年底超過940億美元的階段高點，不到半年時間，耐克市值蒸發約304億美元。這個體量，幾乎相當于老對手阿迪達斯的全部身家。

資本市場的反應，往往比消費者的感受來得更快。但這一次，兩者幾乎同時給出了答案。

同期財報顯示，耐克全球營收113億美元，同比只是勉強持平；凈利潤卻暴跌35%，降到5.2億美元；毛利率降至40.2%，已經連續第六個季度收縮。

換句話說，耐克并不是完全賣不動了，而是賣得越來越辛苦，賺得越來越少。

更有沖擊力的畫面發生在線下。一雙原價899元的耐克運動鞋，打到429元，擺在奧萊貨架上，依然少人問津?！澳涂苏诒幌M者拋棄”的話題，也同步沖上微博熱搜。

真正讓耐克管理層感到壓力的，是大中華區持續失速。

這個曾經被視為耐克現金奶牛的市場，從2017年開始連續五年保持雙位數增長。但現在，它已經連續七個季度營收負增長。2026財年第二季度，大中華區營收重挫17%，利潤腰斬49%；第三季度又下滑10%。管理層甚至承認，下一季度可能還會下滑接近20%。

從2021財年大中華區營收82.9億美元的歷史高點，到今天奧萊貨架上堆積如山的打折鞋，耐克只用了不到五年。

問題并不是某一雙鞋賣不動，也不是某一次營銷沒做好。把時間線拉長來看，過去五年里，耐克在產品、渠道、品牌和用戶關系上，幾乎每一環都發生了變化。一個個小問題疊在一起，最終變成了今天的困局。

創新慢下來之后，

消費者少了一個非買不可的理由

耐克過去最值錢的東西，不只是那個鉤子，而是它不斷制造“下一代產品”的能力。

很長一段時間里，耐克的產品力就是它的定價權。1987年，Air Max第一次把氣墊露在外面，讓消費者直觀看到“科技感”；2000年，Shox彈簧柱撐起了一個時代；2010年，Flyknit編織技術重新定義了鞋面工藝；到了2017年，Vaporfly跑鞋系列靠著ZoomX泡棉和碳板，在專業跑圈建立起壓倒性優勢。

那時候，一雙Vaporfly賣到1600元，照樣有人搶。消費者愿意為它買單，不只是因為它是耐克，而是因為它真的讓人感覺到：這雙鞋不一樣。

那是一個耐克出什么，市場就愿意買什么的時代。

但轉折大約發生在2021年前后。這一年，耐克動作很多。它收購了虛擬鞋公司RTFKT，發布了Air Zoom GT系列，試圖把品牌觸角延伸到虛擬世界；同時，公司內部也在大規模裁員、重組專業運動部門，甚至解散部分設計團隊。

從表面看，耐克并沒有停止折騰。但問題是，真正能讓消費者感知到的產品創新，開始變少了。有分析師當時就指出，耐克在北美市場的“酷感”正在下降，它不再是年輕人心中排名第一的酷品牌。緊接著，疫情打亂供應鏈，耐克又從庫存不足，一下子跳到庫存過剩。

壓力之下，公司很快找到了一條更省力的路：給經典款換配色。

Air Force 1、Air Jordan 1、Dunk，這些誕生于上世紀八九十年代的鞋款，本來就是耐克最有群眾基礎的資產。再加上潮流文化、明星帶貨、二級市場炒作，只要換個顏色、換個聯名，就能快速制造熱度。

這套打法實在太順手了。順手到耐克越來越依賴它，順手到資源開始從真正的技術研發，轉向怎么更快賣出更多復刻款。

2023年，僅AJ1一種鞋型就賣出了超過1200萬雙。同年，分析師Sam Poser直言：耐克沒有任何新意。彭博專欄作家也指出，耐克與轉售市場共生關系吹起的潮鞋泡沫正在破滅。國信證券在2025年的研報中也回溯指出，2022年至2023年，耐克產品端已經因為過度依賴經典款埋下隱憂。

最直接的變化，體現在轉售價格上。

以Air Jordan 1高幫為例，2020年它的轉售價格還可以比原價高出61%。到了2023年，已經比入手價低了2%。從溢價到折價，中間隔著的不只是市場情緒變化，更是消費者對產品新鮮感的流失。

到了2024年，耐克的創新危機幾乎成了公開話題。

那一年，耐克全年營收只增長了1%，第四季度還下跌2%。財報發布后，股價一度暴跌超過20%，市值蒸發掉270多億美元。耐克推出了Air Max Dn，使用Dynamic Air新技術，但市場反響遠遠沒有當年Vaporfly那樣轟動。

到了2025年，耐克CEO賀雁峰在接受《華爾街日報》專訪時也承認，過度銷售經典鞋款，嚴重稀釋了品牌的稀缺性和酷勁。他點名Air Jordan 1、Air Force 1和Dunk三款鞋，承認大量“倒貨”的策略，正在消耗耐克最珍貴的品牌資產。

這其實是一個很危險的信號。

一個靠創新建立優勢的品牌，一旦開始靠經典款維持增長，就會慢慢進入一個循環：經典款越好賣，公司越不愿意冒險；越不愿意冒險，新產品越難出圈；新產品越難出圈，公司就越依賴經典款。

最后，經典款也會被賣穿。

當然，耐克并不是完全沒有亮點。2024年，它和美國時尚品牌Bode合作推出薄底鞋Astro Grabber，市場反饋不錯；2025年，基于神經科學研發的Nike Mind系列首款產品Mind 001一度全球售罄，CEO還宣布要把產量翻倍，以滿足超過200萬消費者的需求；2026年初，耐克又公開展示了多色3D打印的Air Max 1000原型鞋，并重塑ACG品牌，把全球首家旗艦店放在北京三里屯。

這些動作都說明，耐克仍然有創新的能力。

但問題在于，這些亮點太分散，像零星火花，沒有形成一條清晰的產品主線。Astro Grabber沒有持續跟進，Mind 001很快被仿制品沖擊，Air Max 1000和ACG旗艦店也還沒有真正轉化成可觀的銷售增長。

整個2025財年，耐克營收從514億美元滑落至463億美元，下滑約10%。這意味著，局部產品的熱鬧，并沒有改變整體業務的下行。

更麻煩的是，競爭對手正在用非常清晰的產品辨識度搶走市場。

昂跑靠鞋底那排標志性的鏤空孔洞，在2025年實現全年凈銷售額30.14億瑞士法郎，約合38.67億美元，同比增長30%；亞太區域凈銷售額更是同比暴增96.4%。Hoka靠厚底緩震科技打出辨識度，四年營收從約2億美元飆到22.33億美元。阿迪達斯踩準復古風潮，Samba系列2023年銷售額同比增長超過20倍。

這幾個品牌打法不同，但共同點很明顯：消費者一眼就能認出它們。

反過來看耐克，過去五年在全新鞋款上顯得乏善可陳。Air Max Dn的Dynamic Air技術，在消費者眼里更像是Air Max系列的一次常規更新；KD 17被指出直接借用了1998年Air Max Plus的經典輪廓；LeBron系列簽名鞋的設計語言也越來越陳舊，逐漸向休閑鞋靠攏。

當新品需要消費者仔細對比才能發現變化時，信任就會開始流失。

耐克過去最強的地方，是它能告訴消費者：這是未來。現在，越來越多消費者感受到的卻是：這好像只是過去的另一種配色。

DTC本來是提效工具，

后來變成了庫存壓力

如果說產品創新放緩，是耐克吸引力變弱的開始，那么渠道策略的激進轉型，則讓這個問題被迅速放大。

2020年，時任CEO唐若修強力推進DTC戰略，也就是Direct to Customer，直接面向消費者銷售。這套策略的邏輯很清楚：繞過中間商，品牌自己掌握價格、庫存和用戶數據。簡單說，就是減少依賴經銷商，多把貨賣到自己的官網、App和直營門店里。

在疫情期間，這套打法確實很有效。

消費者大量轉向線上購物，品牌也更愿意直接經營用戶。到2023財年，耐克DTC銷售額占總收入的比例，已經從2020年的24%漲到44%。

從財報上看，這是一條更高效、更先進的路。

但問題是，耐克太大了。它不是一個只賣幾款爆品的小品牌，而是一個覆蓋跑鞋、籃球鞋、休閑鞋、訓練鞋、服裝等數千個品類的巨型公司。過去，經銷商體系其實幫耐克分擔了大量庫存壓力。哪款鞋好賣，哪款鞋難賣，渠道商會在一線承擔一部分風險，也會提供更細碎的市場反饋。

DTC之后，這些壓力被耐克更多收回自己手里。一開始看，是效率提升；時間一長，就變成庫存集中。

2022年8月，問題爆發。耐克庫存同比暴增44%，達到97億美元。供應鏈恢復正常后，大量在途商品集中到貨；與此同時，消費者需求開始放緩；再加上DTC轉型后經銷商分擔風險的能力下降，三重壓力疊加，滯銷貨全堆回了耐克自己的倉庫。

貨堆在那里，就只能降價。

從2021年到2025年，耐克在大中華區的平均折扣率從約15%一路漲到30%，大促期間部分品類折扣甚至超過50%。平均客單價也從450元左右降到350元左右。原價899元的鞋打到429元，就是這種常態化促銷的一個縮影。

短期看，打折可以清庫存；長期看，打折會傷品牌。

消費者一旦習慣了五折的耐克，就很難再為正價耐克買單。更嚴重的是，折扣不僅會影響老款，也會影響新品。因為用戶會形成一種預期：反正過段時間就會便宜。

這時，耐克的定價權就被自己削弱了。耐克前營銷主管Massimo Giunco在2024年復盤時指出，激進DTC至少帶來了三重后果。

第一，轉型過程中，基于產品類別的團隊被解散，關鍵專業知識流失，產品創新能力受到削弱。

第二，過度強調DTC，讓耐克與批發合作伙伴關系變得緊張。原本屬于耐克的很多貨架空間，被昂跑、Hoka、New Balance等品牌接了過去。

第三，當耐克后來想重新平衡渠道時，它發現經銷商的信任已經沒那么容易挽回。

這三點放在一起看，就能理解為什么DTC最后從提效工具，變成了耐克自己面前的一堵墻。

受傷的不只是耐克，還有它的渠道伙伴。

滔搏運動是耐克在中國最大的經銷商之一。巔峰時期，滔搏門店超過8300家，市值一度突破700億港元。但在四年內，這家公司門店數量從8395家縮至5813家，被砍掉了四分之一。2024/25財年上半年，滔搏營收130.55億元，同比下降7.9%；凈利潤8.74億元，同比暴跌34.65%。全年利潤跌幅更擴大至41.9%，創下近五年來最大跌幅。

滔搏不得不開始自救。它一口氣簽下HOKA、凱樂石等多個品牌，還投資雪具零售商，試圖降低對耐克的依賴。

另一家全球大型運動鞋零售商Foot Locker也被卷入其中。2025年5月，Foot Locker被Dick’s Sporting Goods以24億美元收購。而耐克曾經占Foot Locker采購總額的近六成。這個案例背后，本質上也是耐克DTC戰略對經銷體系長期影響的一次集中體現。

耐克并非沒有意識到問題。

從2023年開始，耐克重新和梅西百貨簽訂批發協議，也加大了與Foot Locker的合作。到2023年底，耐克已經釋放信號，要重新投資批發合作伙伴。2024年10月，耐克老兵賀雁峰接任CEO后，也明確修正了前任過于激進的DTC路線。他在財報電話會上坦承，整個團隊都感受到了緊迫感。

到了2026財年第三季度，耐克在北美的批發收入逐漸恢復增長。但渠道修復不是一天完成的。促銷慣性一旦形成，也很難馬上停下。這就形成了一個惡性循環：庫存壓力推高折扣，折扣侵蝕品牌溢價，品牌溢價下降又讓正價新品更難賣，正價新品賣不動，庫存壓力繼續加重。

耐克當初砍掉了不少中間商，但沒有真正砍掉庫存風險。相反，它把更多風險收回到了自己身上。

這是激進轉型留給這家巨頭最昂貴的一課。

產品和渠道出問題后，

品牌力也開始松動

產品和渠道的問題，最后都會反映到品牌上。

過去很多年，耐克最強的地方，是它既能代表專業運動，又能代表街頭潮流。你想跑步，可以買耐克；你想打球，可以買耐克；你想穿得酷一點，也可以買耐克。

但過去五年，這個看起來無所不能的品牌定位，開始變得模糊。耐克想同時抓住專業運動和潮流時尚，結果兩頭都沒抓穩。

問題的根源，要追溯到2022年至2025年的失速期。當時管理層認為，按照跑步、籃球、訓練等運動場景劃分類目，效率太低。為了讓數字渠道推送更精準，耐克主動放棄了過去按運動場景劃分的架構，改用男、女、兒童這種更粗放的人群劃分。

據耐克前高管透露，這種轉變是一種數字化KPI導向下的“亞馬遜化”嘗試。它追求的是更精準的用戶畫像、更高的推送轉化率，以及更清晰的線上運營效率。

問題是，運動品牌不能只靠算法分類。

消費者喜歡耐克，是因為它和具體運動場景綁定在一起?；@球場上的耐克，跑道上的耐克，訓練房里的耐克，才共同構成了品牌心智。一旦這種場景被打散，消費者就會慢慢說不清：耐克現在到底最擅長什么？

而就在這個空窗期，細分品牌沖了進來。

2023年，Dick’s Sporting Goods貨架上的格局已經悄悄變化。On的鞋類市占率從年初的0.8%升至年末的6.1%，HOKA從4.2%升至8.7%。在中國市場，李寧跑步品類收入占比超過籃球，躍升至31%；索康尼從年營收近乎歸零反彈至10億規模；安踏旗下的迪桑特、可隆等高端戶外品牌增速接近60%。

這些品牌并不一定要全面超過耐克。它們只需要在某一個場景里，比耐克更像那個場景的答案。

跑步用戶可以選昂跑、Hoka、索康尼；戶外用戶可以選迪桑特、可隆；復古潮流用戶可以選阿迪達斯Samba。消費者不再需要一個品牌覆蓋所有需求，他們開始在不同場景下，選擇最合適的裝備。

等耐克意識到這一點，市場已經被重新切開了。

2024年10月，賀雁峰回歸出任CEO，提出“Win Now”戰略，強調讓耐克重新回到運動本源。2026財年，耐克也重新按運動場景劃分品類。跑步業務連續多季度增速超過20%，籃球賽道也密集更新簽名實戰鞋。

方向是對的，但這更像是把跑偏的方向盤重新掰回來。國信證券在2025年研報中指出，在消費者調研里，耐克仍然缺少一個能讓人脫口而出的場景標簽。

這正是問題的關鍵：戰略可以很快調整，但心智很難立刻修復。

潮流時尚這一端，耐克也遇到了類似問題。過去幾年，耐克很擅長借助外部資源制造熱度。2017年，它和Off-White設計師Virgil Abloh合作推出“The Ten”系列，一舉打破了當時被阿迪達斯Yeezy壓制的局面。之后，耐克又持續聯動Travis Scott、CLOT等頂流IP，靠外部創意不斷制造話題。

但熱度借得來，身份不一定沉淀得下來。

Off-White的解構美學屬于設計師個人IP，并不是耐克自己長出來的潮流語言。2021年Virgil Abloh離世后，耐克始終沒能把這些聯名熱度，真正沉淀成屬于自己的潮流身份。

與此同時，AJ、Dunk等核心潮流資產，又被過度復刻和DTC清庫存策略持續透支。高頻配色、小改款、放量銷售、折扣清貨，讓曾經稀缺的潮流單品逐漸變成大眾貨。

當稀缺感沒有了，圈層溢價也就沒了。

在今天的潮流圈層里，耐克的辨識度正在被兩類品牌擠壓：一類是小眾專業跑鞋，一類是高端奢侈聯名。前者提供功能和場景，后者提供身份和談資。耐克夾在中間，反而沒那么銳利了。

再看品牌敘事。曾經，耐克是最會講運動故事的品牌之一。2004年雅典奧運會后，“你能比你快”精準回應了一個崛起中的國家對“更快、更強”的渴望。2012年倫敦奧運會后，“偉大敢”成為中文體育營銷里的高光時刻。

那時的耐克，喊出的每一句話，都像能砸進人心里。

但過去十年，這套敘事逐漸變成固定配方：頂級運動員、勵志口號、燃向BGM、最后落到一句精神宣言。從Just Do It到“書寫未來”，表達越來越熟練，也越來越容易被猜到。當消費者一看開頭就知道結尾，品牌故事就不再有新鮮感。

反觀阿迪達斯，一次“在城里辦事”的意外玩梗，反而證明了它更貼近年輕人的情緒。網友把梗玩起來后，阿迪五天之內就把它做成定制T恤，從線上賣到線下門店。這個動作不復雜，但它說明品牌不是站在高處喊話，而是能下場接住用戶的玩笑。

耐克不是沒嘗試過本土化。

2021年的“甭信我，服我”用北京方言刷過屏；2026年春節的“用運動來破局”聚焦中國家庭場景，視頻號獲得數萬點贊。這些內容都有亮點，但問題是，它們大多還是單次戰役。熱鬧過后，耐克又回到更通用、更安全的口號里。

直到2026年世界杯前夕，耐克上線《讓劇本都作廢》，才讓人看到一種新的變化。它不再只是拍一條標準廣告片，而是把六分鐘影片做成入口，連接到一個持續整個世界杯周期的足球宇宙。

從“講一個故事”，到“搭一個讓用戶參與的世界”，這是耐克在敘事方式上的一次調整。

但品牌形象的問題，不只在表達方式，也在信任。全球范圍內，耐克仍然有很強的品牌基礎。Piper Sandler 2025年調查顯示，46%的美國青少年把耐克列為最喜歡的鞋類品牌，遠高于阿迪達斯的14%。瑞銀全球調研中，耐克在“高質量產品”“適合運動”“創新品牌”“時尚酷炫”等維度均排名行業第一?；ㄆ熘袊{研也顯示，耐克認知度達到65.6%。

也就是說，耐克并沒有失去知名度。但知名度不等于信任度。

在中國市場，情況要復雜得多。2021年新疆棉事件之后，不少消費者開始重新審視國際品牌與國產品牌之間的關系。2024年奧運前夕，耐克一條女運動員舔乒乓球拍的廣告在中國引發強烈不適，話題閱讀量突破8100萬。更早的2021年，耐克在中國市場發布的一組宣傳圖中，模特妝容被網友批評“丑化中國女性”，而日韓版本相對正常。

這些爭議背后，是一個更深層的問題：耐克的全球內容決策權長期集中在總部，對中國市場的文化語境、情感邊界和審美偏好，缺乏足夠敏感度。

直到2024年10月，這個局面才開始松動。

在此之前，大中華區管理層更多是執行者。賀雁峰接任CEO后，重新將大中華區等四個區域負責人納入高級領導層，直接向全球CEO匯報。董煒被升任為耐克大中華區董事長兼CEO，并兼任ACG品牌全球CEO。這也是耐克歷史上首次把一個子品牌的全球業務交由中國區高管主導。

組織架構上的變化，說明耐克終于意識到：中國市場不是簡單執行全球策略的分公司，而是必須被認真理解、認真對待的關鍵市場。

與此同時，消費者對產品質量的不滿也在積累。2010年，越南取代中國成為耐克鞋類最大生產國。此后，其代工比例從2006年的約10%攀升至2021年的51%。產能大規模轉移后，品控問題也逐漸被放大。截至2025年底，黑貓投訴平臺上耐克投訴量接近4萬條，遠超安踏、李寧等國產品牌。

這些問題單獨看，可能都不是致命傷。但疊在一起，就會慢慢改變消費者對耐克的心理位置。消費者仍然認識那個鉤子，也仍然知道耐克是全球運動巨頭。但它不再天然意味著“最酷”“最專業”“最值得買”。

這才是品牌力松動最明顯的地方。

用戶正在用腳投票

產品創新慢了，渠道折扣多了，品牌心智松了，最終都會回到同一個地方：消費者還愿不愿意買單。

Euromonitor的數據給出了一個直觀結論：2025年，耐克全球運動鞋市占率降至22.9%，比前一年減少3個百分點，已經連續第三年走低。同期，阿迪達斯市占率從11.7%升至12.2%，雙方差距正在縮小。

在中國市場，變化更明顯。

安踏集團2025年營收已經相當于1.9個耐克中國，雙方全年營收差距拉大到380億元。消費者的購物車里，耐克不再是那個會被自動放進去的品牌。

國信證券的線上數據提供了一個更細的切面。2025年第三季度，耐克在抖音的銷售額同比下滑12.4%，份額降至8.7%。但分品類看，變化并不一樣：跑鞋品類仍保持19.3%的正增長，籃球鞋卻暴跌35%，板鞋下跌26%，運動休閑鞋下滑17%。

這組數據很有意思。

它說明耐克不是所有業務都不行。專業跑鞋還在增長，證明消費者仍然會為功能和性能買單。但曾經撐起耐克大量熱度的潮流鞋款，正在被一步步冷落。

事實上，消費邏輯已經變了。

過去，很多人買運動鞋，先看牌子，再看款式。耐克的鉤子本身就是購買理由。但現在，越來越多用戶開始反過來思考：我到底要拿這雙鞋干什么？跑步、通勤、徒步、健身、穿搭，不同場景有不同選擇。

2026年中國戶外用品行業報告也指出，消費者不再單純為“戶外”標簽買單，而是為真實使用場景和體驗價值付費。過度網紅化、純視覺導向的產品不再吃香，功能性、耐用性和專業性重新成為核心價值。全球球鞋二級市場平臺StockX的《2025趨勢報告》也印證了這個變化：Brooks在平臺銷售額暴增1508%，Mizuno增長148%，Saucony增長38%。

功能主義正在取代品牌光環，成為新的價值標桿。這對耐克來說，是一個非常大的變化。

過去，它最強的地方是把運動科技、潮流文化和品牌精神打包在一起。消費者買的不只是鞋，也是一種身份、一種態度、一種“我穿的是耐克”的確認感。

但現在，消費者變得更具體了。

他們不再只問“這是什么牌子”，而是問“這雙鞋能幫我完成什么”。能不能跑得舒服？能不能走一天不累？能不能真的適合我的運動場景？能不能經得起日常使用？如果答案不夠明確，品牌再大，也很難讓人立刻下單。

這也是耐克今天最核心的壓力。

營收在跌，市占率在跌，核心潮流品類在跌。當這些信號同時出現，資本市場自然會重新修正對耐克長期現金流的預期。304億美元的市值蒸發，不是憑空消失的數字，而是消費端變化在資本市場上的集中映射。

耐克的問題，不是某一個環節出了錯。

它不是只因為產品創新慢了，也不是只因為DTC太激進，更不是只因為幾次營銷爭議。真正的問題在于，耐克過去賴以成功的一整套增長方式，正在和新的市場節奏發生錯位。

過去，耐克靠技術創新定義行業，靠經典鞋款制造潮流，靠全球化廣告講述運動精神，靠強勢渠道覆蓋消費者。那套打法曾經無比有效，也把耐克推上了全球運動品牌的頂峰。

但今天的市場上，消費者更理性，也更挑剔。

他們愿意為專業場景付費，也愿意為真實體驗付費，但不再輕易為品牌光環買單。中國運動消費市場尤其如此。國產品牌在專業化、高端化、本土化表達上不斷進步；小眾國際品牌又在細分場景里快速搶占心智。耐克夾在中間，既要守住大眾市場，又要重新證明自己的專業性和潮流感。

這不是一道簡單的選擇題，而是一場系統性修復。

它需要耐克重新拿出真正能讓用戶感知到的產品創新，而不是只靠經典款換配色；也需要它修復和渠道伙伴的關系，讓庫存和折扣回到健康狀態；更需要它真正理解中國市場，理解今天消費者的審美、情緒和使用場景。

耐克依然是耐克。

它有全球最深厚的運動資產，有強大的研發基礎，有頂級運動員資源，也有幾十年積累下來的品牌認知。問題是，在今天的市場里，光有這些還不夠。

一個鉤子曾經可以代表運動精神，可以代表速度、力量、勝利和不服輸。但現在，它需要一個新的理由，讓消費者愿意再次穿在腳上。

耐克的困局，表面看是業績下滑，深層看是品牌和用戶之間的關系正在被重新定義。

過去，消費者追著耐克跑。

現在，耐克必須重新追上消費者。