中年男人撐起的比音勒芬，想靠年輕人賺300億

比音勒芬的算盤是，既想借戶外賽道贏得年輕人，又想守住中年人。兩頭兼顧的野心，注定了其轉型之路左右拉扯。

作者 | 劉萍

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

封面圖來源 | 比音勒芬

近日，比音勒芬與日本戶外品牌SnowPeak,Inc.，以及韓國GAMSUNG達成戰略合作。簽約完成后，比音勒芬將主導SnowPeak在中國的經營，包括SnowPeak日本線服飾、露營裝備、咖啡及韓國線服飾等核心板塊。

簽約儀式現場，比音勒芬董事長謝秉政提出要用十年時間將SnowPeak中國業務做到50億元規模，相當于“再造一個比音勒芬”。

今年是比音勒芬上市十周年。十年前登陸資本市場時，其憑借“衣中茅臺”在中國高爾夫服飾賽道風光無限；十年后，“老登經濟”退潮，其主品牌增長疲軟，新興戶外品牌跨界圍堵。

比音勒芬比任何時候都更需要找到一個能和年輕人對話的新故事，SnowPeak所在的露營賽道，正是它選中的那個支點。

但比音勒芬的算盤是，既想借戶外賽道贏得年輕人，又想守住中年人。兩頭兼顧的野心，注定了其轉型之路左右拉扯。

“中國版拉夫勞倫”的中年危機

“衣中茅臺”“中國版拉夫勞倫”“中年男人的衣柜”……這些標簽疊加起來，既勾勒出比音勒芬在消費者心中的畫像，也折射出品牌的發展印記。

2003年，溫州商人謝秉政成立了比音勒芬服飾股份有限公司，比音勒芬（Biemlfdlkk）的名稱取自一名法國設計師的名字，品牌logo與拉夫勞倫的馬球男士圖案有些類似，只不過換成了揮桿高爾夫的紳士形象。

正如拉夫勞倫投射出創始人對馬球運動所代表的精英生活方式的向往，謝秉政則希望將比音勒芬打造成中國高端高爾夫運動的服飾標桿，這份“舶來感”曾讓許多消費者誤以為其是法國品牌。

比音勒芬的成立背景，也與中國高爾夫運動的發展密切相關。隨著經濟快速發展，高爾夫球場的建設節奏明顯加快，2004年國家一度調控球場建設，2011年后建設逐漸規范化，高爾夫運動步入正軌。

高爾夫屬于高門檻的小眾精英運動，圈層內消費者價格敏感度偏低，更看重品質、稀缺感與品牌內涵，愿意為符合身份的產品支付溢價。在消費心理層面，高爾夫服飾超越了基礎穿搭功能，成為彰顯生活質量的社交符號。

為觸達目標客群，比音勒芬把門店開在高端商務人士經常出入的機場和高鐵站，同時借力官方體育資源，以國家隊合作資質為自身高端定位“蓋章”。

放眼全球，高端服飾品牌的調性塑造往往離不開頂級賽事的長期綁定，拉夫勞倫便是典型。其多年贊助溫布爾登網球錦標賽、奧運會等頂級賽事，依托皇室成員、頂流明星的穿搭曝光，逐步樹立起高端優雅的品牌形象。

2013年，比音勒芬擊敗多家國際運動大牌，簽約成為中國國家高爾夫球隊的合作伙伴。隨著國家隊在國際賽事中屢獲佳績，品牌的形象認知大幅提升，并在后續多年的財報中兌現為可觀的商業回報。

浙商證券曾給比音勒芬做過用戶畫像：40歲以上的中年男性，多為中小企業主、公務員以及大型國企、事業單位的中高層管理者，可支配月收入在3萬元左右。比音勒芬在財報中也指出，其目標客戶群為中產及以上收入人群，熱衷于休閑時尚、低調奢華的消費人群。

摸著拉夫勞倫過河，比音勒芬賭對了。

2011年至2023年，比音勒芬連續13年實現營收凈利雙增長，并保持著高達78%左右的毛利率。作為對比，目前始祖鳥母公司亞瑪芬體育的毛利率約58%。

然而，依賴時代紅利的商業模式，難以抵御消費變遷帶來的沖擊，比音勒芬越來越賣不動了。

2023年是比音勒芬的歷史利潤高點，歸母凈利潤達9.11億元。此后兩年連續下行，到2025年已累計縮水約40%；毛利率為?75.09%?，同比下降1.92個百分點。

庫存周轉指標進一步放大經營壓力，2025年公司存貨周轉天數高達352天。服飾換季屬性較強，如果款式過時，品牌通常需要依靠打折清倉，頻繁打折又會不斷稀釋品牌高端定位，形成利潤與調性雙向受損的惡性循環。

而比音勒芬對標的拉夫勞倫，卻在這個周期里走出了相反的曲線。

2026財年，拉夫勞倫凈營收為81.15億美元（約551.98億元人民幣），同比增長14.6%。亞洲市場增長尤為強勁，其中中國區Q4銷售額飆升51%，成為拉動全球增長的核心引擎，背后離不開“拉夫勞倫女孩”爆火的助推。

渠道改革，就是年輕化？

比音勒芬的核心客群依然忠誠，但也在老去，而品牌長期與新生代消費者脫節。為此，謝秉政喊出“不擁抱年輕化的品牌是沒有未來的”。

隨之而來的，是比音勒芬聚焦明星代言、產品迭代、渠道重構三大動作，努力撕掉“中年男裝”標簽。

2024年12月，比音勒芬邀請丁禹兮出任“先鋒代言人”，2025年5月官宣胡一天、李蘭迪擔任品牌大使，試圖借助流量明星的影響力撬動Z世代消費市場。

明星能帶來注意力，產品才能留住客流。比音勒芬將產品系列從原來的3個拓展為4個：Golf系列專注運動服飾，Premium系列針對精英男裝，Trendy系列專做聯名產品，新增的Motion系列則主攻年輕人喜好的戶外活力風格。

渠道端亦加速轉身。謝秉政曾表示，將持續加碼線上渠道。除了淘寶、京東等傳統貨架電商，抖音等內容電商的增長尤為強勁，“年輕化的主力就在這里”。

2025年5月，謝秉政之子謝邕正式接任總經理。這位“90后”少帥的上任既被外界視作二代接班的信號，也意味著比音勒芬將一位更懂Z世代語境的決策者推向了臺前。官方表態中，謝邕的履新將“加速集團年輕化與國際化戰略的實現”。

管理層換血的戰略導向，在線上線下渠道結構變化中得到直觀印證。2025年，比音勒芬線上渠道實現營收4.51億元，同比增長71.49%，占總營收比例從6.57%躍升至10.47%。

線下渠道則明顯分化，截至2025年末，比音勒芬門店總數為?1400家?。直營銷售營收僅同比增長6.89%至27.45億元，占總營收的比例約63.63%；加盟銷售營收10.89億元，同比下降4.44%，其他銷售營收2923萬元，同比下降14.86%。

線上高歌猛進與線下加盟萎縮的并行，反映了比音勒芬渠道迭代的深層變革，但任何結構性轉身都必然伴隨著成本。

2024年，比音勒芬的營銷費用率飆升至40%以上。2025年，比音勒芬銷售費用合計20.19億元，同比增長25.20%，占全年營收比例接近46.80%。其中，廣告與宣傳費3.03億元，增長54.86%；電商服務費同比增長106.90%。

高端服飾的溢價根基在于品牌稀缺性、質感沉淀與圈層口碑，過度依賴營銷轟炸，容易透支品牌勢能，這種單純“燒錢換規模”的發展模式難以長久維系。

為緩解盈利壓力，品牌主動收縮營銷投放力度。2026年第一季度，比音勒芬的營銷費用率回落到35.4%，其盈利端隨即迎來修復，凈利潤同比增長16.54%至3.86億元。

比音勒芬年輕化轉型的最大桎梏，是戰略決心比渠道更難。

謝秉政曾表示，年輕化的意思，一是讓品牌原有客群穿著產品時顯得更年輕，二是要讓現在的年輕人知道這個品牌，對品牌有好感。這意味著，比音勒芬并不急著轉化年輕人，而是在等年輕人變老。

這份不愿徹底向新生代妥協的保守心態，體現在定價體系對品牌高端的堅守。在比音勒芬的淘寶官方店，男性短袖POLO衫大部分產品定價在1680-2380元，千元以下產品定價是680-980元，而拉夫勞倫男性短袖POLO衫基本在千元以下，700元上下為主流價格帶。

但在年輕人看來，論品牌影響力、設計審美、潮流調性等方面，比音勒芬并不及后者。當品牌溢價無法用認同感支撐，價格便成了勸退因素。

比音勒芬整個商業模式，都建立在“中年高凈值男性”客群之上。這也讓其不敢一味討好年輕人，因為基本盤不能丟，讓核心客群失去歸屬感。

據2025年度股東大會數據，比音勒芬線下VIP客戶中，80、90后占比已超50%，線上比例則達到70%以上。

VIP納新數據反映的是會員數量結構，而非消費金額結構。考慮到比音勒芬客單價高、復購周期長，一個新注冊的90后會員的消費額，可能比不過一個消費了十年的70后老客戶。

真正為比音勒芬掏出真金白銀的，仍是那群老客戶。2025年6月謝秉政坦言，原來的VIP客群占了七八成的銷售份額。

這種“數量在變、金額未變”的錯位，暴露了比音勒芬的“中年焦慮”。既想抓住代表未來的年輕人，又不愿得罪正在貢獻的中年高凈值客群。

年輕化是一個關于品牌基因、審美體系、價值認同的系統性重構。而 比音勒芬 所謂的轉型， 更像是在舊有的品牌框架上，貼了一層 “年輕化”的包裝紙 。

押注戶外，想再造下個比音勒芬

既然比音勒芬想“兩頭兼顧”，戶外領域或許是合適的平衡點。

年輕人偏好?“輕戶外”，熱衷露營、徒步、城市騎行等低門檻活動，視其為釋放壓力、獲取松弛感的方式。中年男性則熱衷徒步、登山、騎行，將其作為擺脫職場壓力、尋求內心寧靜及健康管理的手段。

消費趨勢的轉向已經反映在中產穿搭風潮更迭中。過去比音勒芬堪稱中產男性的穿搭模板，如今戶外品牌“一只鳥、兩棵樹、三條路”——始祖鳥、可隆、迪桑特，晉升為“男中產三寶”、“體制內三寶”?、“新中產穿搭”。

服飾消費從來不是單純的著裝選擇，而是身份標簽、圈層審美與時代潮流的外在表達。“新中產穿搭”的走紅，不只是功能服飾對商務休閑的品類替代，也在重新定義高階衣著的身份象征。

在這場戶外浪潮中，迪桑特可能是比音勒芬最直接的競爭對手，其旗下擁有?G-ARC專業競技系列?、?PRO專業大師系列?、?FIELD果嶺精英系列?和?S-CORE多場景時尚系列?四大高爾夫球產品線。

魔鏡洞察數據顯示，2022年12月至2024年6月，高爾夫服飾品類在淘寶/天貓電商平臺銷售額超過5000萬元，其中迪桑特高爾夫以接近100%的增速位列銷售額同比增速第一。截至2025年5月，迪桑特高爾夫在全國逾40個城市擁有?超過138家門店。

圖片來源：比音勒芬

在這種競爭態勢下，引入Snow Peak成為比音勒芬切入高端運動戶外賽道的關鍵布局。

作為“精致露營”概念的鼻祖，Snow Peak憑借高定價在國內市場收獲“露營界愛馬仕”的稱號，一只鈦杯售價數百元，品牌溢價極高，其產品矩陣還覆蓋帳篷、篝火臺、機能褲等。

更重要的價值是客群的互補。Snow Peak所代表的“山系美學”聚焦于30-45歲的新銳中產、資深戶外愛好者，這批人恰恰是比音勒芬渴望捕獲的下一代消費者。

目前，Snow Peak已在上海前灘太古里、廣州聚龍灣太古里、重慶萬象城、廈門萬象城開設旗艦中心。據謝邕透露，到2026年底，比音勒芬計劃在國內開出11家Snow Peak門店。

這項戶外業務布局，承載著集團長期增長的期許。2023年，比音勒芬曾提出到2033年整體營收超過300億元，其中主品牌貢獻150億元，眼下主品牌增長動能卻在走弱。

時至2026年，比音勒芬對300億目標“保持樂觀，尤其Snow Peak的加入讓集團充滿信心。”這句話既是表態，也是押注。

從行業大盤來看，戶外賽道的確具備充足增長空間。北京體育大學體育休閑與旅游學院、中國體育發展研究院等機構發布的報告顯示，2025年我國戶外運動消費人次超8億，戶外運動消費總額超1萬億元。

但品牌最終能瓜分多少市場份額，取決于賽道選擇、品牌根基與運營邏輯。目前國內主流戶外服裝品牌大多來自安踏系，比音勒芬聚焦露營細分賽道，某種程度避免了與安踏的正面對抗。

收購容易整合難，比音勒芬深有體會。2023年4月，公司宣布分別以5700萬歐元、3800萬歐元的價格（合計約7億元），收購國際奢侈男裝品牌CERRUTI1881和KENT&CURWEN的全球商標所有權，2024年又引入美國運動恢復鞋品牌OOFOS，試圖依靠外延并購快速豐富品牌矩陣。

大手筆并購未能如期帶來增長。負責運作收購品牌的子公司廣州厚德載物在2023年、2024年分別虧損4421.64萬元、8117.54萬元，2025年上半年虧損3707.59萬元。2025年12月，比音勒芬宣布解散并清算注銷該子公司。

目前，KENT&CURWEN已重新定位為英倫學院風，從只做男裝擴展為男女裝兼顧，市場反應“趨勢比較好”；CERRUTI1881和OOFOS處于市場培養期，前景尚不明朗。

比音勒芬布局高端露營戶外賽道，等于踏入一片陌生的新戰場，與主品牌的高爾夫商務基因之間隔著鴻溝，運營難度無疑會更大。

高端戶外生意，不只是打造高價單品、布局高端門店，其核心命題是構建完整的文化圈層，讓品牌深度嵌入用戶的戶外生活方式。

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