牛根生：50塊賣掉的棄嬰，逆襲干翻老東家伊利，創(chuàng)辦蒙牛身家40億

他童年悲慘，出生不久就被父母以50塊錢賣掉。

25歲進(jìn)入伊利工廠，兢兢業(yè)業(yè)9年，好不容易做到副總裁之位，卻因?yàn)椤肮Ω哒鹬鳌北黄入x職。

這要是換作普通人，好歹得頹廢一段時(shí)間，他卻迅速抽身，另起爐灶，重新創(chuàng)立了一個(gè)牛奶品牌。

巔峰時(shí)身家高達(dá)40多億元，與伊利集團(tuán)分庭抗禮，讓伊利高層頭疼不已。

他就是蒙牛集團(tuán)創(chuàng)始人牛根生。

牛根生出于1958年1月25日的呼和浩特。

親生父母是地地道道的農(nóng)村人，全家依靠農(nóng)田收成生活，清貧拮據(jù)，經(jīng)常吃了上頓沒下頓。

牛根生出生時(shí)，家里已有2個(gè)姐姐和2個(gè)哥哥，他的出生注定不受歡迎。

父母一商量，在牛根生還未滿月時(shí)，以50塊錢將他賣給了同村的一戶人家。

從此，牛根生隨了養(yǎng)父改姓牛。

養(yǎng)父是一名養(yǎng)牛工人，家里雖不寬裕，但是養(yǎng)父母都對(duì)牛根生十分疼愛，照顧的無微不至。

養(yǎng)母是個(gè)很有見識(shí)的女人，對(duì)牛根生疼愛卻不溺愛，自他小時(shí)起就教他做家務(wù)、教他自立和為人處世。

牛根生后來回憶說，養(yǎng)母的悉心教養(yǎng)為他豎立了正確的三觀，對(duì)他影響深遠(yuǎn)。

可惜好人不長命，養(yǎng)母在他14歲那年因病去世，5年后養(yǎng)父也隨她而去。

接連失去雙親，19歲的牛根生茫然慌亂，獨(dú)自度過了一段迷茫難熬的動(dòng)蕩日子之后，開始了闖蕩生活。

1978年，年滿20歲的牛根生，進(jìn)入呼和浩特大黑河牛奶廠做養(yǎng)牛工人，算是繼承了養(yǎng)父的職業(yè)。

牛根生在廠子里兢兢業(yè)業(yè)地干了五年。

五年里，他熟悉了飼養(yǎng)奶牛、照料牛群、擠奶、打理牧場等所有程序。

也明白了，這是一份穩(wěn)定但沒有發(fā)展前途的職業(yè)。

牛根生想著，得換個(gè)能深耕整個(gè)乳業(yè)的行業(yè)，以謀求更好的發(fā)展。

1983年，伊利集團(tuán)前身，呼和浩特回民奶食品廠因擴(kuò)產(chǎn)對(duì)外招工，牛根生抓住機(jī)會(huì)，成功跳槽到了伊利。

彼時(shí)的牛根生不曾料到，在這里他會(huì)遇到了此生最大的伯樂，同是也是日后迫使他不得不離開伊利的人。

牛根生剛進(jìn)廠時(shí)，在車間洗奶瓶、刷洗容器。

他踏實(shí)肯干、任勞任怨，每天最早到、最晚走，洗的奶瓶也比別人的亮堂。

廠長鄭俊懷看在眼里，嘴上沒說什么，卻暗暗對(duì)他進(jìn)行考察。

6個(gè)月時(shí)間，很多工人已經(jīng)開始懈怠，牛根生依然勤懇認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)，鄭俊懷認(rèn)定他是可用之人，將他提拔為測瓶組組長。

1985年，廠里全面推行車間承包制，但大伙早已習(xí)慣安穩(wěn)拿固定工資，再加上冷飲車間常年虧損，一旦實(shí)行了承包制，負(fù)責(zé)人就得承擔(dān)虧損風(fēng)險(xiǎn)，所以誰也不愿意承包。

改革計(jì)劃卡在了這一步，遲遲不能推進(jìn)。

就在鄭俊懷一籌莫展之際，牛根生站了出來。

他承包車間后，把績效和工資綁定，調(diào)動(dòng)起工人的積極性，同時(shí)嚴(yán)控原料浪費(fèi)和產(chǎn)品質(zhì)量，還根據(jù)春夏秋冬季節(jié)變化，靈活調(diào)整生產(chǎn)品類，不再盲目備貨積壓。

僅僅一年時(shí)間，常年虧損的冷飲車間成功扭虧為盈。

牛根生也因此被提拔為車間主任。

此后，鄭俊懷對(duì)牛根生愈發(fā)賞識(shí)，一路提拔他到總廠副廠長。

1993年，工廠正式改成伊利股份公司，鄭俊懷任總經(jīng)理，牛根生任副總經(jīng)理。

1996年，伊利上市，升級(jí)成集團(tuán)，牛根生也成了副總裁。

年薪超百萬，上司還是伯樂兼好哥們，按理說應(yīng)該是春風(fēng)得意，可牛根生卻煩不勝煩。

這又是怎么回事呢？

這還得從他和鄭俊懷的關(guān)系變化開始說起。

升任副總裁后，牛根生業(yè)績顯著，當(dāng)時(shí)伊利八成營收都出自他分管的板塊，對(duì)員工更是一等一的好。

不管誰家中有人患病，或者遇上難事，他總是出錢又出力。

當(dāng)時(shí)有一位員工身患癌癥，廠里組織募捐，那時(shí)普通人月薪不過三四百元，牛根生當(dāng)場拿出1萬元捐助，金額遠(yuǎn)超其他人。

工作上有什么紕漏，他也會(huì)主動(dòng)攬責(zé)，從不打壓苛責(zé)員工，因此吸引了不少人才，心甘情愿追隨他。

有一年，公司給他發(fā)了18萬獎(jiǎng)金，本意是想他購置自己的專屬坐駕，牛根生卻用這筆錢買4臺(tái)客車，用于員工通勤和運(yùn)貨。

員工們對(duì)他愈發(fā)推崇，都說跟著老牛有肉吃。

這些體恤員工之舉，在老板鄭懷俊看來全成了牛根生收買人心的計(jì)謀，對(duì)他處處打壓。

言語上針鋒相對(duì)，權(quán)利上實(shí)行架空，甚至說出“伊利有牛根生就沒有我，有我就沒有他”的言論。

1998年10月，迫于壓力的牛根生不得已離開伊利，因?yàn)樗娜烁聍攘Γ芏嗬蠁T工選擇與他一起離開。

1999年，牛根生帶著與他一起“出走”的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立了蒙牛。

當(dāng)時(shí)“向伊利學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的廣告語貼滿了呼和浩特的大街小巷。

想做第一的見多了，大張旗鼓爭做第二的真不多。

這段廣告語成功引起了市民的興趣，紛紛關(guān)注起蒙牛品牌。

緊接著發(fā)生的事，更是徹底讓蒙牛火了起來——一夜之間，蒙牛所有廣告牌被砸。

眾人紛紛猜測，是競爭對(duì)手干的，也有人說這是牛根生自導(dǎo)自演的營銷手段。

到底是誰砸的，最后也沒有定論，唯一可以肯定的是蒙牛火了。

有了名氣，去談合作就容易多了。

僅僅五年時(shí)間，蒙牛就壯大到能與伊利全面競爭。

伊利高層對(duì)擠走牛根生后悔莫及，同時(shí)想盡辦法打壓蒙牛。

2003年底，伊利投入近600萬，在全國十幾個(gè)城市讓媒體批量撰寫、刊登抹黑蒙牛的文章。

蒙牛形象因此大受影響，牛根生很快報(bào)了警，通過調(diào)查，確定是伊利惡意競爭。

只要乘勝追擊，至少也得讓伊利脫層皮。

可牛根生做了個(gè)讓所有人意外的決定，他放棄追責(zé)。

他說，如果兩家乳業(yè)巨頭撕破臉法庭互訴，毀掉的將是呼和浩特所有的乳業(yè)品牌，市場將不再信任內(nèi)蒙奶源。

這一舉動(dòng)讓他深得人心，也獲得了對(duì)手的尊敬。

如今，距離牛根生卸任蒙牛所有職務(wù)已近五年，他的傳奇故事依然在江湖流傳。

回望他的一生，離不開格局二字。

做人有格局，讓他深得人心，做事有格局，讓他鑄就不凡，讓他分得清商戰(zhàn)競爭與人情底線，拎得清個(gè)人得失與行業(yè)大局。

小聰明只能贏一時(shí)，大格局方能行長遠(yuǎn)，這也是牛根生留給商界最深刻的啟示。