四川
順風車，不再是一門獨立的生意。
撰文 | 麥哩
題圖 | 網絡
6月29日，同程旅行與嘀嗒出行發布聯合公告。簡單來說，就是同程打算把嘀嗒買了。通過全資子公司藝龍，發起全面現金要約收購。每股1.3875港元，總金額約14.2億港元。嘀嗒五名主要股東已簽不可撤銷承諾函，鎖定53.70%的股本。2024年6月，嘀嗒以"共享出行第一股"的身份在港交所上市，發行價6港元。兩年后，要約價1.3875港元。
從6元到1.3元。嘀嗒不是被打敗的。是順風車這條賽道，已經容不下一個獨立玩家了。
問題不在產品，在入口
順風車行業曾有“F4”的說法，滴滴、哈啰、高德、嘀嗒。兩年過去，格局變成了三強帶一個尾巴。
哈啰長期占著行業份額第一的位置。高德2024年切進順風車賽道，增速顯著高于垂直平臺。嘀嗒2025年年報顯示，全年順風車訂單7650萬單， 營收從7.87億降至5.02億，縮水超過三分之一。
有行業人士評價：盡管嘀嗒持續盈利，但市場對其增長預期較為保守，嘀嗒太過依賴順風車了。
更關鍵的是司機端的體感。多位順風車車主的反饋高度一致：嘀嗒的日常單量萎縮嚴重，平時基本接不到什么單，只有節假日長途專線偶爾能補一補。有老用戶建議“當個臨時備胎用”。
回頭看四家的流量來源，差別一目了然。滴滴有微信和支付寶雙入口，自身還有網約車、單車等高頻剛需；哈啰背靠支付寶，三四線城市滲透極強；高德是地圖聚合平臺，用戶搜路線時順手就能叫車。
嘀嗒呢？沒有超級流量入口，沒有高頻剛需業務。用戶不會每天打開一個只用來叫順風車的APP。入口不在手邊，訂單就會慢慢流失。
這不是產品好壞的問題，是獨立平臺天然的結構性短板。
同程買的不是公司，是時間
嘀嗒試過自救。2025年下半年，試著做了聚合打車，在近70個城市上線網約車業務，還同步探索二手車交易線索。也試過場景化的路子，跟釘釘合作，把順風車嵌入企業出行場景。方向都沒錯，但對解決根本問題來說，杯水車薪。
而且一個尷尬的事實是，業務在增加，人員和支出卻在收縮。年報披露，員工從409人降至225人，研發開支減少24.8%，銷售及營銷開支減少28.8%。砍得最狠的，恰恰是跟用戶增長和市場份額直接掛鉤的一項。
嘀嗒真正需要的是平臺級的入口，而同程恰好站在這個缺口上。
同程自己下場做出行，試水已久。2024年在重慶、成都等地探索接送機、網約車業務。2025年注冊了"馬達出行""馬達順風車""馬達租車"三個商標。2026春運數據顯示，同程順風車跨城出行訂單占比76%，300公里以上的訂單占比38%。
但自建運力池太慢了。順風車要上量，車主和乘客必須同時夠多，匹配效率才能跑起來。嘀嗒做了快十年，積累了4.15億注冊用戶和約2100萬認證車主，覆蓋366個城市。這些不是砸錢就能快速復制的。
同程有超2.5億年度付費用戶，嘀嗒有4.15億注冊用戶。同程買嘀嗒，本質上是買嘀嗒十年攢下來的時間和運力。兩個流量池交叉引流的想象空間，是這筆收購的核心邏輯。
真正的整合剛剛開始
2015年，攜程換股收購去哪兒，獨立OTA的時代宣告終結。當年去哪兒面臨獲客成本越來越高的問題，并入攜程生態成了理性選擇。
嘀嗒的處境幾乎一樣。它證明了順風車這個模式能跑通。但跑通之后，沒有足夠的流量走到底。
不同在于，當年去哪兒是被資本推上談判桌的，嘀嗒是自己選的。這次的整合，不是資本催熟，是流量結構的必然收斂。
收購公告明確：不私有化，維持嘀嗒上市地位。但這只是法律層面的安排。真正的考驗才剛開始。
品牌怎么合。馬達順風車和嘀嗒是并行還是合并？并行，內部資源分配的博弈會消耗管理精力；合并，嘀嗒存量用戶能不能平穩遷移。
流量怎么導。同程的核心場景是酒旅，用戶一年可能只打開幾次。順風車需求頻次更高。兩個場景的用戶重合度有多高，交叉引流是真實增量還是紙面數字。
競品怎么防。嘀嗒被收編意味著順風車從"四家混戰"變成"三足鼎立+一個生態聯合體"。哈啰的下沉優勢和高德的增速優勢，會不會因此受到實質性沖擊？如果哈啰跟進引入更大的戰略投資方，順風車的終局可能比預想的來得更快。
同程買嘀嗒，表面上是一筆財務交易。底層是順風車賽道的一次結構性收斂。
順風車不需要獨立玩家了。嘀嗒是最后一個。
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