盒馬硬折扣“圈地”華北

作者 | 劉藝晨

盒馬旗下的硬折扣業態“超盒算NB”正在全國化上加速進擊。

日前，超盒算在北京六店同開，網點覆蓋朝陽、昌平、通州、懷柔等多個城區。

低價，是超盒算NB想留給北京消費者的第一印象。19.9元一斤的金枕榴蓮、0.99元一斤的西瓜、16.9元30枚的雞蛋、9.9元24瓶的礦泉水，開業即打出價格牌。

作為華北首站，北京被超盒算NB定位為核心根據地。后續華北的門店拓展、供應鏈建設及倉網規劃，都將以北京為中心向外輻射。

北京是一個充滿挑戰的市場。過去，硬折扣業態在北京長期缺乏強勢玩家，本身就說明這一模式并不容易落地。

在相對更高的租金、更復雜的物業條件和更分散的消費場景下，超盒算NB既要延續低價模型，也要重新測試門店密度、選址效率和本地供應鏈能力。

超盒算NB的戰線還在繼續向外延展。從華東起步，到今年陸續進入華南、安徽、華北，再到即將落地西南，超盒算NB正從區域業態走向全國化復制。

按照規劃，超盒算NB今年底門店總數目標突破600家。

當不少同行仍在打磨區域單店模型時，超盒算NB已經把戰場推向全國。問題是，規模能否繼續放大它的低價優勢，并支撐其吃下硬折扣更大的市場蛋糕？

一

低價心法、運營減法

走進超盒算NB門店，不少中老年顧客拎著菜籃來回比價，在生鮮、熱食柜臺前挑揀駐足。這類精打細算、以家庭為核心的消費者，正是超盒算NB的目標人群。

超盒算NB將目標用戶定義為“務實家庭”，即理性消費、重視性價比的人群，并以周邊做飯人口規模作為選址的重要依據。

對這類消費者而言，他們更需要以更低成本、更短時間，穩定買到一日三餐和日常所需。

低價背后，是一套圍繞效率展開的運營與供應鏈體系。

超盒算NB總部營運管理負責人岳生告訴華爾街見聞·全天候科技，超盒算NB門店運營強調“去除一切冗余”，圍繞一日三餐持續提供“優質且不貴”的商品。

這首先體現在貨盤上。

超盒算NB采用“寬類窄品”的商品結構，門店約有1500個SKU，每個細分類下只保留少量精選商品。

相比傳統賣場用更豐富的SKU覆蓋更多需求，超盒算NB更強調把有限面積和庫存集中到高頻商品上。

自有品牌和特供商品，是這套窄貨盤能夠成立的重要支撐。

目前其自有品牌商品占比已接近60%。這意味著，超盒算NB不只是壓縮上游采購成本，也在更深地參與商品定義，通過自有品牌強化低價心智、拉開商品差異。

與此同時，保留了不少與成熟品牌聯名或定制的特供商品，例如雀巢奇巧巧克力、徐福記鳳梨酥、雪花啤酒、心相印紙巾。

對于剛進入北京市場的超盒算NB來說，這類商品既能降低消費者對低價商品的陌生感，也能避免貨盤過度“白牌化”，在低價和信任之間留出緩沖。

按照超盒算NB標凍冷藏采購負責人瑪斯的說法，在自有品牌開發上，超盒算NB要做的是重構從工廠端到貨架端的成本鏈路，去掉品牌進場費、部分中間物流成本和營銷費用，把商品真實成本還原出來。

具體到執行上，一是通過基地直采和產地倉控制原料成本；

二是針對食用油、紙品、乳制品等物流成本占比較高的商品，在城市周邊尋找適配工廠，減少運輸成本；

三是依靠門店規模增長，攤薄單品開發、采購和配送成本。

超盒算NB試圖把過去由渠道、營銷和多層流通吸收的成本，從商品價格中剝離出來，再通過規模化門店和高周轉商品重新分攤。

“做減法”的思路，延伸到門店運營層面。

例如門店裝修店陳更克制，貨架間距也更緊湊，基本只能容納兩人推車并排通過。

岳生介紹，門店強調紅字白墻、燈光明亮、招牌顯著，讓消費者進店后可以快速找到商品、完成購買。超盒算NB也很少使用“今日特價”“限時折扣”這類促銷標語，而是強調穩定低價，大量使用紙質價簽而非電子價簽。

如果價格不頻繁波動，就不需要頻繁改價和促銷維護，門店運營復雜度也能隨之降低。

超盒算NB單店通常配置人工約15至20人，員工并不只承擔單一職能，而是同時覆蓋上架、理貨、揀貨、打包、銷售等多個環節。

數字化則承擔了一部分原本依賴人工經驗完成的判斷。超盒算NB會結合天氣、城市消費習慣和歷史銷售數據進行自動訂貨和補貨，以保證社區居民一日三餐所需商品的穩定供給。

這些設計最終都服務于超盒算NB以穩定低價進軍社區商業的決心。

二

走出華東舒適區

硬折扣屬于規模化和區域網絡的生意。只有門店足夠密集，采購、倉配、履約和品牌心智才有可能被攤薄。這也是劍指全國化的超盒算NB必須面臨的挑戰。

硬折扣最早在華東、尤其是上海起勢并不偶然。

華東市場既有足夠密集的家庭消費場景，也有成熟的長三角供應鏈和高強度零售競爭。這里的消費者既接受品質消費，也愿意為穩定低價重新分配購物渠道。

在跨城市遷移的過程中，超盒算NB首先必須依據不同城市的飲食習慣、消費偏好和供應鏈條件，重新調整貨盤。

超盒算NB透露，北京門店約30%-40%為本土化商品，與華南比例接近。

對于短保蔬菜、低溫乳飲等對新鮮度和口味更敏感的商品，超盒算NB更多采用本地或短距離供應鏈；對于土豆、番茄、胡蘿卜等相對易儲存的商品，則更強調產地成本和鏈路效率。

但供應鏈效率并不只取決于采購能力，也取決于門店密度。同樣一套低價模型，在華北早期運行起來的自如程度，天然不如已經形成規模的華東市場。

此次北京首開的6家門店，大多落在社區生活半徑內，覆蓋朝陽、昌平、通州、懷柔等區域，其中既有社區型商業，也有鄰里中心和小型商業體，有的直接建在市內農貿市場二層。

超盒算NB開發選址負責人運籌表示，不同區域的消費者習慣、商業環境和物業條件差異明顯，超盒算NB仍在測試不同場景下的社區消費需求。

目前，超盒算NB與盒馬鮮生采用相互獨立的倉配體系。“北京是華北的根據地。后續華北市場怎么發展，會更多從密度和廣度來考慮，但前提還是倉網規劃。”運籌表示。

“極致方便”是超盒算NB選址的第一邏輯。門店不一定要在最熱鬧、最大的商業體里，但必須在消費者最方便到達的位置。

店型配置上，超盒算NB目前主要鎖定600平方米與800平方米兩種規格。

核心城區物業稀缺、租金較高，門店更傾向于做成600至650平方米的緊湊型街邊店；在社區鄰里中心或小型社區Mall中，則布局800平方米左右的較大店型，承擔區域主力店功能。

數說零售案例庫主創人凱文告訴全天候科技，超盒算NB的擴張并不是從零開始。它站在盒馬過去十多年多條品牌線，包括盒馬X會員店等業務集中試錯的基礎上，既有失敗教訓，也有成功經驗做鋪墊。

僅從規模而言，超盒算NB在硬折扣業態上已處于領先。

截至目前，超盒算NB門店規模已達到550家。排名第二的奧樂齊僅108家，全部集中在上海、江蘇兩地；而排名第三、切入硬折扣領域不足一年的美團快樂猴只有40家。

全國化擴張的緊迫性，一方面來自社區零售競爭大框架下對線下點位的爭奪。優質點位仍然稀缺，率先占據消費者的日常補給半徑十分必要。

另一方面，擴張本身也是后端供應鏈能力建設的一部分。

休閑食品、飲料、紙品、糧油、日化、冷凍標品和預包裝食品等品類，區域差異相對較小，保質期較長，損耗較低，更容易統一規格、統一采購、統一價格。

超盒算NB要跑通的，正是一套硬折扣飛輪：門店越多，單品采購規模越大，越能向供應商拿到更低價格和定制商品；采購成本下降、利潤改善之后，又能支撐繼續開店，把同一套貨盤和供應鏈攤到更多社區。

從這個角度看，北京首店并不是單純的區域落子，而是超盒算NB從華東優勢市場走向全國復制的一次關鍵測試。

對整個硬折扣行業而言，全國化戰爭才剛剛開始。

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