誰(shuí)在為北美AI數(shù)據(jù)中心供電？一家中國(guó)公司的全球化“三級(jí)跳”

二十多年前，杰瑞股份由孫偉杰與另外兩位合伙人在一個(gè)小辦公間里創(chuàng)立。2001年，因成功修復(fù)一臺(tái)受損嚴(yán)重并即將報(bào)廢的進(jìn)口壓裂車(chē)，讓這家公司在行業(yè)內(nèi)聲名鵲起。如今，它已成為石油、天然氣裝備領(lǐng)域成長(zhǎng)最快的品牌之一。不過(guò)，他們更大的目標(biāo)在于成為全球屈指可數(shù)的能源一體化解決方案提供商。

杰瑞股份董事長(zhǎng)李志勇 圖片來(lái)源：杰瑞股份

2025年，杰瑞股份營(yíng)收突破160億元大關(guān)，同比增長(zhǎng)超過(guò)兩成，再創(chuàng)歷史新高。今年4月，公司發(fā)布的一季度財(cái)報(bào)延續(xù)了前一年的增長(zhǎng)勢(shì)頭——營(yíng)收與凈利潤(rùn)雙雙實(shí)現(xiàn)超20%的同比增長(zhǎng)。

更值得關(guān)注的是，增長(zhǎng)背后的結(jié)構(gòu)性變化。2025年杰瑞股份的海外收入占比已接近五成。杰瑞股份董事長(zhǎng)李志勇對(duì)未來(lái)充滿信心。“五年之后的杰瑞，海外收入占比要穩(wěn)定在80%。”他在公司位于煙臺(tái)的辦公室里對(duì)福布斯中國(guó)說(shuō)。

杰瑞大樓

自去年11月以來(lái)，杰瑞股份已與美國(guó)五個(gè)不同客戶簽署了六份燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組銷(xiāo)售合同，累計(jì)金額超過(guò)11億美元。這些產(chǎn)品將用于北美AI數(shù)據(jù)中心的供電。

而就在一季度財(cái)報(bào)發(fā)布的幾個(gè)月前，杰瑞股份在中東的一個(gè)大型EPC項(xiàng)目也迎來(lái)了一個(gè)新里程碑。公司作為總包方，為客戶設(shè)計(jì)、建造并運(yùn)營(yíng)一整座天然氣處理廠站，該客戶是當(dāng)?shù)匾患覈?guó)家石油公司，合同金額以億美元計(jì)。

杰瑞的發(fā)展路徑里藏著某種令人驚訝的特質(zhì)——一種從行業(yè)基礎(chǔ)工作起步、最終撬動(dòng)十億美金合同的基因。

從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)方案，從與油服公司競(jìng)價(jià)百萬(wàn)美元訂單，到坐在牌桌前與國(guó)家石油公司談十億美金級(jí)的項(xiàng)目,這個(gè)轉(zhuǎn)變的意義行內(nèi)人很清楚。但更少有人知道的是,現(xiàn)在坐在談判桌上的李志勇，二十三年前加入杰瑞股份時(shí)，只是一名售后服務(wù)工程師。

“我當(dāng)時(shí)是做設(shè)備維修的，還不是做銷(xiāo)售。”他回憶稱(chēng)。2002年剛加入公司時(shí)只有二十來(lái)個(gè)員工。

二十三年過(guò)去，李志勇的經(jīng)歷聽(tīng)起來(lái)像勵(lì)志故事。但他本人并不這樣認(rèn)為。“杰瑞股份自己培養(yǎng)出來(lái)的人，理解杰瑞的發(fā)展，知道杰瑞的基因，也清楚杰瑞的價(jià)值觀是什么。”他說(shuō)。

而這種基因，如今也正在重塑杰瑞與市場(chǎng)之間的商業(yè)模式，即從交付一臺(tái)設(shè)備，到交付一整個(gè)工程項(xiàng)目。

成為全球能源一體化解決方案提供商

過(guò)去幾年間，杰瑞股份的高端裝備制造收入占比從過(guò)去的近70%下降到61.74%，而油氣工程及技術(shù)服務(wù)占比則上升到29.08%，且增速43.29%遠(yuǎn)超裝備業(yè)務(wù)。

“開(kāi)始時(shí)做解決方案也被市場(chǎng)質(zhì)疑，但現(xiàn)在已不用再辯解了，它比賣(mài)產(chǎn)品更容易給公司建立護(hù)城河。”李志勇認(rèn)為。

他的邏輯鏈條極為清晰，起點(diǎn)是一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)：賣(mài)設(shè)備和賣(mài)方案，面對(duì)的是完全不同的客戶層級(jí)。“假如我賣(mài)一臺(tái)壓裂車(chē)，我的客戶只是服務(wù)公司。即使做到終端，我的客戶也只是全球前三的油服公司，但真正的‘大錢(qián)’都在石油公司的口袋里。”

當(dāng)你從“對(duì)話油服公司”切換到”對(duì)話國(guó)家石油公司”，游戲規(guī)則就徹底變了。在中東，ADNOC拿出來(lái)的項(xiàng)目體量可能是10億美元或8億美元。“你和他們交流說(shuō)，我想做個(gè)2,000萬(wàn)美元的項(xiàng)目，他們沒(méi)有。”李志勇笑著說(shuō)：“他們最小的項(xiàng)目也比你最大的設(shè)備訂單大一個(gè)數(shù)量級(jí)。”

更大的變化發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)格局層面。銷(xiāo)售壓裂車(chē)的時(shí)候，杰瑞要和全球幾十家裝備商糾纏于100萬(wàn)、200萬(wàn)美元訂單的輸贏。“我們要去干一個(gè)10億美元事情的時(shí)候，那很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是上不了牌桌的。”這句話的分量，在杰瑞股份簽下ADNOC 65.55億元井場(chǎng)數(shù)字化改造EPC項(xiàng)目合同時(shí)得到了最直觀的驗(yàn)證——“能有椅子坐下來(lái)的，只有幾家工程行業(yè)的巨頭。”

一體化解決方案的本質(zhì)，是把杰瑞從一個(gè)“設(shè)備供應(yīng)商”重新定位為“能源一體化解決方案提供商”。EPC（設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工）模式下，客戶買(mǎi)的不再是某臺(tái)設(shè)備，而是一整套交付承諾，即從工程設(shè)計(jì)到設(shè)備集成，從施工管理到后期運(yùn)維。這意味著更高的準(zhǔn)入門(mén)檻、更持久的客戶關(guān)系、更強(qiáng)的議價(jià)能力，也意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想復(fù)制一個(gè)成功案例所需的時(shí)間將成本呈指數(shù)級(jí)上升。

燃?xì)廨啓C(jī)：一個(gè)為油田設(shè)計(jì)的設(shè)備，如何成為AI時(shí)代的新星

如果杰瑞的故事只停留在中東油田的EPC大單上，它仍然只是一家優(yōu)秀的油氣設(shè)備公司。讓資本市場(chǎng)在2025年11月之后徹底改寫(xiě)對(duì)杰瑞認(rèn)知框架的是一款最初為頁(yè)巖氣電驅(qū)壓裂供電而設(shè)計(jì)的設(shè)備——移動(dòng)式燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組。

這個(gè)故事的戲劇性在于：最好的戰(zhàn)略往往不是刻意規(guī)劃出來(lái)的，而是有準(zhǔn)備的戰(zhàn)略等來(lái)了意外的時(shí)機(jī)。

“產(chǎn)業(yè)發(fā)展的延續(xù)性是關(guān)鍵的。”李志勇對(duì)此有極為清醒的認(rèn)識(shí)：“其實(shí)杰瑞股份發(fā)電這個(gè)事情最初不是為數(shù)據(jù)中心設(shè)計(jì)的。是恰好數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了，而我們發(fā)現(xiàn)了這些需求，把產(chǎn)品移植了過(guò)去。”

這條“產(chǎn)業(yè)延續(xù)性”的鏈條，最早可以追溯到2011年。那一年，杰瑞股份在油田領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)，很多油氣田地處偏遠(yuǎn)，根本沒(méi)有電網(wǎng)覆蓋，尤其是在美國(guó)，于是開(kāi)始研究并儲(chǔ)備匹配的電力裝備和技術(shù)。2019年，杰瑞開(kāi)始在國(guó)內(nèi)大力推動(dòng)電驅(qū)壓裂、電驅(qū)固井設(shè)備的普及，以響應(yīng)雙碳目標(biāo)。

“我們想把電驅(qū)、電動(dòng)化的一些設(shè)備在全球去做推廣，那只能自己先把設(shè)備造出來(lái)，要保證這些設(shè)備有微網(wǎng)電力供電，我們就開(kāi)始投入資金研發(fā)天然氣渦輪機(jī)發(fā)電拖車(chē)。”李志勇回憶道。

2021年，杰瑞與北美客戶簽訂了大型移動(dòng)式燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組銷(xiāo)售合同。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)僅將其視為油氣田的配套設(shè)備，連最樂(lè)觀的分析師也難以預(yù)見(jiàn)到幾年后會(huì)發(fā)生的事。但當(dāng)全球AI數(shù)據(jù)中心因電力短缺而面臨“算力饑荒”時(shí)，這款設(shè)備的三大優(yōu)勢(shì)恰好完美匹配了數(shù)據(jù)中心的供電需求：功率密度高、部署周期短、燃料可得性強(qiáng)。一款最初為油田環(huán)境設(shè)計(jì)的設(shè)備，成了AI時(shí)代最搶手的基礎(chǔ)設(shè)施之一。

杰瑞智能制造指揮中心

“為什么杰瑞能做到，而國(guó)內(nèi)同行卻不行？”李志勇認(rèn)為：“在國(guó)內(nèi)不容易做大，因?yàn)閲?guó)內(nèi)天然氣太貴了。我們天然氣每立方米4塊錢(qián)，那么應(yīng)用到常規(guī)的民用領(lǐng)域的話，一度電要一塊多了，這個(gè)邏輯不通。所以我們先走到了海外，又找到了天然氣便宜的區(qū)域，有了經(jīng)驗(yàn)和案例的積累又持續(xù)優(yōu)化解決方案，所以這個(gè)事情就成了。”

燃?xì)廨啓C(jī)從油田到AI數(shù)據(jù)中心的跨越，并非孤立的偶然事件。它背后是一套被李志勇稱(chēng)為“技術(shù)先行、戰(zhàn)略跟進(jìn)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，就是先在一個(gè)核心領(lǐng)域把技術(shù)做深做透，當(dāng)技術(shù)儲(chǔ)備足夠厚實(shí)的時(shí)候，戰(zhàn)略升級(jí)就是水到渠成的事情。

最典型的例證是壓裂設(shè)備的三代迭代敘事。2014年，杰瑞發(fā)布世界首臺(tái)4,500型渦輪壓裂車(chē)“阿波羅”；2019年，推出全球首個(gè)電驅(qū)壓裂成套裝備；2021年，發(fā)布8,000型電驅(qū)壓裂橇，是目前單機(jī)功率最大的電驅(qū)壓裂設(shè)備。從柴驅(qū)到渦輪再到電驅(qū)，單機(jī)功率增長(zhǎng)78%，設(shè)備數(shù)量減少50%，功率密度提升50%以上，碳排放降低30%-60%。這條迭代曲線本身，就是杰瑞從跟隨者到領(lǐng)跑者的技術(shù)躍遷。

更隱蔽且同樣重要的是技術(shù)的橫向遷移能力。杰瑞股份將油田環(huán)保熱脫附技術(shù)優(yōu)化并遷移至鋰電池回收領(lǐng)域后，“帶電破碎”工藝解決了行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的安全與效率兩難問(wèn)題，電池粉回收率和純度均達(dá)到98%。

李志勇稱(chēng)：“到2030年，美國(guó)新增發(fā)電量的80%-90%將來(lái)自天然氣，燃?xì)廨啓C(jī)是這場(chǎng)能源過(guò)渡期的最優(yōu)解。杰瑞已布局SMR（小型模塊化核反應(yīng)堆）作為下一個(gè)戰(zhàn)略方向，有人說(shuō)這是十年后的游戲，我認(rèn)為隨時(shí)都會(huì)發(fā)生驚喜。”

中東質(zhì)量通行證：從入不了網(wǎng)到10億美元項(xiàng)目

一體化解決方案和燃?xì)廨啓C(jī)的成功，都離不開(kāi)一塊關(guān)鍵的跳板——中東市場(chǎng)。而中東市場(chǎng)的突破，又源于一張極其稀缺的“入場(chǎng)券”。

杰瑞能服阿布扎比分公司，是迄今為止中東唯一獲得油氣田增產(chǎn)技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域API Q2認(rèn)證的中國(guó)企業(yè)。而科威特KOC JPF-5項(xiàng)目（合同金額27億元）是杰瑞在中東高端市場(chǎng)的一次重大突破。這個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)造了一個(gè)標(biāo)志性事件：杰瑞同等規(guī)模的中標(biāo)價(jià)格高出前一期約2,800萬(wàn)美元——這不是靠低價(jià)搶單，而是靠技術(shù)和質(zhì)量拿到的溢價(jià)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這種“高價(jià)中標(biāo)”在過(guò)去幾乎是不可想象的。

KOC項(xiàng)目的標(biāo)桿效應(yīng)直接撬開(kāi)了更大的一扇門(mén)。2024年11月，杰瑞與阿聯(lián)酋ADNOC簽署井場(chǎng)數(shù)字化改造EPC項(xiàng)目，合同金額約9.2億美元，刷新了公司單筆項(xiàng)目金額最高紀(jì)錄。ADNOC是全球最具權(quán)威性的油氣客戶之一，通過(guò)它的嚴(yán)苛認(rèn)證，等同于獲得了一張全球“質(zhì)量通行證”。

這張通行證的價(jià)值，遠(yuǎn)不止于中東。它也為杰瑞在北美市場(chǎng)的突破提供了最關(guān)鍵的“信用背書(shū)”，李志勇解釋稱(chēng)：“當(dāng)你能向ADNOC交付10億美金級(jí)別的項(xiàng)目時(shí)，面對(duì)美國(guó)AI數(shù)據(jù)中心客戶提出的供應(yīng)鏈審核，你已經(jīng)不需要從零開(kāi)始證明自己了。”

中東戰(zhàn)略的深層意義，還在于它徹底改變了杰瑞的市場(chǎng)進(jìn)入方式。

早期的海外拓展，基本是找當(dāng)?shù)卮碣u(mài)產(chǎn)品。但當(dāng)一個(gè)EPC項(xiàng)目成功交付后，杰瑞可以直接進(jìn)入供應(yīng)商短名單。一個(gè)成功項(xiàng)目帶動(dòng)一批產(chǎn)品入網(wǎng)，入網(wǎng)的產(chǎn)品又為下一個(gè)EPC項(xiàng)目提供彈藥。這種“項(xiàng)目-產(chǎn)品-項(xiàng)目”的正循環(huán)，讓護(hù)城河越挖越深。

中東大單與北美燃?xì)廨啓C(jī)訂單之間，看似橫跨兩個(gè)截然不同的市場(chǎng)，實(shí)際上共享著同一條底層邏輯：戰(zhàn)略的成功最終要在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上兌現(xiàn)，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的背后，是這家企業(yè)用二十余年時(shí)間構(gòu)建起來(lái)的技術(shù)平臺(tái)、質(zhì)量信譽(yù)和全球化運(yùn)營(yíng)能力。當(dāng)這些要素疊加在一起時(shí)，市值從300億躍升至1,500億，就不再是一個(gè)需要解釋的異常值，而是一個(gè)水到渠成的結(jié)果。

財(cái)務(wù)鐵律：一家有現(xiàn)金的制造業(yè)公司

油氣工程行業(yè)有個(gè)不成文的規(guī)矩：墊資施工，回款漫長(zhǎng)。在這個(gè)圈子里，賬面利潤(rùn)和口袋里有沒(méi)有現(xiàn)金，常常是兩件毫不相干的事。

李志勇見(jiàn)過(guò)太多這樣的劇本。“其實(shí)看我們周邊很多企業(yè)不是因?yàn)闆](méi)有利潤(rùn)死了，而是沒(méi)有現(xiàn)金死了。”說(shuō)這話時(shí)，他語(yǔ)氣平靜，仿佛在陳述一個(gè)被反復(fù)驗(yàn)證的物理定律。

杰瑞從創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)開(kāi)始信奉的經(jīng)營(yíng)信條只有十個(gè)字：“做有利潤(rùn)的訂單，賺有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。” 這句話讀起來(lái)樸素得像車(chē)間墻上的標(biāo)語(yǔ)，但執(zhí)行起來(lái)需要一種反行業(yè)的定力。

2024年的財(cái)報(bào)最能說(shuō)明這種定力。當(dāng)年杰瑞營(yíng)收133.55億元，同比下滑4%，在行業(yè)周期波動(dòng)中選擇收縮本無(wú)可厚非，但反常的是，凈利潤(rùn)逆勢(shì)增長(zhǎng)了7.03%，達(dá)到26.27億元。收入少了，利潤(rùn)卻多了。李志勇的解釋很直白：公司主動(dòng)放棄了那些回款慢、利潤(rùn)薄的項(xiàng)目，寧可少做一單，也要確保每一單都“有利潤(rùn)、有現(xiàn)金流”。

這種取舍在現(xiàn)金流表上體現(xiàn)得淋漓盡致。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額從2023年的10.49億元躍升至2024年的25.94億元，再到2025年的53.78億元，兩年增長(zhǎng)超過(guò)4倍。更難得的是，2025年在收入增長(zhǎng)21.48%的同時(shí)，應(yīng)收款項(xiàng)反而下降了9.03%。“收得更多，欠得更少”同時(shí)發(fā)生，現(xiàn)金流與凈利潤(rùn)的比率從2023年的0.43倍一路攀升至2025年的2.01倍。這意味著杰瑞每賺1元凈利潤(rùn)，實(shí)際收回2元現(xiàn)金。在制造業(yè)，這組數(shù)字本身就是一種價(jià)值觀。

如果問(wèn)起杰瑞為什么對(duì)現(xiàn)金流如此執(zhí)著，李志勇會(huì)講一個(gè)拉斯維加斯的故事。

美國(guó)數(shù)學(xué)家兼工程師愛(ài)德華·索普，在1950年代末至1960年代初，用概率論推演出一套資金配置公式，并在拉斯維加斯玩“21點(diǎn)”，結(jié)果“只贏不輸”，最后被多家賭場(chǎng)列入黑名單。后來(lái)他把同一套邏輯搬進(jìn)華爾街，創(chuàng)辦對(duì)沖基金，29年收益率排在全美前列。

索普的公式后來(lái)被稱(chēng)為凱利公式，揭示了一個(gè)反直覺(jué)的真理：即便你擁有勝率優(yōu)勢(shì)，最優(yōu)下注比例也不應(yīng)超過(guò)資金的40%。超過(guò)這個(gè)比例，長(zhǎng)期的數(shù)學(xué)期望反而會(huì)轉(zhuǎn)負(fù)。

“高杠桿有帶來(lái)高收益可能。”李志勇稱(chēng)：“但翻過(guò)來(lái)講，高風(fēng)險(xiǎn)不一定帶來(lái)高收益。一旦風(fēng)險(xiǎn)放大的時(shí)候，腦子會(huì)沖動(dòng)的。” 在債務(wù)的重壓下，管理者的決策會(huì)變形，會(huì)冒險(xiǎn)，會(huì)做出平時(shí)絕不會(huì)做的選擇。這不是性格缺陷，是人性。

從2021年到2025年，杰瑞的資產(chǎn)負(fù)債率始終穩(wěn)定在34.37%到38.88%之間，遠(yuǎn)低于油氣裝備行業(yè)約50%的平均水平。整整五年，負(fù)債率僅溫和上升了4.51個(gè)百分點(diǎn)。當(dāng)同行們借助杠桿擴(kuò)張產(chǎn)能、搶占市場(chǎng)份額時(shí)，杰瑞選擇了一條更慢但更穩(wěn)的路。

杰瑞的價(jià)值觀

1999年的煙臺(tái)，孫偉杰、王坤曉和劉貞峰買(mǎi)了一個(gè)小辦公間，開(kāi)始做起進(jìn)口礦山設(shè)備配件的貿(mào)易生意。三個(gè)人中有兩位是老師，都帶著些許書(shū)卷氣，卻對(duì)商業(yè)世界有著某種近乎執(zhí)拗的追求。

那時(shí)候中國(guó)的民營(yíng)油氣裝備行業(yè)幾乎還是一片空白。進(jìn)口設(shè)備的配件損壞，油田只能干等著國(guó)外廠商派人飛來(lái)維修，耗時(shí)長(zhǎng)、價(jià)格貴。這讓原本從事礦山配件貿(mào)易的孫偉杰看到了油田領(lǐng)域的新機(jī)遇：他們從礦山到油田，從貿(mào)易到維修，又從維修中發(fā)現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)“維修比再造一臺(tái)新裝備還難”，油田裝備制造的生意就這樣起步了。

但公司正式成立之際，孫偉杰帶領(lǐng)大家坐下來(lái)討論的第一個(gè)問(wèn)題不是“怎么賺錢(qián)”，而是“我們要做一家什么樣的公司”。

這個(gè)討論的結(jié)果，寫(xiě)在杰瑞的基因里直到今天。李志勇后來(lái)轉(zhuǎn)述創(chuàng)始人的話：“它一定是一家公眾企業(yè)，而不是一個(gè)家族公司。”

杰瑞的三位創(chuàng)始人在2001年就定下規(guī)矩：公司高層不讓親屬擔(dān)任，也不讓子女接班，要做一家"不同膚色的人們所尊敬的公司"。

他們還提出了另一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題：“怎么樣才能讓企業(yè)活100年？”人終有一死，但企業(yè)可以永續(xù)。“如果全員都努力，我們一代代做好傳承，企業(yè)的壽命是可以永續(xù)的。我們?yōu)槭裁床蝗プ非笠粋€(gè)可以永續(xù)的事情？”孫偉杰后來(lái)這樣解釋。這種從第一天就開(kāi)始思考“身后事”的創(chuàng)業(yè)者，在中國(guó)商業(yè)史上并不多見(jiàn)。

2020年，杰瑞股份啟動(dòng)了接班人計(jì)劃，孫偉杰又提出了一個(gè)新問(wèn)題：“從三個(gè)創(chuàng)始人家庭里邊選接班人，和從八千個(gè)員工里邊選，哪個(gè)范圍里選出優(yōu)秀人的可能性高？”這種對(duì)“去家族化”的執(zhí)念，某種程度上解釋了為何設(shè)備維修員出身的李志勇能夠在杰瑞的體系內(nèi)逐級(jí)晉升，最終成為這家公眾公司的管理者。

因此，這不是一篇關(guān)于“個(gè)人逆襲”的報(bào)道。杰瑞也不是一家信奉“英雄敘事”的公司。李志勇的履歷因此有了一個(gè)特殊的注腳：他不是被某個(gè)伯樂(lè)一眼看中的“千里馬”，而是幾個(gè)相信“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的人，用二十三年時(shí)間慢慢培養(yǎng)出來(lái)的繼任者。這也是一家企業(yè)與一群人相互成就的故事。

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圖片來(lái)源：杰瑞股份

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