夜粥 | 韋爾奇對美國制造業(yè)的歷史責任

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填坑太痛苦，今天還是一題流吧。再分享一張近期官泄好圖，紅旗16F光桿彈，其外貿版本射程都達到160公里，自用的應該不會差吧。至于說上期少了小六，那個視頻結尾，本堂估計是AI生成的，不能作數(shù)。

韋爾奇對美國制造業(yè)的歷史責任

問：

韋爾奇，有空講講 // 韋爾奇這個坑自然挖了要記得填滿，當年滿書店都是他的傳記暢銷書 // 很期待堂主專門講講韋爾奇，當年他的管理被奉為圣經，各種管理、傳記書籍被賣到爆，對了，還有一個類似的人挽救克萊斯勒的艾柯卡。// 看了韋爾奇的自傳，當時就感覺有點不對勁，后來越來越有感觸，當年韋爾奇在通用的所謂成功，就是今天美國衰敗的開始

答：

那期本堂挖坑挖得過于草率了。本堂沒擔任過企業(yè)中高層，就是個下層牛馬工頭，本不應該如此論斷，不過大家熱情那么高漲，本堂就再妄言一下，這其實也是美國媒體的主要觀點之一。

先疊個甲，韋爾奇的管理思想絕對是上乘的。像六西格瑪法則，本堂在搞大模型后訓練數(shù)據(jù)標注生產管理時，就直接借鑒了。

但問題是一些好東西，當你在所有環(huán)節(jié)、全員、全體系長期強制執(zhí)行時，就可能會產生意想不到的致命效果。

韋爾奇自1981年4月?lián)蜧E的CEO，到2001年9月退休，執(zhí)掌通用電氣20年，可以說他完整主導了美國制造業(yè)的一個時代。

他的企業(yè)管理思想主要包括幾點：六西格瑪管理、扁平化管理、數(shù)一數(shù)二原則、末位淘汰制、領導力、制造業(yè)離岸外包與“股東至上”經濟學。

一、歐美媒體對韋爾奇主義的反思

美國學界和媒體對韋爾奇的評價也大致經歷了三個階段：

1、1980年代中 - 2001年，世紀經理人

1980年代初正值美國遭遇滯脹、面對日本制造業(yè)崛起的焦慮期。媒體將韋爾奇的冷酷改革視作美國企業(yè)擺脫官僚主義、重獲全球競爭力的唯一藥方。他的“數(shù)一數(shù)二”原則（非市場前兩名的業(yè)務就關閉或出售）和六西格瑪管理法被奉為商學院圭臬。

這一時期，韋爾奇將GE的市值從140億美元飆升至4000多億美元，一度成為全球市值最高的公司。美國所有商業(yè)媒體對他幾乎是毫無保留的崇拜。這也導致包括中國在內，各國書店的書架上都是他的傳記暢銷書。

韋爾奇那時有一個簡單直接的頭銜，1億美元CEO，他那時年薪接近1億美元。大家就非常好奇，這位職業(yè)經理人為什么那么牛，配得上1億美元的年薪。

2、2008年 - 2020年，次貸危機后時代

2008年全球金融危機爆發(fā)，GE遭遇重創(chuàng)，旗下的金融帝國 GE Capital 險些讓整個集團破產，最終不得不接受美聯(lián)儲的緊急救助。從這時起，《金融時報》、《經濟學人》等媒體開始出現(xiàn)質疑的聲音。媒體開始意識到，韋爾奇治下的繁榮很大程度上依賴于“財務工程”和過度擴張的金融衍生品業(yè)務，而非真正的技術創(chuàng)新。

3、2020年至今，GE拆分后

2020年韋爾奇去世，隨后GE在2021年正式宣布“一拆為三”，徹底終結了多元化巨頭的歷史。隨著《紐約時報》記者大衛(wèi)·蓋勒斯（David Gelles）的暢銷書《毀掉資本主義的人》（The Man Who Broke Capitalism，中文譯作書名為《韋爾奇陷阱：美國資本主義崩壞之源》）的出版，歐美媒體對韋爾奇的評價跌入谷底，迎來了歷史性的反思浪潮。

媒體不再視韋爾奇為商業(yè)英雄，而是認為他這套股東至上、短期利潤優(yōu)先的管理模式，掏空了二戰(zhàn)后兼顧工人、企業(yè)、社會的溫和美式資本主義，制造了今日美國貧富撕裂、產業(yè)空心、中產衰敗、金融化泛濫的病根。

按本堂觀察，實際上，美國媒體也不是人走茶涼、墻倒眾人推。

早在奧巴馬搭任總統(tǒng)時期，美國政界就意識到制造業(yè)空心化的危機，奧巴馬就幾次問當時蘋果CEO喬布斯，能不把蘋果生產線從中國搬回美國。

川普第一任期開啟的中美貿易戰(zhàn)，實際上美國那邊已經醞釀10多年了，只是我們這邊媒體和包括任正非在內的大部分企業(yè)家、商界領袖，沒想到美帝國主義出手可以這么狠、這么壞。

圖：奧巴馬至少當面問過喬布斯2次，Iphone能不能搬回美國制造。奧巴馬這個愿景今天仍未實現(xiàn)，蘋果反而把生產線從中國搬去了印度。

二、六西格瑪怎么扼殺技術創(chuàng)新

嫡中嫡的起源

六西格瑪?shù)暮诵乃枷胧峭ㄟ^嚴密的統(tǒng)計學分析，系統(tǒng)性地找出生產或服務流程中的缺陷和變異，從而將其消除，使流程達到近乎完美的水平。

這個辦法在單一、或者說某一業(yè)務里是非常有效的。

它用數(shù)據(jù)說話，徹底終結了“我覺得”、“大概”、“差不多”的拍腦袋式管理，逼迫企業(yè)用客觀的數(shù)字分析經營問題。

它極大地推進了降本增效，通過消除浪費和返工，直接為企業(yè)帶來肉眼可見的財務回報。當年韋爾奇在GE推行六西格瑪，宣稱在幾年內為GE節(jié)省了數(shù)十億美元。

但它無限制推廣時，很多企業(yè)會走入誤區(qū)，為了“考證”而考證。各級管理者花費大量時間在畫統(tǒng)計圖表、匯報PPT上，導致管理流程變得臃腫、僵化，反而降低了企業(yè)的敏捷度。

這一點，相信在企業(yè)里擔任中高層的朋友會有非常深刻的體會，大部分工作時間其實都花在匯報上了，會做PPT的人往往會成為所謂的嫡中嫡。

在大廠打工的牛馬們，這下知道這些討厭的妖精同事是怎么誕生的了吧。

圖：打工牛馬們來看看自己是哪個定位。

基礎研發(fā)部門遭遇最狠的刀

當六西格瑪徹底推進到一個大企業(yè)的每個角落時，還會對企業(yè)新技術研發(fā)部門形成災難。因為新技術研發(fā)往往沒法馬上形成利潤，這時候被視為純粹的成本，降本增效的第一刀往往就是基礎研發(fā)部門。

例如，GE的中央研究院。研究院的考核標準發(fā)生了根本性逆轉，科學家的研究課題必須由GE旗下的具體業(yè)務部門（如航空、電力、照明）“買單”或“贊助”。如果一個關于未來30年的新材料課題找不到現(xiàn)成愿意出錢的業(yè)務部門，這個課題就會被直接砍掉。

在前任瓊斯時代，GE研究院 70% 預算是公司統(tǒng)籌 “自由基礎研究經費”，30% 是各業(yè)務線委托項目；韋爾奇則將其改成20% 自由基礎經費、80% 必須靠業(yè)務部門付費委托。 像純基礎化學、電化學無短期產品落地，拿不到業(yè)務訂單，大量課題組直接斷供解散。

這也是為什么即便歐美社會無比推崇綠色能源，優(yōu)勢在我，但GE能源板塊在光伏、鋰電池技術上可以說一無所成。

而在大洋彼岸的中國，一群農村游擊隊式的企業(yè)一擁而上，通過不計成本、尸體遍地的無序競爭，反而奪取了這兩塊技術高地。

光伏，中國搞光伏的企業(yè)這20年里已經死了3輪了吧，現(xiàn)在在死第4輪。但當馬斯克這位牛人要搞AI算力衛(wèi)星時，也只能將目光投向東方，看看能不能從中國引進先進光伏技術，在美國建廠，好規(guī)避現(xiàn)在美國對中國光伏成品的進口限制。

圖：馬斯克正在搞的AI算力衛(wèi)星，翼展高達70米的巨型太陽能電池板是它的特征。先進光伏技術本應為GE能源部門所掌握，但現(xiàn)實是馬斯克只能向中國光伏企業(yè)購買。

毛澤東的電報

再提一下，像現(xiàn)在的AI大模型技術競爭，字節(jié)跳動、騰訊就相繼降低對基座大模型團隊的OKR考核，字節(jié)跳動直接改為年度考核、騰訊改為半年度考核。

這種違背現(xiàn)代管理學原則的動作，實則就是為了技術創(chuàng)新，管理層只攏好團隊，找牛人，具體就你們這些牛人們折騰去吧，我們不管了。

更對軍迷胃口的，應該是孟良崮戰(zhàn)役前，毛澤東發(fā)給陳毅、粟裕的電報：

—— 敵五軍、十一師、七十四師均已前進。你們須聚精會神選擇比較好打之一路，不失時機發(fā)起殲擊。究竟打何路最好，由你們當機決策，立付施行，我們不遙制。

圖：著名的不遙制電報

三、離岸外包、財報之上掏空美國制造業(yè)基礎

美國宏大的歷史經濟運動

六西格瑪、數(shù)一數(shù)二原則等為實際工作原則，與它們相輔相成的則是頂層哲學指導——“新自由主義”經濟學。

從里根、老布什到克林頓，冷戰(zhàn)后期及冷戰(zhàn)結束后，美國政商界堅信自由貿易是萬靈藥，認為美國應該轉型為“知識經濟”和“金融經濟”，把低利潤的制造端留給發(fā)展中國家，自己牢牢控住研發(fā)、品牌和金融即可。

所以，當六西格瑪?shù)绕髽I(yè)管理學指導，發(fā)現(xiàn)要提高利潤率，最好的辦法就是往發(fā)展中國家搬工廠時，新自由主義哲學登場了。

簽署各種自由貿易協(xié)定、取消關稅，在客觀上為跨國公司將生產線搬往墨西哥和亞洲掃清了法律和成本障礙。

于是，美國企業(yè)界開展了一場持續(xù)了半個多世紀的宏大歷史經濟運動——離岸外包。

像GE電器部門的衰落，在韋爾奇治下，GE將其經典的微波爐、洗衣機等家電生產大舉外包給亞洲代工廠。結果幾年后，GE的美國本土工程師驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們已經喪失了設計下一代智能化廚電的能力。因為代工廠在長期承接制造的過程中，順帶掌握了改進設計、優(yōu)化工藝的核心技術，反向完成了技術積累。2016年，GE不得不將整個家電業(yè)務（GEA）徹底賣給了中國海爾。

韋爾奇主義者認為“畫圖紙”是高級的，“擰螺絲”是低級的。然而，工業(yè)創(chuàng)新是一個“設計-制造-反饋-改進”的閉環(huán)。當工廠被搬到幾千公里外，本土的研發(fā)工程師見不到生產線，就無法發(fā)現(xiàn)制造工藝中的實際缺陷，也失去了在生產一線獲得“偶發(fā)性靈感”的機會。久而久之，本土的研發(fā)演變?yōu)殚]門造車，技術隨之出現(xiàn)斷代。

但GEA到了海爾手上后，本土研發(fā)與海爾產業(yè)鏈結合，2023年GEA+海爾超越了惠而浦等品牌，登頂美國白色家電市場，成為海爾海外核心利潤支柱。

具體本堂不知道海爾是怎么搞的。但看看最近美的移動式分體空調PortaSplit在歐洲大熱，大概可以猜到應該還是中國企業(yè)更長期主義，在用工更昂貴的歐美地區(qū)仍保留了研發(fā)部門，最大程度尊重海外市場，這一定程度上是違反狹義的六西格瑪法則的。

圖：最近大熱、在歐洲完美卡bug的Midea PortaSplit空調，據(jù)說初代創(chuàng)意、需求定義是美的德國斯圖加特研發(fā)中心提出的。

GE Vernova的幸福煩惱

還有燃氣輪機，韋爾奇認為，重型燃氣輪機制造的很多零部件屬于“低利潤、低技術”環(huán)節(jié)，不應該放在成本高昂的美國紐約州生產。

于是，GE能源部門開始向日本（如東芝、日立）、歐洲以及后來的中國轉移零部件供應鏈。比如，原本在斯克內克塔迪鑄造和加工的巨型輪機外殼、葉片毛坯，被逐步外包給海外的鑄造廠。在這個過程中，大量負責基礎鑄造、粗加工的本地工人直接失去了工作，并且離岸外包還逐漸往高端發(fā)展。

制造業(yè)的精密技能（如高級焊接、精密模具制造、精密鑄造）極度依賴“師傅帶徒弟”的長期傳幫帶。當工廠由于離岸化成批關閉時，老一代熟練工下崗，年輕人看不到制造業(yè)的前途，不再進入技術學校。這種技能帶寬一旦斷檔十到十五年，就再也無法自發(fā)修復，導致美國本土技術工人徹底群體性瓦解。

最近2年AI數(shù)據(jù)中心興起，美國電力行業(yè)重新成為風口浪尖。但GE Vernova等公司卻迎來幸福的煩惱，其燃機未交貨訂單和積壓額在2026年Q1已突破 100 GW，交付排期拉長到5至7年甚至更久，設備價格較幾年前翻倍暴漲。

GE Vernova只是計劃將重型燃氣輪機產量從每年50臺擴張到每年80臺，但實際執(zhí)行時仍發(fā)現(xiàn)困難重重。

一是，很難招聘到足夠多的技術工人；二是，海外零部件外包廠商擴產也需要時間。

跟重型燃氣輪機面臨同樣困境的還有，大型變壓器、高壓開關柜、高壓直流輸電等電力設備。

所以我們又看到技術狂人馬斯克的動作了，因為AI數(shù)據(jù)中心等不了5年之久，所以他干脆成批購買幾十臺輕型燃氣輪機，為數(shù)據(jù)中心自建電站。馬斯克自己的大模型Grok搞得不怎么樣，但通過向谷歌、Anthropic等出租XAI的算力中心大賺了一筆。

圖：重型燃氣輪機正在被AI巨頭搶購，但至少目前GE Vernova對擴產是非常謹慎的。缺少熟練工人，擴產前期投入成本高昂是原因之一。

圖：馬斯克為XAI數(shù)據(jù)中心自建配套電站。這布局真是相當之粗曠，就是在樓邊上擺上集裝箱。

韋爾奇的歷史責任

可能會有朋友問，既然是一場時代共謀，為什么如今美國媒體對韋爾奇的清算最為猛烈？

原因在于，韋爾奇是那個將這一歷史趨勢“合法化”、“神圣化”并將其推向極致的人。

在韋爾奇之前，外包是企業(yè)偷偷摸摸的降本手段；在他之后，外包成了能在《財富》雜志上大吹大擂的“領導力表現(xiàn)”。

他極力推崇將CEO的薪酬與股票期權深度掛鉤。這直接導致后來的美國高管們?yōu)榱嗽谧约喝纹趦龋赡苤挥?-5年）拉高股價套現(xiàn)，不惜采取最激進、最不可逆的方式——直接賣掉本土工廠、買入海外代工，吃掉短期利潤，一起掏空了美國制造業(yè)基礎。

韋爾奇的共謀之一是，諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）。1970年，弗里德曼發(fā)表了著名的宣言：“企業(yè)的唯一社會責任就是增加其利潤。”

在韋爾奇之前，企業(yè)CEO如果因為貪圖便宜把工廠搬到海外導致本土員工失業(yè)，在道德上是會受到社會譴責的。但有了弗里德曼的理論和韋爾奇的榜樣，在華爾街壓力之下，美國CEO們可以理直氣壯地認為：為了提高股價而裁員、外包，不僅沒有錯，反而是一種高尚的、對股東負責的義務。

但這些CEO們導致了什么后果呢？

最簡單的網(wǎng)線水晶頭，美國現(xiàn)在僅有一家企業(yè)在制造，賣給五角大樓，出廠單價50美元一個。美國國防部規(guī)定網(wǎng)絡設備必須全部為本土產品。

圖：是的，網(wǎng)線水晶頭，賣給五角大樓的美國制造，每個50美元，這50美元里還不包括史密斯專員的收益，就是出廠價。本堂朋友說，當年美國企業(yè)紛紛把工廠搬到海外時，這家企業(yè)的老板因為沒錢所以不搬，現(xiàn)在形勢變了，反而得益。

四、門徒制造的災難

韋爾奇的歷史責任，還在于他的門徒后來遍布美國政商界。

其中最著名的是詹姆斯?麥克納尼（W. James McNerney），他在2005–2016年出任波音董事長兼CEO，被認為要對后來波音737MAX飛機出現(xiàn)的災難負責。

麥克納尼是韋爾奇三大接班人候選人之一，完整吃透韋爾奇整套財務優(yōu)先、極致降本、壓縮長線研發(fā)、考核綁定短期利潤的管理體系，2005 年空降波音后，直接把這套模式全盤復制到航空制造業(yè)。

2010年，空客推出 A320Neo飛機，燃油效率大幅領先，波音民航部門工程師團隊提議：從零研發(fā)全新一代單通道客機波音797，徹底替換 1960 年代基礎框架的737，規(guī)避機身先天缺陷。

但提議遭到麥克納尼的否決，原因在于全新研發(fā)波音797需要高額投入（約250億美元），波音最終選擇了更省錢的“修修補補”式創(chuàng)新——在現(xiàn)有的737機型基礎上更換發(fā)動機，并修改飛行控制軟件，總成本僅為25億美元。

為了降低成本，波音將許多硬件制造業(yè)務外包出去。例如，機身生產雖然屬于重資產、投入大的領域，卻是飛機制造的重要環(huán)節(jié)，波音原本在該領域具備卓越的能力，但為減少負擔而將機身生產業(yè)務剝離，形成了后來的SPRIT公司。除了保留設計和總裝環(huán)節(jié)外，波音還將70%左右的生產環(huán)節(jié)視為“包袱”甩給了供應商。然而，與手機的一千多個零件不同，飛機制造涉及近千萬個組件，大量外包或轉包生產的組件再進行組裝，其難度會指數(shù)極的增長，質量也更加難以保證。

波音甚至連部分軟件開發(fā)和設計業(yè)務也外包出去。例如，737MAX的飛行控制軟件就外包給了以bug多聞名的印度HCL科技公司，這些外包商又會雇用發(fā)展中國家的程序員、第三方工程師或臨時工。這些人員雖然時薪僅為美國同行的四分之一，在財務層面可以體現(xiàn)出“降本增效”的效果，但其經驗相對不足，難免埋下軟件和設計上的隱患。

之后的故事大家都知道了，2018獅航、2019埃航兩起737MAX飛機的空難，讓波音面臨前所未有的技術質疑和道德危機。

圖：2019年埃塞俄比亞航空公司的波音737MAX飛機墜毀，機上157人全部遇難。

圖：波音737MAX的問題在于起落架太矮、新發(fā)動機直徑大，導致發(fā)動機與機翼的間隙太近，增加了機翼的實際攻角，容易出現(xiàn)失速；而飛控系統(tǒng)又存在邏輯缺陷。2018獅航、2019埃航兩起空難，數(shù)百人喪生，才讓傲慢而官僚的波音承認錯誤。

圖：波音797想象圖

小結

本篇沒什么數(shù)據(jù)，都是主觀之言，大家謹慎參考。

總的來說，美國制造業(yè)空洞化，本質上是美國政商界一場長達數(shù)十年的時代合謀。從10多年前意識到問題，到現(xiàn)在，美國制造業(yè)這艘巨輪正在緩慢、艱難、但決絕地轉向。

所謂爛船尚有幾根釘，對于太平洋兩岸的工業(yè)競爭，大家保持審慎樂觀吧。（作者：原講武堂公眾號堂主，今夜粥檔攤主）