對話樂享科技郭人杰：成為具身智能界的“Mag 7”

采訪 ｜ Morketing Group創始人兼CEO 曾巧 Ivy

文 ｜ 方里 Wen

昨日，具身智能全棧企業樂享科技宣布完成近5億元Pre-A輪融資，并正式發布家庭具身智能品牌“元點Zeroth”。至此，樂享科技成立僅一年半，累計融資總額已達10億元人民幣。本輪融資由螞蟻集團領投，產業方吉利資本、三七互娛、元禾璞華跟投，老股東 Monolith持續超額跟投。樂享科技在前三輪融資以財務投資人為主的基礎上，本輪重點引入了新的戰略投資人以及多領域協同的產業投資人，進一步加強家庭具身智能在多場景的突破。本輪融資資金將重點用于六項核心技術自研、人才引入、全球化市場渠道拓展等。

比融資金額更值得關注的是商業化進展。截至目前，樂享科技在手訂單已突破3萬臺，2026年上半年營收同比增長600%，提前搶占家庭具身智能重要入口。旗下家庭小人形機器人M1與履帶式機器人W1已進入批量交付階段，產品覆蓋學前教育、智慧家庭、寵物陪伴等多個應用場景。

對于一個成立僅一年半的團隊而言，這樣的成績并不常見。而這家公司的故事，要從創始人郭人杰的一次職業選擇說起。

2024年，27歲的郭人杰創立樂享科技，直接切入具身智能。

在當時，這幾乎是一個“共識上還做不了”的方向：硬件成本高、交互能力不成熟，場景沒驗證。

但他的判斷很明確，不做“全能機器人”，而是用做消費品的方式，先在家庭里找到一個可以成立的真實需求。他希望在這個領域，做出當年大疆做過的事，哪怕初期被大家當作“航?！保沧罱K開創了消費級無人機的千億賽道，讓一個專業設備走進千家萬戶，他相信，家庭具身智能一樣，甚至更大。

把具身智能當消費品來做的這個判斷，很大程度上來自他在追覓科技做消費級機器人的三年。

2021年初加入時，追覓還在早期階段。他帶領自有品牌完成了從第一個爆款產品到市占率第一的突破、打造了一代代成功的產品、從性價比出發到完成高端品牌的躍遷。三年時間里，追覓中國區營收從幾千萬做到了60億，成為全球第一大品牌。他離開時，是管理1500人的中國區執行總裁。

那正是追覓增長最好的階段。按常規路徑，他應該留下來享受成功的果實。但他入職時就跟追覓創始人俞浩講過：“俞總，你放心，我每天都會付出120%的努力，不怕所有的成功失敗，因為我要學習創業，但我以后會自己創業的。”俞浩也曾在在一次他想創業的時候對他說過一句話：“你要創業，如果你看到的是‘抖音級別’的機會，就去做；如果不是，留在追覓會是你成長最快的路徑?！边@次，他選擇了前者。

資本也很快給出了反饋。IDG、紅杉、真格、Monolith、經緯在天使輪入場。

那個時候，錢進來之后，他反而開始刻意“降溫”。比如，“我很快意識到在一個絕對0-1的賽道，要把選擇權交給用戶，所以更適合不斷迭代的小步快跑。”他也會時常提醒自己，融資時講的故事很容易讓人“自洽過頭”?！皠e自我美化，別騙自己?！?/p>

同時有趣的是，這個想做成大事的人，并不執著于“個人英雄主義”。“我更在意的是這家公司能不能把具身智能這件事做成，而不是什么都‘必須是我’，今天的年輕人比幾年前的我更厲害?！?/strong>他說。

這些自我提醒，不是空泛的反思，而是他每天在做決策時實際的思考。

如今，一年多時間，樂享科技已經成長到200人，跑出三條產品線，累計融資額達10億元，在手家庭具身智能訂單突破3萬臺，并推出了元點Zeroth這一品牌。

左：Morketing Group創始人兼CEO曾巧 Ivy；右：樂享科技創始人郭人杰

“創業，等不到一個完美時刻”

曾巧：樂享是一家技術公司，還是一家消費品公司？

郭人杰：很難簡單定義。但真正能把具身智能帶進千家萬戶的，一定是一家用最好的技術做出最好的具身智能產品的公司。手機時代、汽車時代都誕生了巨頭，它們的共同點是產品必須做到幾千萬甚至億級別出貨，真正進入日常生活。我們希望成為那樣的公司。至于終局更像技術公司還是消費品牌，沒那么重要，肯定有最好的技術，也肯定有最好的產品，不急著定義。

曾巧：你在追覓最好的時候離開的。為什么是那個時間點？

郭人杰：我一直想創業。加入追覓之前，我就堅信中國科技公司會成為各行各業的世界第一，所以當時想選一家能干行業世界第一的創業公司。當時選追覓，是因為跟俞總聊完之后，整個人被點燃了。后來回頭看，這個選擇是對的。

到2024年，幾件事算給了自己一個階段性交代：追覓在中國市場從2023年11月成為了市占率第一；從一個性價比品牌走到高端品牌，這個躍遷不容易；第三，驗證了這件事可以盈利。這三件事完成之后，我覺得在追覓想證明的東西，基本已經差不多了。

曾巧：為什么創業的方向選擇具身智能？

郭人杰：選擇是因為當時2024年的判斷，覺得小機器人是一個可以進入千家萬戶的形態。

那時候走是因為俞總跟我說過一句話：如果你看到的是“抖音級別”的機會，就去做；如果不是，留在追覓會是你成長最快的路徑。這句話給了我一個判斷標準。我要找的是一個“劃時代”的機會，我覺得進入家庭的機器人（那個時候“具身智能”還不火）是一個我看到的機會，到今天我無比相信一個相對小型化的機器人會進入千家萬戶、給大家帶來更多的美好。

加上當時我覺得自己大致準備好了——當然談不上完全準備好。如果你等一個“完全準備好”的時刻，等不到的。

曾巧：AI是一個劃時代的機會。

郭人杰：現在回頭看，確實是。我們剛開始做的時候，沒有這么明確。2024年更多是模糊判斷，覺得小型機器人有機會進入家庭。真正的變化在2025年春節之后，宇樹科技機器人上了春晚，這件事進入大眾視野，行業的確定性一下變高了，加上技術也在過去一年半飛速的變化，讓很多產品的想象成為了可能。

曾巧：AI這一波窗口期，在你看來打開了嗎？

曾巧：AI這一波窗口期，在你看來打開了嗎？

郭人杰：打開了。一個新的時代正在成型。在AWE上你會很直觀地看到，幾乎所有頭部品牌.

都在講AI，機器人開始進入具體產品和場景。AI負責理解和決策，機器人連接物理世界。這兩件事疊在一起，很多行業的底層邏輯會被重寫。

中國公司在這一輪是有優勢的：一是機器人研發跟產業鏈本身就在中國，基礎更完整；二是從大模型到Agent，中國公司的推進速度極其快。

曾巧：從創業者的角度看，你身上最核心的能力是什么？

郭人杰：第一是產品能力，我做過消費機器人產品，也做出過在中國和全球客單價都做到第一的規模第一的產品，對用戶需求和產品落地有經驗。第二是團隊，我們是打過勝仗的團隊，在組織效率、運營和執行力上有積累，而且競爭越往后優勢越大。第三是長期主義，我一直有一個判斷：具身智能會誕生一家世界第一的科技公司、一家新的巨頭，而且是中國公司，那為什么不能是我們？當你想做成這個級別的公司，所有的挑戰跟挫折你都能接受，我每天都充滿了力量。

曾巧：你相信這件事會發生，也相信自己有機會在里面。

郭人杰：既然我們在同一個時間點進來，為什么不能是我們？當然，我也能接受成為過程里的一個推動者。更重要的是，你有沒有參與這個時代并作出自己的貢獻。就像后來蘋果成了手機時代的代表，但最早做出“大哥大”的公司，也推動了這件事發生。

也許從很多年之后的歷史回頭看，我們更像是那個階段的諾基亞或大哥大。這件事本身，我認可。不覺得丟臉，反他們都很有價值。這是一個未來可能十萬億級的賽道，今天是零，才剛剛開始。在這樣的起點上，哪怕只推動了一點點，都很有價值。

曾巧：這幾輪融資下來，外界會覺得你拿錢很快、也很多。你自己怎么理解，投資人為什么會投你？

郭人杰：大概80%來自外部評價和過往經歷，20%才是我個人，所以不太影響我的心態。一部分是追覓的經歷，那段時間做成了一些事情，有加成。融資過程中，我一度差點飄過，但很快意識到，這件事不是我個人能力的體現，一部分是路徑被驗證過，以及從追覓出來的其他兄弟創業成功，讓投資人對這類團隊有信心。剩下才是我個人的部分：確實打過勝仗，也足夠年輕。

曾巧：錢進來之后怎么分配？優先投本體，還是小腦、運動控制，還是交互和內容生態？

郭人杰：過去一年，大概分兩個階段。前五個月是技術追趕期。具身智能和掃地機器人的技術體系不太一樣，需要更前沿的人才。我們幾乎把所有投入都放在研發上，重點不是“做東西”，而是補人、補團隊、補技術點，把整個技術地圖摸清楚，包括本體、核心零部件、小腦等。

后面六七個月，策略變成技術不能有短板，保持長期競爭力。做消費產品，任何一個關鍵能力缺位，都會直接影響產品節奏。落后一塊，再補就是半年甚至一年的周期。當每個技術點上都有足夠好的團隊，哪怕行業里有新突破，我們最多一兩個月就能復現，然后快速應用到產品里，依然可以是最早落地的人。

所以在本體、關節模組、輕量化機械臂、情緒識別模型、VLA、具身通用模型等六個關鍵方向上，我們都搭了足夠強的小團隊。一旦具備“復現行業最優”的能力，技術水平就有機會拉到同一條線上。接下來真正拉開差距的，不是單點技術，而是策略是否清晰、迭代速度夠不夠快、決心夠不夠強。

我們做家庭場景，約束非常明確。比如電機，不只要性能，還要更輕、更小、更安靜。這些約束確定后，技術就會往具體的方向演進。我們今天做出了世界上最輕最小的高扭矩電機，相比傳統電機峰值轉矩密度提升將近45%，圍繞家庭使用場景硬做出來的。這一版還沒正式發布，大概在下半年對外。

曾巧：你怎么判斷“我值這個估值”？尤其在早期沒有太多銷售數據的時候。

郭人杰：每一輪的估值邏輯不一樣。第一輪基本上是共識，一個消費硬件創業公司在什么區間融資，再結合創始人背景。追覓的經歷有溢價；第二輪更多是清晰了的方向驅動；第三輪開始，有了對標邏輯，看競品到了什么水平，我們在同一條線上但進展更快，那我們應該在更高的區間。

到這一輪，我自己的判斷更強了。做得越久，越會形成一種“內在估值感”?？吹絼e人很高的估值，會焦慮，但是更多的是內心因為很堅定自己做的是一件什么事情，當長期想做的事情足夠大足夠長，那眼前這些都是過程。

最后，還是會回到一個更真實的判斷。如果我覺得自己能跑到50億的狀態，那我就接受50億這個區間。

樂享科技創始人郭人杰

“家庭具身智能出貨量介于汽車和手機之間，

未來會一家多臺”

曾巧：你們目前的產品其實不是“做一臺通用機器人”？

郭人杰：AGI 還需要時間。“一個機器人在家什么都能干”的狀態，短期內還需要一些突破。但家庭需求是明確存在的，而且是高度碎片化的。掃地機器人就是一個典型例子，只解決單一問題，但依然可以做到千萬級出貨，說明單點需求本身是可以成為產品的。

家庭具身智能的保有量，短期可能會介于汽車和手機之間。汽車是一家一兩臺，手機是一人一臺，而機器人更可能是一家多臺。

所以我們不太可能一開始就做“全能型機器人”，更現實的路徑，是在當前能力階段，功能不做一體化，按場景拆，再匹配形態，用不同產品去分別解決不同任務。比如室內場景偏人形，解決看護、陪伴、生活提醒等交互需求；室外場景用履帶式，更穩定，去做安防、輕負載、搬運這些工具型任務。

曾巧：如果從“角色”演化來看，機器人會分幾個階段？

郭人杰：第一階段是“角色補位”，補老人陪伴、子女溝通、寵物互動這些缺口。

第二階段，它可能變成一個“第三方觀察者”，或者說一個新的家庭成員。它不只是執行任務，而是幫助理解家庭內部的信息差。比如孩子跟父母溝通，很多情況下不是對錯問題，而是認知不對稱。如果有一個第三方能補齊信息，很多沖突可以被消解。

再往后，我甚至覺得它會變成一個更客觀的角色，帶一點“智者”的屬性。它不只是理解你，還能反過來理解人的情緒、行為模式、關系結構，給出建議或輔助判斷。所以長期看，它會從“工具”走向“家庭中的第三方認知節點”，甚至是一種更高維度的陪伴形態。

曾巧：你們現在是三條產品線的布局，這個結構是怎么定下來的？

郭人杰：其實沒有三個，目前主線是兩個方向：室內的小人形和室外產品，對應M1和W1。N1是更偏下一階段的，聚焦家庭“任務型協作”，比如一些具體家務的協作能力。這一塊我們還在打磨，大概還需要四到六個月。

M1、W1已經有了很好的訂單，目前在B端場景進行幾百臺到幾千臺的驗證，產品穩定后會走向C端。

N1我們內部判斷，這類產品有機會成為第一批真正進入家庭的協作型機器人?，F在行業還在早期，一方面我們在做成本控制，目標在兩三萬元區間；另一方面做輕量化，把重量控制在15公斤左右。你可以想象一個場景：在商場里，用戶可以直接拎走一個機器人，它可以升降到六十厘米到一米五的工作高度，同時具備基礎協作能力。

曾巧：N1強調輕量化和“異構雙臂”。你們當時更想解決的是安全感、可用性，還是一種更低打擾的家庭體驗？

郭人杰：核心是兩個前提，安全和“能自己干活”。安全是底線，所以它必須盡可能輕、盡可能小。只有這樣，用戶才會愿意讓它長期待在家里，而不是一個需要“管理”的機器。另外它得真的能做點事，比如日常收納、基礎整理這種不復雜但高頻的家庭任務。

我們在重新看家庭行為時發現，很多機器人做的是“對稱動作”，像疊被子、疊毛巾。但真實的家庭動作大量是“非對稱”的，一邊喝水一邊打字，或者一只手挪椅子，另一只手擦桌子。所以我們做了“異構雙臂”的設計：一只手可伸縮，伸出大概60厘米，用來夠高處、遠處的物體；另一只手是腱繩的七自由度一體化機械臂。這是更貼近家庭場景的設計。

曾巧：右臂可以拆卸甚至獨立運行，這個設計怎么考慮的？

郭人杰：我們在嘗試做模塊化。一方面，它可以作為一個獨立產品去銷售；另一方面，如果用戶有需要，也可以把兩個臂做成對稱結構。我們在這只機械臂上花了很多精力，比如材料、輕量化、成本控制。理想狀態下，如果未來單只機械臂的成本能做到幾百塊級別，那它可以成為一個更通用的組件，用在更多場景里。

曾巧：W1強調負載、地形適應，還有守護和娛樂。在你們內部，它更偏工具型？

郭人杰：我們第一代產品的核心理解是“移動+交互”，一定要強調交互屬性，它本身有比較可愛的外觀。但同時移動能力帶來了功能屬性，比如它可以搭載儲能電池，支持戶外輕露營場景，拖掛露營車、對外供電；還可以擴展到戶外安防，識別陌生人、甚至觸發警報驅離。

曾巧：做家庭機器人，最大的難點是什么？

郭人杰：都挺難的。具身智能沒有出現過真正意義上的進入家庭的產品，這是一個完全空白的領域。

你去做這件事，一定會遇到大量的挑戰和質疑。早期你很難確定用戶洞察是不是對，測試結果是不是可靠。我們也在如履薄冰的狀態里，只能用用戶反饋來做定義，只能從訂單里去找尋方向。這個過程外界怎么看不重要，有人說產品像玩具、不夠高級，都不是關鍵。最終需要看的是用戶到底用不用、買不買單。用戶價值是唯一標準。

曾巧：你們很快拿下了瓦力這個IP的授權，這個決策挺意外的。

郭人杰：我當時的判斷很簡單，它可以作為一個很好的產品形象基礎。因為機器人IP很難有統一審美，但瓦力有一個很特殊的點，它幾乎很難讓人覺得不可愛。它不是“大家都喜歡”，而是“很難被討厭”。不會覺得有攻擊性，也不會覺得有距離感。從產品角度看，這種形象是非常適合做初代機器人入口。授權是在去年10月左右完成的，推進速度比較快，已經開始逐步進入產品落地階段。大概今年九月，我們會出一個像掃地機一樣大小的小瓦力，真正的進入家庭。

曾巧：拿下瓦力這個IP，是希望讓人和機器人之間的情緒關系更容易成立？

Morketing Group創始人兼CEO曾巧 Ivy

郭人杰：我還是希望建立“人跟人”級別的交互。所以我們內部把機器人產品外觀分成兩類：一類是“人”，一類是“外星人”，瓦力屬于后者。

情緒陪伴這件事是分層的。如果是“人和人”的交互，就必須有情緒理解、長期記憶，這是基礎要求。

瓦力的設計，用一個“外星人”的身份去承接陪伴需求，讓用戶更容易進入一種低壓力的情緒關系。情緒價值不是越像人越好，而是預期越匹配越容易成立。

“場景不是由我們定義，

用戶自己會發明”

曾巧：你們對產品進入市場之后有什么期待？萬臺規模？

郭人杰：出貨規模上，目標是先做到C端萬臺級別。最近兩個月我們會先跟B端客戶一起，讓產品先進入場景，讓部分用戶先跑起來、玩起來；真正面向C端放量，大概率是在9月左右，借雙11這個節點。

曾巧：你們定下“雙11前后做到C端萬臺級別”這個目標，是想借大促先把量跑起來，還是覺得萬臺規模本身就是一個驗證節點？

郭人杰：一旦產品進到真實用戶環境里，需求會“自增長”。有點像早期大疆的路徑，場景不是我們定義，而是用戶自己會發明。

最近我們收到反饋，有家長希望它可以提醒孩子寫作業時的坐姿，因為家長去說容易沖突，但機器人提醒反而更容易接受。還有一些獨居用戶，夜間希望有一個“在場感”，哪怕只是幫你確認門的開關狀態，也會有安全感。所以上市只是起點。真正的迭代是在上市之后，每一兩個月都會冒出新需求和新的用法。

曾巧：這個產品真正能規模化，大概在什么時間點？

郭人杰：我現在對這個行業的規模節奏還沒有特別強的手感。過去做掃地機器人可能要到十萬臺才算“成立”，但今天我覺得，一萬臺已經是一個很重要的起點。我的衡量標準變了。截止目前2026年，我更關注的，是在今年內先把第一個一萬臺跑起來。因為我相信，只要一萬臺跑通了，三萬、十萬乃至更大的規模會自然長出來，因為大家會拿回去發現更多的需求。

曾巧：看上去你并沒有做很長周期的規劃。投資人也認同嗎？

郭人杰：我做了，我們在技術上已經儲備到我們會成為家庭具身智能的長期引領者。眼前的節奏，投資人想讓我慢一點（笑）。我是一個給自己壓力很大的人。某種程度上我接受了他們的建議，但很難完全慢下來。但我發現我的性格挺適合做0到1，用多產品形態提高命中概率，高速迭代中在用戶端尋找答案，在迭代中放大方向。押注一個產品是可能成功的，但是我不擅長，這可能也跟我在追覓的經歷有關，我們一開始并不是靠一個“完美的答案”起跑，而是在高速迭代中慢慢找到路徑，在完全0-1的賽道中，用戶包容度比成熟賽道還會更高些，這個也給我們更大的測試迭代的空間。

曾巧：所以你認同小步迭代。

郭人杰：對。回頭看追覓，我們最初也沒有太多經驗，不知道什么產品一定能成。但在高速迭代里，絕對相信數據絕對相信用戶，高頻測試就能找到。

曾巧：你對樂享科技有兩三年的規劃嗎？

郭人杰：短期目標我有，但行業變化太快，很難做嚴格線性規劃；但我們知道的是，分成技術跟產品層，技術層做到全而領先，產品層做到尊重用戶、高頻迭代，我們會成為家庭具身智能的開創者跟長期引領者。

我更清楚幾個階段性目標。今年，希望能做出一款萬臺級別出貨的產品。如果這一步成立，明年希望公司能做到10億以上營收。我們本質上是一家產品公司，最終要能自我造血。更長期，比如十年，家庭具身智能如果真的成熟，進入千家萬戶，一定會誕生全球最偉大的硬件公司，我希望是樂享科技。但十年的變量太大，我只能說方向成立，結果要靠持續驗證不斷努力。

“最難的其實不是業務，

而是認清自己”

曾巧：去年八九月份你們還是90多人。

郭人杰：現在200人。今年不會再那么快了。前面快是因為進入量產，工程、供應鏈、交付這些后端能力要補齊，自然擴張了一波。最近已經穩定下來了。

曾巧：你們內部分為技術層+產品層，組織具體是怎么搭的？

郭人杰：技術層是幾個核心模塊，關節模組、機械臂、VLA、具身通用模型、本體結構、情緒識別模型，一共六個小分隊，每一個都有一個比較強的科學家帶隊，做復現和探索，跟上行業技術能力，同時做基于需求的創新。技術是持續往下沉的。下面是產品層，目前就是三條產品線：M1、W1、N1。每條產品線里都有“量產一代、預研一代、儲備一代”的梯度節奏，保證技術和產品連續滾動。

N1

曾巧：一個管理者帶多少人，你覺得最合適？

郭人杰：我沒算過。在追覓的時候，組織變化太快，今天管30人，明天300人，再后來1500人，沒有一個固定概念?，F在我自己直接管的20人左右。我們更多是“小單元作戰”，產品線是大結構，但內部是很多靈活的小團隊。

曾巧：從管理者到創業者，你感覺最大的變化是什么？

郭人杰：沒有退路了（笑）。以前在公司里，很多問題可以歸因，總難免給自己找一些理由。現在不行了，所有事最后都要自己扛。好處是決策鏈短了，但壓力也更直接。

曾巧：這一年最難的一個決策是什么？

郭人杰：最難的其實不是業務，而是“認清自己”。

第一，我越來越清楚，自己不是一個特別有“安全感”的人。所以我們要小步快跑，不斷迭代。如果讓我做一個十年磨一劍的事情，在絕對0-1的不確定性中，我自己不適應，所以天然更適合小步快跑；所以我們也選擇了更適合自己的路徑，不賭自己是天才產品經理，更相信用戶端反饋，找到小點不斷迭代，不斷前進。

第二，要承認自己的不完美。融資或者對外表達的時候，你會不斷講故事，說自己趨近完美。講多了，自己就信了。但一旦信了，決策就會變形。所以我現在很警惕一件事“不要騙自己”。

還有一點，我后來才后怕的意識到，我一開始并不真的尊重這個行業。很多技術細節、邊界都是后來補的課?，F在的狀態就是打碎自己，不斷去學、去聊、去驗證，而不是停留在“我已經懂了”的假設里。判斷如果錯了，后面的所有決策都會偏。所以我會刻意提醒自己：別自洽過頭，別自我美化，別騙自己。

曾巧：這種狀態挺好的，越來越清晰。

郭人杰：對，我現在更像是一種“內生穩定”。不是寵辱不驚，而是越來越清楚自己的邊界。別人說“你不懂這個”，我會很自然地說：對，我不懂，那你教我。不會像以前那樣下意識反駁“我怎么可能不懂”。

曾巧 ：這種狀態有點像一些海外創始人，比如Facebook那一代。

郭人杰：每個人不一樣。很難說誰是“完美創始人”，也不可能不被挑戰。關鍵是你怎么和這種不確定性相處。

曾巧：現在對公司文化或團隊狀態，有沒有更清晰的定義？

郭人杰：正直、極致、開放。正直是底線，把事情講清楚，不自我包裝，承擔責任。極致是方法，在這個行業里，很多問題只有做到極致才能驗證對錯，否則你不知道問題出在自己菜還是事情不對。開放是心態，能力邊界、技術迭代很快，你必須接受“高中生可能三個月就比你強”，也必須接受自己隨時會變成老派。這是我們比較核心的方向，希望組織不斷逼近這個狀態。

曾巧：你覺得這家公司最終會給用戶帶來的最大價值是什么？比如蘋果，它的終局價值你怎么理解？你有沒有想過類似這種終極問題。

郭人杰：我覺得是“溫度”。它不只是一個功能性的東西，也是一種情緒層面的連接。我其實是一個很感性的人，所以我想解決的問題，本質上也多少有些偏感性的需求，但我又做過功能性世界第一的產品，所以我覺得功能是入口、情感是鏈接，最后無論是功能還是情感，能讓大家多一份“溫度”吧。

曾巧：你是感性的人？

郭人杰：你不夠了解我，我真的挺感性的，你可以問我身邊人。但我經歷過一次0-1之后我知道：做公司要理性，做產品要感性；對參數要理性，對體驗要感性；對競爭要理性，對用戶要感性。

尤其在公司里，因為我是個感性的人，我會刻意給自己安排很多比我理性得多的伙伴，比方說管錢、比方管供應鏈、比方管流程，因為我很清楚自己這一面，如果不用組織來約束，會出問題。所以我也做一件很重要的事，就是讓組織去“修正我”，比如我對人很真誠、也很好說話，這對管理年輕的團隊去創造是優點，但放到所有公司層面就會變成風險，所以有些關鍵崗位的人，一個比一個理性，一個比一個強約束。如果全公司都是我這種人，公司可能早就失控了，還是要互補的。

曾巧：你會不會想過，如果有一天會有更合適的人來帶公司？

郭人杰：會，做成Mega7之后吧?，F在肯定還是以我的意志在運轉，我也能看到具身智能進入千家萬戶的場景，我也經常在想怎么跟真正的巨頭們競爭，我想完我覺得我有辦法。本質上，我更在意的是樂享科技能不能把“具身智能”這件事做成，而不是“必須是我來做成”，事兒的重要性大于人，但，我覺得我可以（笑）。