一個十年加盟老兵的生存樣本：向上折騰，平著沒用

作者｜田甜

折騰，這是90后加盟商、常州貝君優商貿有限公司總經理徐世俊在接受品牌棱鏡專訪時提到最多的一個詞。

在當下的加盟市場環境下，折騰往往意味著更大的風險。但在徐世俊看來，正因為愛折騰，他把普通的玩具店開進華潤系商場，又從兒童玩具跨界到潮玩雜品，最近兩年又進入餐飲行業，擁有多家熱門品牌加盟店。

“我從很不起眼的兒童玩具店做起，如果不折騰，我可能還守在這家店里，甚至可能連店都沒了。”徐世俊表示。

十年折騰，過程中，徐世俊和他的團隊也交過不少學費，曾在一個項目上虧損400多萬。又是通過折騰，徐世俊通過這個虧損項目積累了優質商場資源。

他也會及時總結經驗，他提醒各位加盟商同行：“人不能在同一個地方摔倒兩次，折騰，也得是向上折騰，平著折騰沒用。”

以下內容來自品牌棱鏡與常州貝君優商貿有限公司總經理徐世俊的對話，經編輯整理：

冷門業態成為“敲門磚”

品牌棱鏡：從2015年你開出第一家店算起，你在加盟這個領域已經整整十年了。你最早做的是兒童玩具，這個行業有哪些局外人不知道的真相？

徐世俊：2015年，當時我還在一家國企上班。我不太喜歡一成不變的工作，當時又適逢“二胎”政策逐步放開，我妻子剛剛讀完研畢業，我們就一起開了一家兒童玩具店，是一家加盟店，品牌名就叫“愛就推門”。

徐世俊開出的第一家兒童玩具店，位于一家超市的出口處。

這個行業很特殊，供應鏈極其分散，沒有哪個供應商能提供所有的熱門玩具。而且，好賣的玩具會斷貨，品牌方也未必能在第一時間補貨，所以品牌方會允許你去其他地方進貨。

說白了，品牌方和加盟商的關系，就是品牌方為加盟商提供品牌授權、收銀系統和一盤鋪滿貨的“新手大禮包”。品牌方就是一個對接上游供應鏈和下游渠道的“中間商”。加盟店掛了品牌方的牌子，但賣什么貨，賣得好不好，主要看各自本事。

品牌棱鏡：這家兒童玩具店你最多時開了10多家，為什么開這么多？是因為賣兒童玩具很賺錢嗎？

徐世俊：這個品牌門店數最多時在全國有700多家店，不過大多是夫妻老婆店，守著店過日子。我跟他們不一樣，我比較喜歡折騰。我折騰供應鏈，自己去外面對接產品，考察和學習優秀的同行。那兩年，經營數據一直有不錯的增長，我覺得這個模式可以復制，就陸續開了第二家、第三家……門店也在不斷升級迭代，第一家店開在了超市，后來進了商場，還開進了華潤系的高端商場。就這樣做成了自己的區域小連鎖，品牌方變成了我的供應商之一。

開進華潤系商場的兒童玩具店。

那些年兒童市場欣欣向榮，我店鋪隔壁的童裝童鞋店生意不錯。一個偶然機會，我了解到開童裝店品牌方能提供租金補貼、裝修補貼與貨架補貼，我就開了這個品牌的童裝店。不過疫情之后直播帶貨興起，再加上出生率一直走低，我明顯感覺到，整個兒童板塊的線下生意都在持續往下掉。

品牌棱鏡：你認為跟兒童有關的生意都很難做嗎？也有一種觀點認為，很多跟兒童有關的生意都是暴利生意，因為孩子要家長總會付錢。

徐世俊：這么說的人應該是沒有開過兒童玩具、童裝這類線下店。不管是兒童玩具還是童裝，首先它是標品，線上對線下的沖擊，對整個價格體系帶來非常大的影響。當然如果是需要線下體驗的行業，沖擊會相對小一些。比如童鞋要比童裝日子好過，因為兒童買鞋更多還是會去線下門店試穿。

更重要的是，這幾年人口出生率持續走低，兒童相比幾年前已經大幅減少，開線下店又是相對重資產的生意，相關從業者肯定能感受到寒意。

品牌棱鏡：你能把兒童玩具店開進華潤系商場，如何做到的？我們知道華潤旗下的萬象城、萬象匯、萬象天地，都不是那么好進的，何況你在當時也沒有做過其他知名品牌，之前跟華潤也沒有合作。

徐世俊：我們當時進的是華潤旗下一個正在籌備中的商場，它缺少兒童玩具這個品類，我們做的還可以，就進去了。主要還是兒童玩具這個業態沒有像餐飲那么熱門，沒人搶。如果你想進優質商場，可以想辦法去拿一些商場比較稀缺業態的品牌授權，入駐就會容易很多。

虧掉的幾百萬變成了“資源”

品牌棱鏡：在明顯感受到兒童板塊下滑之后，你又開過潮玩雜品店、室內動物園，最近這兩年又開了不少餐飲、水吧。你為什么進入這些行業，分別基于哪些原因？

徐世俊：做潮玩雜品，是因為這個品類市場容量大，客群的年齡跨度大，從小學生一直到30歲左右，30幾歲的人也會給自己的孩子買，“二胎”政策剛剛放開那幾年出生的孩子現在是在上小學，也就是說，至少未來十幾年，潮玩雜品這個業態的客群都會非常穩定。而且像泡泡瑪特這樣的品牌已經證明了潮玩雜品的市場空間。

九木雜物社。

開室內動物園，主要是當時萌寵經濟和親子消費比較火，商場也需要引入一些能增加顧客停留時長的體驗式業態。我們就加盟了某個室內動物園品牌，主要開在了華潤系商場，隨著華潤系在各城市擴張而開店。

進入餐飲領域，一個契機是我跟我的一個同學聊過之后，大家在資源、能力等各方面進行了整合。他在常州做餐飲，他的團隊在餐飲方面比較專業；我在外面跑得多，對新鮮事物比較敏感，商場資源也有一定的積累。大家一整合，能量就大了很多。從去年開始，我們對餐飲的布局進入加速模式，做了野人先生、OT另茶、李若桃等品牌。

品牌棱鏡：潮玩雜品這條賽道容量大，那么對于普通加盟商來說，開一家雜物店是一個好的選擇嗎？前段時間我看到相關報道，九木雜物社在2025年虧損超過8000萬元。

徐世俊：當下普通加盟商進入潮玩雜品這條賽道，還是要慎重一些。首先，這個業態投資門檻高，基本上80—100萬元起步，有的大店甚至能達到200萬元。

其次，這條賽道入局的大資本多。同一個商場內，隨時都會出現知名品牌的直營大店來和你做鄰居，人家鋪子比你大，門店形象和體驗感比你好，毛利率也比你高。我有一家名創優品，本來那個商場一層只有我們一家雜品店，后來旁邊陸續開了一家250平和一家1000平的大店，我們的業績往下掉了很多。

最后，這個行業需要供應鏈和消費者心智的沉淀，消費者比較認品牌，如果是新品牌想要進來分一杯羹，難度很大。這也是大資本偏愛這條賽道的原因——泡泡瑪特和名創優品的市值擺在那里，一旦做出品牌效應，接下來就會比較穩。

品牌棱鏡：你的那幾家室內動物園現狀怎么樣？前幾年室內動物園很火，但是現在這個業態好像在很多商場消失了？

徐世俊：開室內動物園應該是我一路折騰過來踩過的最大的坑。我們團隊總共開了8家萌寵樂園，總投資800多萬，算下來虧了400多萬。

當時我們在上海開了一家店，6個月就回本了，我們就覺得可以復制，于是跟著華潤系到處開。但室內動物園這個行業魚龍混雜，品牌太多太密，不少仿冒品牌也涌進商場，管理卻跟不上。氣味重、衛生差、動物福利差、運營跟不上、安全隱患多……各種問題逐漸暴露出來，消費者新鮮感一過就沒人來了，復購率比較低。

品牌棱鏡：虧損400多萬，確實損失慘重。那你后來是如何從這個坑里爬上來的？

徐世俊：還是折騰。我們在這個項目虧了幾百萬，但是通過這個項目，我們進了很多華潤系的商場，積累了商場資源。別人看到你在華潤旗下商場開了很多店，覺得你資源不錯，后來我們做餐飲，拿到了很多好品牌、好點位，跟這些積累有很大的關系。

這次踩坑也給我上了一課：不能一下子沖得太猛，一家店生意好要分析它為什么好，商業模式是否可持續，是否具備復制的條件。

B端的熱鬧可能是假象

品牌棱鏡：接下來說說餐飲。你現在開餐飲加盟店，選品牌的時候主要看什么？

徐世俊：我比較關注這個品牌在C端的真實表現，而不是B端的熱鬧。

我會去線下門店看堂食火不火，去找商場的朋友要門店真實數據，去看小紅書上消費者的反饋，而不是只看加盟商圈子里的熱鬧。

有的時候，B端的熱鬧可能是假象，可能是品牌方刻意制造出來給你看的，比如找一些博主探店和站臺。所以一定要去線下考察，這個品牌符合市場需求，消費者喜歡，我才會干。

品牌棱鏡：不看B端是否熱鬧而是看C端表現，能不能舉個例子？

徐世俊：比如去年我們開了野人先生。其實當時野人先生這個品牌，在B端有很多人不看好，說擴張太快、品類單一、價格太高，但我發現在C端已經爆了，很多門店大冬天排長隊。后來確實出現了很多加盟商搶野人先生的開店名額搶得頭破血流。

野人先生。

品牌棱鏡：一個品牌在C端很火，對加盟商來說到底是早期機會還是短期網紅，你如何判斷？

徐世俊：這個真的沒有標準，主要憑個人經驗積累。除了看線下門店的表現，我還會重點考察這個品類的復購率，有的單品消費者嘗鮮之后沒有復購，那就不能做。我還會看創始人是否專注，有的創始人精力根本就不在這個品牌上面，營銷卻砸得很猛，這樣的品牌要當心。

品牌棱鏡：你是怎么拿到李若桃加盟資格的？李若桃比較喜歡霸王茶姬的加盟商，有人甚至說加盟李若桃是圈子游戲，但你沒有開過霸王茶姬。

徐世俊：獲知李若桃要進江蘇后，我們就去對接，我被省代拒絕了不下五六次。主要就是我不怕被拒絕，一直“死纏爛打”。另外，我能搞定商場資源，拿到比較好的點位，過程中也讓對方感受到我的誠意，做事比較務實。結果是南京首批五家店，我拿到了其中兩家。

生存法則：折騰、抱團、不設限

品牌棱鏡：你如何看待當下的餐飲加盟市場，和幾年前相比有哪些比較大的變化？

徐世俊：當下許多品牌加盟門檻“明降暗升”。品牌方為了加盟擴張，表面上看加盟門檻降低了，比如建店成本從100萬降到70萬，但品牌方后續會通過物料漲價、調整產品結構，使得加盟商的利潤空間進一步被壓縮。只要門店還開著，即便加盟商不賺錢，品牌方照樣賺錢。

水吧、小餐這些看上去投資相對輕的賽道已經殺成血海，低價引流成為基礎配置，加盟商回本周期普遍被拉到18—24個月以上，暴利時代徹底終結了。

品牌棱鏡：聽上去挺殘酷的。加盟商應當如何應對呢？你作為一個開店十年的加盟老兵有何建議？

徐世俊：多看多思考，開店彎路少。別光聽品牌方怎么吹，一定要看C端的真實表現怎么樣。加盟商要回歸算賬邏輯，只有把人效坪效做到極致的老手，才有機會分一杯羹。在選址方面，不要去競品扎堆的地方。

還有一點，要學會“抱團取暖”，每個人擅長的東西不一樣，資源也不一樣。比如在餐飲板塊，我們團隊中，我負責選品牌、選址，我的合伙人負責運營。想要走得更遠，一定要互相借力，發揮各自優勢。

品牌棱鏡：你一直在說“折騰”，國內消費企業中，有沒有讓你覺得特別能折騰，在這方面值得學習的企業？

徐世俊：名創優品和古茗。名創優品老板總能不斷地折騰新店型，講述新故事。名創優品早些年的標簽是“十元店”“性價比”，現在完全不一樣了，葉總（名創優品創始人葉國富）提出要成為全球領先的IP運營平臺。

古茗也很能折騰，門店形象一直在迭代升級，從奶茶到咖啡、糖水，新品類做一個成一個。最近還上線了糯米酸奶，要跟李若桃搶生意。

品牌棱鏡：那么“折騰”對你自己而言意味著什么？

徐世俊：我從很不起眼的兒童玩具店做起，如果不折騰，我可能還守在這家店里，甚至可能連店都沒了。所以折騰對我來說是什么呢？一是折騰渠道，萬達、寶龍、吾悅、龍湖、華潤，這些商場我都合作過。二是折騰品類，從玩具到童裝，再到潮玩雜品，再跨界到餐飲，我不給自己設限。

品牌棱鏡：你加盟過大約10個品牌，目前在營門店20家，接下來你還有繼續折騰的計劃嗎？

徐世俊：我在研究自創品牌，研究方向是剛需小餐，可能會做一個比較細分的品類。這兩年商場租金是往下降的趨勢，而有的品類跌到谷底就會開始反彈。

品牌棱鏡：現在這個行情，自創品牌可能比加盟成熟品牌風險大得多。

徐世俊：正因為行情難，才更要折騰。太熱門的賽道我不去卷，而是尋找細分品類的機會。

年輕的時候就是要多折騰，這也是人生的意義所在。就像我，今年做的事（加盟多個餐飲熱門品牌），放到兩年前做夢都想不到。當然，不能瞎折騰，人不能在同一個地方摔倒兩次。一定是向外多去看，多去了解，向上折騰，平著折騰沒用。