洪水分紅VS杯水AI，詳解OPPO的鴕鳥式生存策略

OPPO歷來不是一家習慣把困境掛在嘴邊的企業(yè)。

三十年來，它在中國手機行業(yè)最深的一門功課，不是技術，也不是品牌，而是人心——渠道伙伴的人心，代理商股東的人心，門店導購員的人心。

為了這門功課，陳明永親手設計了一套在行業(yè)內獨一無二的分配機制：核心代理商持股入局，利益與品牌深度綁定，OPPO賺錢，大家跟著賺；OPPO難過，大家陪著難過。

這套機制在大盤單邊上漲的年份里，是擴張的杠桿，是令行禁止的底氣，也是同行眼中最難復制的護城河。

但有時護城河深了，也會把自己圍在里面。

過去三年，流向這套渠道體系的分紅，走出了一條幾乎是垂直拉升的曲線：從此前每股3至4元的低谷，到2024年的約8元，再到2025年的逾12元，直至2026年據悉已經超過20元（稅前）。三年合計，料已突破百億量級。洪水所及，此前積累的焦慮被沖散，軍心重歸穩(wěn)定，渠道的手，又重新握緊了。

而與這筆洪水并排陳列的，是OPPO在AI技術儲備、人才積累上積壓已久的另一種焦慮——這種焦慮在這幾年里以各種面目浮出水面，有時是病急亂投醫(yī)的招募動作，有時是遲到一步的產品布局，有時是一次次在友商AI發(fā)布會后，跟進卻總慢半拍的回應節(jié)奏。

一邊是百億量級的洪水猛灌，洶涌流向每一個需要被安撫的節(jié)點；一邊是杯水車薪的AI投入，誠實標注著技術探索的上限。同一張資產負債表，兩種截然不同的確定性。

而這一年，OPPO還有幾件事值得并排記錄。母親節(jié)文案引發(fā)大規(guī)模輿情，中國區(qū)業(yè)務負責人段要輝隨即被頂格處罰，職級直降兩級，凍結調薪三十六個月，一家把情感營銷做成核心競爭力的公司，在情感濃度最高的節(jié)點上翻了車，耐人尋味的不是翻車本身，而是那個剛接手國內大本營、正需要被看見的“新官”，被迫以這種方式，讓自己被看見了。

與此同時，一加與realme以「整合」之名歸隊，兩枚當年各自帶著期許出走的棋子，悄悄回到了棋盤上原來的位置，彼此都不提那些年究竟走了多遠、帶回了什么。

而更細的調整，則落到了產品線內部。兩個月前，負責 A 系列的張洲川即將退休，原 realme 副總裁王偉（Derek）轉而接手 A 系列；Reno 線負責人王偉（Leon）據稱也提出離職。A 系列、Reno、子系列產品中心，幾條最貼近中（低）端銷量的線，正在同一階段重新排座次。

它們不是同一類問題，卻在同一時間集中出現，描摹的景象雖不是潰敗，但也遠非從容。

三將換防，權力中樞的冰與火

做一加的時候，劉作虎最讓內部員工又敬又怕的，是他對產品細節(jié)近乎偏執(zhí)地苛求。

他是出了名的對產品細節(jié)有強迫癥的人，為了讓一款手機的懸浮屏高度調低0.1毫米，可以不惜為此調整發(fā)布節(jié)奏；為了打磨手機背面的弧度，他甚至坐飛機時都會把模型擺在面前反復摩挲、盯著看。圈內人對他的評價是「兩耳不聞圈內事，一心只想造手機」，活像一個游離于江湖之外的江湖人。在各種高大上的公司高管稱謂中，他最享受、最認可的角色，依然是公司的「首席產品官」。

2025年10月，OPPO把劉作虎推到海外一線。

意圖很明顯，全球智能手機出貨量大盤震蕩，仍具結構性增量潛力的市場，集中在亞非拉和東南亞的新興經濟體。這些地方需要既能扛起高端品牌敘事、又能俯身落地渠道執(zhí)行的操盤手，劉作虎是最合適的人選。

另一位大將劉波的去向，則讓這條線索變得更清楚。印度市場的復雜程度在手機行業(yè)中首屈一指，更考驗供應鏈、渠道和合規(guī)經驗。劉波過去二十年的履歷，正好覆蓋這些能力。此前因「參加高管學習計劃」卸任中國區(qū)總裁的他，也相應提前重返一線。

兩人相繼「遠行」的另一面，是段要輝在國內權力的快速整合。

段要輝的學士學位是傳播學，這是他的專長所在。2006年從華中科技大學的新聞與信息傳播學院畢業(yè)后，他進入OPPO產品規(guī)劃團隊，從功能機時代做到智能機，2010年出任互聯網事業(yè)部總裁，2019年在開發(fā)者大會上發(fā)布「引力計劃2.0」，拍板投入十億資源扶持應用開發(fā)者——那是OPPO雄心勃勃想把互聯網生態(tài)做起來的年代。后來劉作虎回歸，段要輝被任命為OPPO副總裁，手機產品線總裁。再后來，一步步升到高級副總裁，分管中國區(qū)業(yè)務。

過去兩年，段要輝的上升速度，在 OPPO 內部并不常見。2024年1月升任高級副總裁，2025年4月接掌中國區(qū)，同年10月兼管營銷服務團隊。到這一步，中國區(qū)業(yè)務和營銷服務，兩條最貼近銷量、渠道和品牌聲量的線，被放到同一個人手里。

工商信息也釋放出高頻變動的信號：OPPO主體的法定代表人在一年內兩度更替，段要輝于2025年年中接任后，又于2026年2月悄然卸任，由李杰接任。

對一家長期強調穩(wěn)定、秩序和內部培養(yǎng)的公司來說，這樣的節(jié)奏并不尋常。它說明，海外被賦予最高權重的同時，OPPO 國內大本營的權力中樞，仍在經歷一場不算絲滑的過渡。

但這輪換防并沒有跳出 OPPO 最熟悉的用人方式。劉作虎、段要輝、劉波，三位在這輪調整中承擔核心角色的高管，均為在OPPO體系內成長逾二十年的「原生高管」。

這并非偶然。

作為一個高度強調內部價值觀一致性的企業(yè)，「本分」文化在客觀上使得OPPO的組織架構極度傾向于信賴自身培養(yǎng)的人才，說直接點就是“排外”，從大染缸里社招進來的人想走到核心位置需要更多的付出和機遇。

OPPO的招聘體系高度內聚，「逐夢者計劃」只向應屆校招生開放，三階發(fā)展體系層層遞進；針對社招人員的「筑夢者計劃」，培訓內容被嚴格框定在企業(yè)文化、規(guī)章制度與法律法規(guī)層面。

這種閉環(huán)體系在擴張期能提供極高的執(zhí)行效率。由共同成長經歷沉淀下來的默契，能以極低的溝通成本換取極高的執(zhí)行一致性，這是短期內外聘人才難以復制的組織優(yōu)勢，也是OPPO在擴張期令行禁止的底氣所在。

但這套辦法也有邊界。市場變得更快以后，OPPO 過去依賴的內部生長、層層輪轉和穩(wěn)步交接，開始顯得慢了一拍。

同樣的慣性，也影響著 OPPO 面對新技術周期時的人才獲取方式。AI時代不靠以量取勝，帶著外部經驗和技術直覺的頂尖人才，其稀缺性和重要程度前所未有。幾乎國內外所有的頭部AI公司和大廠，都在開出天價薪酬挖項目“帶頭人”。

而對于一家長期習慣從內部篩選、培養(yǎng)和提拔干部的企業(yè)來說，這類人才的招聘和任用難度極高，吸引到合適的對象對方加入只是第一步，真正困難的是如何讓他們在組織內獲得足夠的空間、授權和協作速度。

段要輝接手的，除了一套人事架構，還有一攤子尚未結清的歷史遺留。

今年4月29日，OPPO內部公告落地：一加與realme正式合并，成立子系列事業(yè)部。realme創(chuàng)始人李炳忠任負責人，realme全球營銷總裁徐起管營銷，一加中國區(qū)總裁李杰管產品。三個人坐進了同一張組織結構圖，來自兩個此前各自運作、各有山頭的體系。

這場合并，有它來得晚的理由，也有它來得晚的代價。一加當年從OPPO出走，幾乎只用了一頓飯的時間，2013年夏天，一席OPPO中高層圍坐聚餐，席間包括張璇在內的五名OPPO老員工當場接受了任命。這場飯局過后，五人陸續(xù)辦好了離職手續(xù)，劉作虎帶著團隊，拿著OPPO的供應鏈資源做出了一批讓發(fā)燒友至今念念不忘的產品，獨立運作多年，再到2020年劉作虎以首席產品官身份歸隊、2021年團隊與OPPO全面合并，回來之后的一加，定位悄然下移，接手Ace系列，從「小而美的高端旗艦」轉向中高端性能機，在線上性價比賽道越打越深。

realme則是另一個方向的故事，2018年從OPPO體系孵化，李炳忠?guī)舜蛴《取⒋驏|南亞，曾跑出不錯的增速，但隨著市場收窄，realme的產品線與一加、與OPPO主品牌開始在價位段上正面撞衫，三個品牌消耗同一家公司的資源，誰也沒能做出足夠的差異化。

兩個品牌，一個是出走又歸隊，一個是孵化后收回，路徑不同，結局落在了同一張辦公桌上。怎么安置，怎么劃賽道，渠道怎么不打架，歷史積累的用戶心智怎么不互相蠶食。

這便是段要輝現在的處境：組織層面的整合尚未沉淀，歷史遺留的賬單仍在滾動，海外三將已經各就各位，身后的大本營還在重新找平衡點。

穩(wěn)住，成了他最首要的任務。

洪水分紅，以現金對沖軍心

OPPO穩(wěn)定人心的方式，向來不只是靠文化。

陳明永在建立渠道體系時，做了一件在中國手機行業(yè)里至今無人完整復制的事：把核心代理商、省級代理商系統性地納入了公司持股體系。利益與品牌深度綁定，總部與渠道縫合進同一張利益網絡，你中有我，我中有你。他自己對這套機制的解釋極為簡潔：優(yōu)先讓渠道賺錢，最后才是公司自己。更私下的版本是另一句話：放公司賬上的錢，我也給你利息，我不占你便宜。

這句話在OPPO的渠道體系里，幾乎具有憲法級別的效力。

一位西南地區(qū)的代理商股東曾對外透露，OPPO從不講壓貨，開口必問的是「大家今年賺到錢沒有」。這種信任感，是其他品牌砸再多市場費用也短期復制不了的東西。在大盤單邊上漲的紅利期里，這套機制是極佳的擴張杠桿，生產端要快速擴產，供應鏈伙伴二話不說跟進；渠道要快速鋪貨，代理商不問條件先上。

底氣來自一個共識：跟著OPPO干，不會吃虧。

持股機制在創(chuàng)造忠誠度的同時，也帶來了一個約束：它把渠道伙伴的利潤預期，從一種軟性的信任關系，慢慢固化成了一種相對剛性的分紅訴求。當公司決定大手筆押注自研，這種平衡便不可避免地面臨考驗。

OPPO芯片自研項目哲庫科技，三年累計投入近100億元，直到2023年5月，哲庫宣告關停，這筆投入也淪為了沉沒成本，當時對外的表述是「面對全球經濟與手機市場的不確定性，經過慎重考慮」，措辭得體，留有余地。折疊屏研發(fā)是另一條戰(zhàn)線：五次迭代、超3500項專利，技術積累確實做到了全球領先，卻同樣是典型的長周期、高消耗投入，難以在短期內通過出貨量規(guī)模回收。

分紅抬上去以后，另一件事就會變難：公司還要為下一輪技術投入留下足夠的錢。持有股份的股東們最先感受到了這種變化。一位接近OPPO內部的人士向《新立場》透露，在芯片與折疊屏高投入的那幾年，每股分紅大幅收窄，曾長期維持在3至4元的區(qū)間，持股股東的焦慮情緒，在那段時間積累到了相當程度。

隨后，OPPO在分紅力度上做出了幅度驚人的補償性調整。

據上述人士向《新立場》透露：2024年，每股分紅暴漲至約8元；2025年，這一數字進一步攀升，稅前數字已超過12元；而2026年，這一數字已經超過了20元（稅前），分紅仍于每年6月落地。

以OPPO的持股規(guī)模估算，三年合計分紅規(guī)模料已超過百億元量級。這種力度的躍升，用可見的現金回報穩(wěn)住了那些在低谷期積累了焦慮的渠道伙伴。一位拿到分紅的股東形容那種感覺：一下子把前幾年的焦慮都給沖散了。

這正是OPPO最熟悉、也最有效的組織語言：不解釋，不畫餅，直接把確定性的回報送到渠道手里。現金落袋之后，此前圍繞芯片、折疊屏等長期投入產生的疑慮，被暫時壓回了水面之下。股東重新相信，總部仍然會兌現那句樸素的承諾。

從商業(yè)規(guī)律來看，短期利益的剛性，往往大于長期戰(zhàn)略的彈性。陳明永當年建立持股機制的初衷，是讓渠道伙伴與公司共擔風險，同甘共苦。當「優(yōu)先讓渠道賺錢」隨著持股機制固化為相對剛性的分紅預期，企業(yè)資金調度的靈活性便在客觀上受到了約束。

大幅提升分紅與保持足夠的研發(fā)彈性，在資源分配上天然存在優(yōu)先級競爭：一家追求未來增長的公司，必須接受短期的財務陣痛；而一家以分紅為優(yōu)先的公司，則必須收斂風險，將盈余轉化為現金。兩種狀態(tài)之間，并不存在平滑的過渡路徑，魚與熊掌，只能取其一。

段要輝完成了一次對渠道信任的修復，這是真實的成績。代價則是可用于市場進攻和技術試錯的預算空間，不可避免地被同步壓縮了。

而「用代價換穩(wěn)定」這件事，在他接手之后，還有另一個版本。

今年5月8日，OPPO母親節(jié)文案引發(fā)大規(guī)模輿情，中國廣告協會下場，武漢大學官微表態(tài)，話題頂上微博熱搜。輿情發(fā)酵至第三天，OPPO內部問責通告落地：中國區(qū)業(yè)務負責人段要輝，負最終管理責任，職級直降兩級，本年度績效不高于C，從當月起凍結調薪36個月。直屬部門部長王怡降一級，公關部部長馬新凍結調薪12個月。知情人士稱，此次處罰「屬于OPPO歷史上罕見嚴厲的處罰力度」。

有人說他冤。以他在中國區(qū)統管的體量，母親節(jié)一條文案的審批流程不可能走到他這個層級。這個判斷未必沒有道理，但OPPO的問責邏輯不只是追究直接過失，它也像是一種組織信號的對外發(fā)送——這家公司對「本分」的底線仍然認真，認真到愿意用最高規(guī)格的內部處分來背書。

頂格處罰，與分紅邏輯一脈相承。分紅是用現金修補渠道預期，問責是用代價重申品牌邊界。本質上，是同一套語言，說給不同的聽眾。

只是這筆穩(wěn)定的代價，疊在一起越來越重。而段要輝的處境，也變得越來越清晰。

矩陣迷局，三牌同臺的暗戰(zhàn)

2025年，時任OPPO中國區(qū)總裁劉波在接受采訪時，用一句話描述了OPPO的產品矩陣邏輯：Reno系列主打女大學生，一加系列主打男大學生，Find X系列聚焦職場年輕人，Find N主要面向職場年輕管理者。

這句話說得漂亮，有顆粒度，很像是一份精心制作的內部PPT里最令人滿意的定位矩陣圖。

OPPO的產品矩陣，在中國手機行業(yè)里素以體量龐大著稱。主品牌四條線——Find系列守旗艦，Reno系列主中端時尚，K系列打性價比，A系列兜底入門，從定價最高的萬元級往下，一路鋪到千元級，幾乎不留空白。這套結構在大盤擴張期是一張?zhí)炝_地網，每個價位段都有人守，每類用戶都有機型接，渠道要走量，產品線來配合，邏輯上無懈可擊。

問題在于，這張網是為一個品牌織的，后來變成了三個品牌共用。在手機行業(yè)需要做減法的階段，OPPO卻仍在用加法的邏輯排列棋盤。

一加Ace的定價區(qū)間是1000至3000元，而OPPO K系列覆蓋999至1999元，Reno系列的起步價是2999元，三條線首尾相接。

購買力相近的消費者，面對三個品牌、三套話語體系、三種銷售渠道推來推去的同價位機型，選擇的結果往往是：要么看臉，要么看哪個銷售更會說話，要么干脆去看小米或者榮耀。

行業(yè)內對此有個不太好聽的說法，叫「自己人打自己人」。

在被總部強行收刀入鞘、并入子系列事業(yè)部之前，realme在國內市場份額已收縮至不足2%，卻依然維持著獨立的產品線和渠道團隊，在性價比賽道上與一加Ace、與K系列同臺競技，各自賺各自的市場費用，卻誰也沒能做出足夠的差異化。

2026年5月25日，OPPO發(fā)布Reno16系列，售價3499元起，疊加國補后低至2999元，主打「夢核星球美學」，2億四主攝、3D冰透懸浮工藝、AI按鍵，沖著「女大學生」那個原點定向設計，精準。同一天，榮耀600系列在廈門發(fā)布，主打全焦段4K Live直出影像，售價2294元起。四天后，vivo S60系列接棒，沙灘發(fā)布會、田曦薇代言、7200mAh超薄大電池，售價3599元起。

十天之內，三家中端影像主力機型在同一價位段集中亮相，目標用戶高度重疊，都是那些愛拍照、不想花太多錢又不想妥協核心體驗的年輕人。

而面對這一輪的存儲成本上漲，三家的應對策略也截然不同：榮耀選擇芯片降級控成本、加入元氣版擴覆蓋；vivo把旗艦配置堆進標準版、同時新增低價元氣版；OPPO的選擇是配置和價格一起漲，Reno16系列漲幅500至800元，是三者中唯一通過配置自然迭代來承接漲價的。

OPPO的這個選擇把它架在了一個相對被動的位置上，在價格更低的榮耀600和主打清晰價值的vivo S60的兩側夾擊下，Reno16需要在「憑什么貴」這個問題上給出足夠清晰的答案。

而在稍早之前的一個月，4月28日，一加Ace6至尊版也上市了，搭載天璣9500芯片，8600mAh大電池，165hz電競屏，國補后起售價2999元。

2999元對2999元，同一家公司，同一個價位，兩條產品線，兩套話語體系，兩支銷售團隊。劉波說Reno的原點是女大學生，一加的原點是男大學生。在一個預算2999元的大學生面前，這道性別分割線，能擋住多少選擇的搖擺，恐怕很難量化。

并且，這背后還有一個隱患，在Reno系列身上格外清晰。

Reno系列歷經十六代，全球用戶基礎龐大，是OPPO在中端線下市場最穩(wěn)定的現金來源。也正因如此，主導這條產品線的人，每次做決策都處于一種兩難的處境：改得太大，老用戶不認；改得太小，媒體和消費者說「擠牙膏」。

這種路徑依賴，從產品線誕生的第一天起就開始積累，不是某一代產品經理的過失，但總要有人來背這個結果。

尤其是一加與realme的合并，被官方包裝成「優(yōu)化資源配置」的主動選擇。從財務邏輯來看，這個說法是成立的。但有一個問題，官方敘事始終沒有正面回答：合并之后，一加Ace系列與K系列、Reno系列之間那條價位邊界線，由誰來畫，又由誰來守？子系列事業(yè)部的組織結構里，李杰負責產品中心，統管一加與realme的產品線規(guī)劃。

這意味著，真正要為一加Ace、realme、K系列、Reno畫出最終隔離帶的人，不是李杰，而是已經身負內部降級重罰、卻仍坐在中國區(qū)權力中樞上的段要輝，甚至是最高層的陳明永。

新的變化已經落到更具體的產品線上。《雷峰網》5月報道，負責 A 系列的 OPPO 助理副總裁張洲川將于近期退休，A 系列將由原 realme 副總裁、現子系列產品中心副總經理王偉（Derek）接手，繼續(xù)向尹文廣匯報。幾乎同一時間，前 Reno 產品線負責人王偉（Leon）也據稱提出離職，其位置大概率由產品經理張若星接任。

OPPO對中（低）端基本盤的調整，并沒有隨著一加和 realme 合并而結束。其進一步落到 A 系列、Reno 這些主品牌基本盤上。低端走量、中端影像、線上性價比，幾條線都在重新找負責人，也都在重新找邊界。

但行業(yè)里有句話，產品線的邊界不是畫出來的，是打出來的。

OPPO眼下的處境是：手里的棋子比任何對手都多，但每顆棋子的落點，都離旁邊的棋子太近。擠在一起的結果，不是守住了更多陣地，而是每顆棋子都在分攤本該屬于一顆棋子的資源。

杯水AI，潘塔納爾的未竟之志

2022年8月，深圳，OPPO開發(fā)者大會。

臺上的高管描繪了一幅圖景：一套名叫「潘塔納爾」的智慧跨端系統，以手機為中樞，將平板、PC、智能穿戴、家居設備全部納入同一套操作邏輯，打破設備與系統之間的藩籬，讓服務在合適的時間、以合適的方式，出現在合適的屏幕上。

作為南美洲最大的濕地，潘塔納爾生物多樣，水系縱橫，四通八達——OPPO用這個名字命名這套系統，野心不言自明。

那是一個講出這句話的好年份。2022年前后，跨端生態(tài)是智能設備競爭最炙手可熱的方向，華為在HarmonyOS開始跑出聲勢，蘋果的Continuity體驗也在持續(xù)深化，OPPO看到了同樣的方向，也作出了同樣的判斷。

然而，潘塔納爾的故事，在此后幾年里逐漸淡出了OPPO的公開敘事。

它的部分能力確實落地進了ColorOS的底層跨端協議，開發(fā)者文檔也在更新，偶爾還會出現在開發(fā)者大會的某個分論壇上。但它也沒有真正活過來——至少沒有活成陳明永當年描述的那種姿態(tài)。一位長期觀察OPPO的內部人士說，提起潘塔納爾，OPPO內部是有情緒的。不是憤怒，是那種說不清楚的遺憾，像一個本來可以更好的故事，在某個節(jié)點上走岔了路。

走岔的節(jié)點，回頭來看并不難找。

芯片自研的哲庫吸走了逾百億元，折疊屏的迭代燒掉了另一大筆，前者有芯片流片、團隊規(guī)模和性能指標；后者有鉸鏈、屏幕、重量、厚度和專利數量。它們的投入很重，風險也不低，但至少能被拆成一個個看得見的節(jié)點：今年做出什么樣片，明年上哪一代產品，發(fā)布會上講哪一組參數。

潘塔納爾不一樣。它要解決的是開發(fā)者是否愿意接入、用戶是否愿意遷移、服務是否能在多端之間持續(xù)流動。它需要幾年不見回報的投入，也需要系統、產品、開發(fā)者關系和商業(yè)分發(fā)之間的長期磨合。中間任何一個環(huán)節(jié)斷掉，生態(tài)就很難真正長起來。

不是所有手機公司都做了同一種選擇。幾乎在同一輪技術周期里，小米給出了另一種答案：連續(xù)多年不宣派末期股息，把更多利潤留在公司體內，投入智能電動車、操作系統、AI基礎設施和「人車家」生態(tài)。汽車是最燒錢的硬仗，AI是最不確定的長線工程，兩者疊在一起，本質上都要求公司把當期利潤轉化為未來能力，而不是優(yōu)先轉化為即時回報。

當然，這并不意味著小米的選擇天然更正確。但當一家消費電子公司決定跨入新的技術周期時，資本配置必須先于敘事發(fā)生。誰愿意少分一點，誰才有可能多試一次。

而兩者之間如何取舍，OPPO在那幾年用行動給出了答案。

2022年底，ChatGPT的橫空出世，這個此前從未被手機行業(yè)認真對待過的變量，以幾乎不可預期的速度從實驗室走向了產品化。到2024年，三星、蘋果、Google相繼將大模型能力深度集成進旗艦機型；小米從最初保持觀望，到迅速拉起規(guī)模龐大的自研大模型團隊全面轉型，前后不過兩年……

這個時候再回頭看潘塔納爾，那套跨端生態(tài)的愿景并沒有錯，只是它所要對抗的競爭維度，已經在三年內發(fā)生了明顯的位移。從跨端協同到AI原生，從設備無界到模型驅動，OPPO當年押注的那個方向，被一場更大的技術浪潮所重新定義。

更棘手的，是人的問題。

而OPPO不是沒有察覺。2023年開發(fā)者大會上，AndesGPT隨ColorOS 14一同亮相，端云協同、跨端服務、個性化助理這些關鍵詞，在當時并不落伍。問題是，大模型時代的競爭烈度很快抬高了及格線，「不落伍」不再等于「有優(yōu)勢」。

vivo的藍極星計劃持續(xù)向全球高校頂尖博士拋出橄欖枝，小米的MiMo團隊引入了前DeepSeek研究員羅福莉。小米和vivo的共同選擇，是先把人引進來，再讓組織去適應——而非反過來讓人去適應組織。

OPPO這邊，據內部人士透露，劉作虎曾專程找到極客公園創(chuàng)始人張鵬，并由后者引薦了現任OPPO ColorOS智慧產品研發(fā)總監(jiān)姜昱辰。2024年10月，OPPO收購了姜昱辰創(chuàng)辦的波形智能，以快速補齊AI產品化的能力。

收購之后，姜昱辰進入 ColorOS 體系，主導「超級小布」相關方向。從她在公開場合的表述看，OPPO的AI戰(zhàn)略并非沒有判斷：不做基模，不跟互聯網大廠搶發(fā)電站的生意，而是深耕端側記憶與個人化Agent，走軟硬結合的差異化路線。她自己的觀點是「基模不是手機廠商的生意，它更像發(fā)電廠」。

這個判斷本身并不算錯。問題在于 OPPO 把判斷做成產品的速度，和競爭對手改寫價格帶的速度并不一致。

OPPO當然也有自己的應對。2025年啟動的2026屆校園招聘中，AI/算法類崗位成為絕對核心，涵蓋AI研究員、多模態(tài)算法工程師、大模型及智能體方向工程師等數十個細分方向。

但遠水解不了近渴，更不能解決組織整合的根本矛盾。頂尖的AI人才往往帶有鮮明的個人特色，其職業(yè)流動性與傳統手機制造業(yè)相對穩(wěn)健的成長路徑天然存在張力。跨公司流動、在大廠與創(chuàng)業(yè)公司之間反復穿梭，是相當普遍的路徑選擇。對于習慣了內部培養(yǎng)的OPPO而言，如何讓這些「空降兵」在強調價值觀一致性的組織文化中快速落地，是比開出高薪更棘手的問題。

OPPO曾有過打破組織慣性的先例。ColorOS設計負責人陳希，在騰訊和魅族Flyme積累了豐富經歷后，2018年加入OPPO，次年便在ColorOS 6發(fā)布會上大篇幅闡述設計邏輯，彼時ColorOS正試圖擺脫「iOS仿制品」的標簽。但陳希的成功融入，是在一個相對明確的專業(yè)邊界內發(fā)生的，設計語言的迭代有清晰的評估坐標，也有文化兼容性的軟著陸空間。

AI跨界人才的整合難度要高得多，它需要組織在知識體系、協作流程、績效評估乃至價值認同上做出系統性調適。這恰恰是一套高內聚文化體系最難快速完成的事。

于是，現在呈現在外部的樣子，是Find X9 系列（Ultra與s Pro）發(fā)布會上，AI功能被拆散成十幾個具體名字（AI Mind Space、AI Bill Manager、AI一鍵閃記等）散落在系統體驗的各個章節(jié)里，而哈蘇雙兩億像素系統與10倍光變天眼長焦占據了發(fā)布會的整塊黃金時間。

排列順序本身就是答案。影像，是OPPO真正有把握大聲說的硬實力；AI，是它現階段尚在積累、不敢多說的軟功課。

這便是「杯水AI」的真實含義：不是OPPO不重視AI，而是它目前能調動的AI資源、能整合的AI人才、能落地的AI產品，與這個時代的競爭烈度之間，存在著一個肉眼可見的落差。這個落差，不是靠一年的校招能夠補齊的，也不是靠一張發(fā)布會PPT能夠遮蓋的。

2004年，陳明永把「本分」寫進OPPO的價值觀，段永平對其闡釋極為簡潔：有借有還，是本分；再借不難，是功利。真正本分的人，壓根不會盤算「再借不難」這件事。陳明永在這個基礎上又添加了自己的理解：放公司賬上的錢，我也給你利息，我不占你便宜。

這套機制曾經幫 OPPO 建起中國手機行業(yè)最穩(wěn)的一張渠道網。現在，它也變成一筆每年都要重新支付的成本。法定代表人在一年內兩度更替；分紅從每股3至4元躍升至預期超20元（稅前），其間壓縮的是企業(yè)的再投資彈性；芯片項目逾百億元的沉沒成本與折疊屏30億元的長周期消耗，共同擠壓了應對AI競爭的財務窗口期；以校招嫡傳為核心的人才體系，在AI跨界人才的爭奪中慢了競爭對手可見的半步。

這些內部矛盾的代價，最終以市場份額的形式呈現于外。無論是Omdia還是IDC的統計口徑，OPPO 2025年全年國內外均徘徊于第五，2026年一季度借存儲漲價引發(fā)的行業(yè)洗牌在國內回穩(wěn)至第三至四位，但全球份額同比仍下滑9.9%。

段要輝今天接手的，是一個兩頭承壓的攤子：渠道分紅的預期已被三年的現金輸血抬到了高位，AI軍備的競賽又要求持續(xù)的資源投入。兩端都是剛性的，可調配的空間卻在收窄。

一個人能把局面重新收攏，值得肯定；但能否在秩序恢復之后重新組織進攻，才是真正決定他未來在這家公司長期位置的變量。在OPPO這種高度強調「本分」與內部認同的企業(yè)文化中，能扶上位的人，通常也是在關鍵時刻能被看見的人。段要輝現在的處境，是被看見了，但被看見的內容，是守成而非開創(chuàng)。這種落差，在接下來兩三年的AI競爭格局中，將會越來越難以被分紅數字所遮蓋。

他手里能打的牌，是渠道的穩(wěn)定、組織的內收、以及一批正在趕路的校招AI工程師。

至于潘塔納爾曾經描繪的未來，屬于一個擁有足夠時間窗口的OPPO。

但不巧的是，時間，偏偏是眼下最珍貴的東西。

*題圖及文中配圖來源于網絡。