通達系五巨頭退出蜂網，“表面兄弟”也沒得做了？

快遞版的“桃園結義”散伙了

2013年的冬天，上海青浦。

圓通速遞創始人喻會蛟牽頭發起了一個在當時看來頗具想象力的計劃，由“三通一達”四家快遞巨頭共同出資，組建一個整合快遞上下游產業鏈的投資平臺。注冊資本2.5億元，四家各占四分之一，兩年后順豐跟進投資，五方各持股20%。

蜂網投資的定位很清晰，向快遞產業鏈上游投資，推動智慧快遞和物聯網應用，推廣智能自助柜，布局跨境電商，集中采購裝備和材料。某種程度上，這是一個縮小版的“菜鳥”，由快遞公司自己掌控的產業聯盟，以謀求在上游議價、技術升級和末端配送中掌握更多主動權。

但十三年后，這個聯盟走到了盡頭。

6月12日，韻達、圓通、申通所持蜂網投資各1640萬元股權被上海市青浦區人民法院凍結。6月26日，喻會蛟、聶騰云、陳德軍、賴海松等行業大佬從蜂網投資董事會全部退出。同一天，中通與順豐率先退出股東行列，所持各20%股份轉讓給一家名叫上海易旭朗晟的企業管理公司。

7月8日，韻達、圓通、申通完成工商變更，正式離場。至此，五大快遞巨頭無一留存。

一家由行業最頂尖企業共同發起、曾被寄予厚望的協同平臺從棋盤上撤退，背后是快遞行業十幾年來競爭邏輯、戰略重心與生存法則的深刻位移。

01

當抱團變成束縛

蜂網的獨立，劃出快遞行業從“抱團取暖”到“各自為營”的分界線。

2013年到2015年，是通達系與順豐共同面對外部壓力的時期。那時菜鳥網絡剛剛成立，電商平臺的話語權日益膨脹，末端配送成本持續攀升，技術升級的投入門檻越來越高。

在那個階段，聯合采購、共享技術、協同布局，確實能產生規模效應。蜂網投資先后成立了蜂集萬采、蜂網控股、上海蜂益投資管理等多家子公司，投資了超過60家企業。

集中采購，是蜂網最務實的一塊業務。快遞企業的運輸車輛、包裝耗材等物流設備成本，在總成本中占比可達28%。通過統一采購來壓低成本，邏輯清晰，方向正確。

2019年，蜂網還與桐廬縣政府合資成立了全國首個快遞集采中心，目標是2020年交易總額突破100億元。但即便如此，截至2023年上半年末，蜂網投資資產總額僅為2.35億元，所有者權益2.17億元。對于一個由五家行業巨頭聯合發起、運營近十年的平臺來說，這個體量不算亮眼。

而快遞行業的競爭格局，在過去十年間發生了根本性的變化。

據招商證券研報，2026年第一季度中通市場份額已達20.5%，圓通16%，申通13.9%，韻達12%，順豐7.8%。五家主要快遞公司合計占據全國快遞業務量的70%以上。1月-5月行業收入CR8（前八名集中度）為87.1，業務量CR8更是高達96.1。

這是一個高度集中的市場，頭部企業的每一次份額變動，都意味著數以億計的包裹流向轉移。在這樣的格局下，“抱團”的邏輯正在被“搶份額”的邏輯取代，合作伙伴的聯合平臺，也可能是競爭對手的情報窗口；共享的采購渠道，或許會削弱自身的議價能力。

蜂網投資成立之初，五家股東各持股20%，這是一種精巧的平衡，沒有誰可以單獨控制，也沒有誰愿意被控制。但這種平衡本身也意味著，任何一家想要在這個平臺上實現自己的戰略意圖，都需要說服其他四家。

當行業從增量競爭轉向存量博弈，當每一家都在為0.5個百分點的市場份額拼盡全力，這種“集體行動”的決策機制，反而成了一種束縛。

更耐人尋味的是股權凍結的時間節點，6月12日法院凍結三家股權，6月下旬中通順豐率先轉讓股份，6月26日董事會集體退出。這一連串動作的緊湊程度，很難讓人相信是各自獨立的商業決策。

這場“精心設計”的集體退場，說明各方在某個時間點達成了共識，蜂網的歷史使命已經完成，剩下的只是體面地離場。

02

五巨頭不需要“公用”賬戶了

這也揭示了一個更深層的趨勢，快遞行業的競爭門檻，已經從規模卷向生態。

2013年蜂網成立時，行業的核心焦慮是“如何做大”。彼時的通達系，依托電商平臺的流量紅利，以加盟制的輕資產模式快速擴張。聯合成立投資平臺，本質上是對“規模不經濟”的一種對沖，當單一企業的體量還不夠大時，通過聯盟來彌補短板。

但今天的情況完全不同了。

2026年一季度，申通歸母凈利潤同比增長94.3%，圓通增長60.76%，韻達增長51.67%，順豐增長13.05%，中通調整后凈利潤增長5.2%。五家企業的戰略重心、技術路線、資本布局已經高度分化。

圓通在買飛機、建航空樞紐；中通在深耕末端門店和冷鏈；韻達在加碼自動化分揀；申通背靠阿里系持續整合倉儲資源；順豐則在布局鄂州機場和全球化。

當每家企業都在搭建自己的生態體系時，一個需要五方協商、利益平衡的共同投資平臺，其協調成本很可能已經超過了聯合收益。蜂網不再是那個能夠“降低試錯成本”的緩沖墊，反而成了決策效率的掣肘。

2017年到2022年，價格戰愈演愈烈，快遞單票價格從2015年的13.4元跌至2024年8.02元，行業陷入“增量不增利”的困境。

2025年7月，國家郵政局召開快遞企業座談會，專項部署治理“內卷式”競爭。此后，快遞公司相繼啟動漲價，“以價換量”的模式逐步瓦解。行業進入了一個新的階段，從拼價格轉向拼服務、拼效率。

在這樣的背景下，一家由五家競爭對手共同持有的投資平臺，其戰略價值自然大打折扣。它既不能成為某一家的核心競爭力，也無法在關鍵決策上形成真正的合力。當行業的核心競爭力從“抱團取暖”轉向“各自修煉內功”，蜂網投資的尷尬處境便愈發明顯。

值得一提的是，順豐、申通、中通、韻達在2015年還共同投資了豐巢。那次合作為快遞柜網絡的快速鋪開提供了資金，但隨后幾年豐巢的定價策略、開放策略不斷牽動各家利益。集體投資項目的治理難度，或許讓這些企業對增加新的“共管項目”變得更加謹慎。

更關鍵的是，快遞行業的“護城河”正在從有形資產轉向無形資產。十年前，投資一個智能快遞柜網絡、一套物聯網系統，可能需要聯合幾家之力才能負擔。

而今天，頭部快遞企業每年的技術投入動輒數十億元，遠超蜂網投資2.5億元的注冊資本體量。對于圓通、中通、順豐這樣的巨頭而言，蜂網投資所能提供的“整合價值”，已經遠遠低于自身獨立運作所能創造的“差異化價值”。

這或許解釋了為什么接盤方是一家2025年12月才成立、由自然人持股的企業（法人黃俊豪持股99%）。

在今天的快遞行業，沒有產業背景的資本，很難獨立撐起一個有競爭力的平臺，但有產業背景的平臺，也可能退回成一個純粹的財務殼。

03

蜂網投資的落幕，幾乎見證了中國快遞業從“草莽時代”到“巨頭時代”的完整周期。

2013年蜂網成立時，“三通一達”還被視為典型的“桐廬系”家族企業。彼時的行業治理更多依賴企業家之間的私人信任和江湖道義。蜂網本身就是一個產物，五個創始人愿意坐在一起出資，靠的不僅僅是商業計算，還有同鄉、同行的交情。

但今天的快遞行業，已經是一家現代資本市場上的成熟產業。五家巨頭全部登陸資本市場，接受著機構投資者和監管部門的審視。

在這種制度環境下，任何關聯交易、共同投資都需要經過嚴格的合規審查和信息披露。私人信任讓位于制度約束，江湖規矩讓位于公司章程。

蜂網從“五巨頭聯合體”變為“自然人公司”，這個過程本身就是一個制度演進的縮影。它預示著快遞行業的治理邏輯，已經從人情走向了制度，盡管這種制度化，也可能讓一些原本依靠信任維系的合作變得難以為繼。

商業世界里，沒有永恒的“兄弟”，只有永恒的利益。蜂網的故事，不過是這條定律的又一次驗證。

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