連天氣都在幫方洪波？

造好了接風的船，才是自己的好天氣

文/楊磊
編輯/劉宇翔

“真的全歐斷貨，搶不到?！笨湛战o我展示那臺空調時頗為驕傲，

畢竟，送來卸貨的那天，周圍路人包括樓下咖啡館路邊坐的人，都拿出手機拍照。更令她慶幸，她搶購這臺空調時，價格是799歐元，而現在法國亞馬遜上同款已經飆到1989.99歐元。

這場席卷歐洲的熱浪還在持續，一直到下周，巴黎的最高氣溫都高達34度?？湛兆庾〉哪翘住皧W斯曼改建”的房子已有上百年歷史，設計旨在保暖而不是隔熱，連續十多天三十多度高溫的炙烤，整間屋子都曬透，室內溫度34度，風扇根本無法降溫。

美的旗下這款PortaSplit的便攜式分體空調，算是讓她享受到了“巴黎婆羅門”的生活。隨著氣溫的節節攀升，PortaSplit 也從細分市場的暢銷品，變成了全歐熱議的硬通貨，接連告罄，二手平臺最高被炒至驚人的5000歐元。曾有德國網友搭建了一個實時庫存追蹤網站，監控全德1100多家連鎖門店，結果1171家里只有1家有貨。

幾乎在同一時間，美加墨世界杯正在進行。美的全球代言人、挪威前鋒埃爾林·哈蘭德，以一種相當“抽象”的方式霸占了中國社交媒體的熱搜，背著冰箱深蹲、扛著洗衣機跑步、把空調當啞鈴舉。

一邊是老天爺賞飯吃的熱浪，一邊是精心策劃、卡在世界杯窗口期投放的代言人營銷?？瓷先ッ赖脑谶@個夏天，算是“贏麻了”。

但美的董事長方洪波可能還是有點壓力，如果按照他此前的表態，很可能今年就是他最后一個“暑期檔”，他當然更想今年就完成美的多年懸而未決的5000億營收目標。

以美的2025年全年營業總營收4585億元來看，5000 億目標似乎并不難完成，更何況，現在看來，似乎就連天氣都在幫方洪波。

01

如果從財務報表出發，這場熱浪的價值幾乎可以忽略不計。

PortaSplit今年上半年在歐洲出貨量超過20萬套，全年預計在20到30萬套區間。單臺售價約799歐元、1299 歐元，滿打滿算也就是十幾億到三十億人民幣的量級。美的今年一季度單季營收超過1310億元，一款單品放進美的年營收的大盤子里，擾動不到0.5個百分點。

那這波熱銷真正的意義在哪？答案不在報表上，在“本地化”這三個字里。

在歐洲做生意，尤其是做家電生意，跟在中國完全是兩套邏輯。

歐洲不是一個統一市場，而是27個國家的集合體，每個國家都有自己的電器安全認證標準、能效標簽規則、安裝資質要求。法國和德國的建筑法規不一樣，意大利和西班牙的電網接口標準也有差異。一臺空調要賣遍歐洲，不是換根電源線那么簡單。

更麻煩的是法規和審批。法國大部分住宅是奧斯曼時期的建筑，外墻不能打孔，裝空調要業主委員會投票，多數通過才能裝，還要報當地政府審批。德國公寓也一樣，外立面屬于公共部分，一家裝空調可能被整棟樓起訴。就算裝好了，還要找持證工人做電氣連接，法國持證安裝工數量有限，排隊半年是常事，安裝費動輒上千歐元。

這些“墻”不是一個中國總部坐在順德辦公室里能看清楚的。只有常年住在巴黎、柏林、米蘭的本地團隊，才知道風貌保護區的規定，房子是什么結構，哪個城市的市政廳審批要多久，哪個國家對噪音分貝的規定是多少。

過去二十年，不少中國品牌在歐洲家電市場都吃過這種虧，產品參數漂亮、價格也有競爭力，但就是賣不動。不是產品不好，是把國內賣得好的東西直接搬過去，然后發現安裝、售后、本地化適配全都跟不上。此外，歐洲消費者對品牌忠誠度高，博世、西門子、美諾這些本土百年品牌渠道網絡完善、售后體系成熟，一個新來的中國品牌要讓他們掏錢，光靠“性價比”遠遠不夠。

美的這次做對了一件事：PortaSplit不是順德總部“因地制宜”設計出來的，而是歐洲本地團隊從0到1定義的產品。他們清楚巴黎那些墻不能打孔，清楚業主大會的投票規則，清楚法國持證安裝工有多稀缺。本地團隊擁有產品定義的話語權，能獨立決定“做什么產品”，而不是等總部批預算、派任務。

據美的工作人員對媒體介紹，PortaSplit由歐洲本地團隊率先洞察需求并提出，聯合國內研發團隊、意大利工業設計團隊共同合作開發，整體研發周期歷時3年。研發過程中圍繞外機輕量化、噪音控制、支架適配等環節進行了針對歐洲場景的本地化設計，每輪樣機均在德國開展實地測試。

這款不用安裝、不用審批、插上電就涼快、租房客隨時搬走的產品，對于普遍租房的歐洲市場來說，太契合了?？湛沼昧藥滋?，發現，噪音也不大，降溫效果拔群，“除了貴了點，沒毛病?！?/p>

搶購的不只是華人，法國家具家電建材城Leroy Merlin剛掛出“有貨”的牌子，結果一開門就被當地人搶光。

奧維云網的數據顯示，中國品牌在歐洲空調市場的份額，已經從2023年的27%提升到2026年的41%，首次超越所有本土及國際競爭對手，成為歐洲第一大空調供應來源。這個份額上升是供應鏈、產品力和渠道布局一點一點壘出來的，但PortaSplit的特殊之處在于，它讓“美的”這個名字從一個遙遠的中國品牌，變成了歐洲普通人親眼看見、親手摸到、親身體驗過的“能解決問題的東西”。

PortaSplit還曾被美國《時代》周刊評為“2025年全球最佳發明”之一，頒獎詞說在安裝費動輒數千歐元的國家里，它提供了一個“廉價、安靜的替代方案”。這類第三方背書，疊加社交媒體上大量歐洲用戶自發的開箱、搶購分享，構成的是一種典型的“心智資產”，它不會立刻體現在財報里，但會沉淀進品牌認知。

當然，熱浪會退，搶購潮會散，競爭對手明年就能抄上來。但美的在歐洲建立的，不只是一張銷售網絡，而是一套能自主定義產品的組織能力。這種在地化的能力，比多賣二十萬套空調更值錢，它可以復用到下一個產品、下一個市場。

02

如果說歐洲熱浪是老天賞的天時，那哈蘭德這條線，是美的自己走的一步棋。但這步棋能走出去，前提是棋盤已經鋪了很久。

美的在歐洲的“棋盤”是十年鋪出來的。2016年，美的收購意大利中央空調企業Clivet 80%股權；同年，又以292億元收購德國機器人巨頭庫卡集團約94.55%的股權。此后，美的相繼控股東芝白電、收購瑞典伊萊克斯旗下吸塵器品牌Eureka。2025年，又完成對歐洲廚電巨頭TEKA集團的收購。這些并購不是簡單的規模擴張，庫卡打開了歐洲高端制造的門，Clivet和TEKA嵌入了本土的研發、制造與渠道體系。

截至2025年，美的在全球擁有超400家子公司、38個研發中心和63個主要生產基地；海外營收1959.48億元，占總營收42.93%。美的在歐洲市場的營收已頗具規模，是海外業務的重要板塊。

但產能和渠道只是地基，品牌認知是更慢的一步。博世、西門子、美諾這些百年品牌早已占據歐洲消費者的心智，中國品牌要擠進去，需要一束足夠強的聚光燈。

美的選的是哈蘭德。2023年8月，美的官宣曼城球員埃爾林·哈蘭德成為其全球品牌代言人。從簽約到2026年世界杯期間的密集投放，中間隔了兩年多。美的的廣告團隊選中哈蘭德，看中的不只是他的球場統治力，更是他身上“強大又搞怪”的反差：進球后打坐冥想的慶祝動作，常常登上社交媒體的熱榜。

今年世界杯期間，那條“抽象”廣告一出來就爆了。哈蘭德把冰箱當深蹲杠鈴、把洗衣機當跑步配重、把空調舉成啞鈴，沒有產品參數，沒有優雅的居家場景，全靠自嘲和幽默。網友自動玩梗、自動二創、自動傳播。品牌方最怕廣告沒人討論，這條廣告最不缺的就是討論。

似乎連上天都在眷顧，挪威時隔28年重回世界杯，哈蘭德首次踏上這個舞臺。全球數十億人次在看，美的LOGO出現在每一次轉播鏡頭的角落。

但真正讓這條線落地成閉環的，是另一個變量，京東Joybuy的到來。

長期以來，歐洲家電線上渠道高度依賴亞馬遜。但亞馬遜在這塊市場并非無懈可擊。2025年底，亞馬遜在德國、法國、意大利、西班牙等國臨時調整了Prime會員的配送時效標準，部分非本地倉商品的配送時間有所延長，讓亞馬遜引以為傲的物流優勢正在被稀釋。與此同時，服務質量的下滑也在積累用戶的不滿，有消費者反映，使用亞馬遜歐洲配送網絡從瑞典發往法國的小包裹，配送時間長達15到20天。

就在亞馬遜“降速”的縫隙里，2026年3月，京東在歐洲上線零售品牌Joybuy，覆蓋英、德、法、荷、比、盧六國。美的與京東的合作始于2013年，后者長期服務美的網銷、倉儲與配送。當京東把業務拓展到歐洲，合作自然水到渠成。

空空的PortaSplit正是在Joybuy上下單的，第二天就送貨上門。這可是在以“散漫”著稱的法國。

因為京東Joybuy的打法與亞馬遜截然不同。它帶著京東在中國打磨了十幾年的大件家電履約能力進入歐洲：送裝一體、逆向物流、售后服務全部打包。Joybuy的大件家電“送裝一體”服務，一次上門完成配送、安裝、舊機拆卸回收。熱浪期間，京東物流歐洲倉庫加快補貨，送裝人員同比增幅超400%。京東數據顯示，6月19日至25日，Joybuy平臺上美的PortaSplit分體空調銷售量環比6月第一周增長近42倍。

如果說美的是一條游進歐洲家電市場的鯰魚，用一款本地化定義的產品攪動了博世、西門子們長期安逸的池塘，那京東Joybuy就是另一條游進歐洲電商市場的鯰魚，它用中國式的高效履約標準，沖擊著亞馬遜在歐洲日漸僵化的服務體系。兩條鯰魚碰在了一起：美的提供了一款歐洲人以為“不可能存在”的產品，京東Joybuy提供了歐洲人以為“不可能這么快”的配送。產品力和物流力疊加，形成了一種歐洲本土對手很難同時復制的組合拳。

阿里旗下菜鳥網絡也在歐洲密集布倉，中國電商物流的集體出海，正在松動一個由博世、西門子和亞馬遜長期主導的格局。

03

美的創始人何享健曾定下“雙5000億”目標：市值5000億、營收5000億。市值目標早已完成，營收5000億成了方洪波的最后一道考題。

2025年美的總營收已達4585億元，距離5000億只差415億元。但今年一季度，美的營收同比增速僅2.55%，扣非凈利潤同比下降超過14%，增長動能并不強勁。站在一季度，誰也無法預料歐洲會出現極端熱浪，也無法提前知道哈蘭德能在世界杯上走多遠。這兩件事，確實是額外的加速度。

但這個加速度的由來，其實也是過去十幾年方洪波主導建立的組織體系：海外本地團隊的產品定義權、多品牌矩陣、全球供應鏈布局，以及與京東等電商平臺建立的關系。方洪波把這一切造了一艘風來了能接得住的“船”。

這艘船造得并不張揚。美的從始至終是一家家電企業，它的核心能力是對消費者的洞察、產品的設計、大規模制造和渠道覆蓋，而不是某項顛覆性的底層技術。方洪波比任何人都清楚這一點，而這份清醒，很大程度上來自美的早年的一次慘痛教訓。

2003年前后，中國家電行業掀起第一波跨界造車潮，春蘭、奧克斯、美的先后涌入。美的先后收購云南客車廠、湖南三湘客車集團等企業。2005年昆明新基地建成投產，2006年長沙新基地建成投產，兩大基地具備年產萬臺客車的制造能力，累計資金投入超過5億元。但由于對汽車產業鏈的把控能力不足，加上2008年經濟危機的沖擊，美的造車項目于2008年11月陷入停產。2009年，美的終止造車，將項目轉讓、轉售，鎩羽而歸。

這場失敗讓美的高層徹底明白了一個道理：家電和汽車是完全不同的生意。家電的競爭核心是效率、成本和渠道，汽車的競爭核心是底盤、動力系統和供應鏈，兩者都是制造，但底層邏輯、能力并不能復用。這還是制造，如果跨界進入更不確定性、沒有能力沉淀的科技領域，再大的企業都可能會被拖垮。

從那之后，美的變得異?？酥?。方洪波后來在接受采訪時總結過美的進入新行業的原則：“勞動密集型肯定不做，因為沒有附加價值；國內已經鋪天蓋地的不做，比如光伏、風電；本身不具備能力不做，比如說汽車、手機。”

方洪波喊過“科技領先”，也喊過“三年600億研發投入”，但他從未試圖把美的變成一家AI公司或機器人公司。他的做法是：用科技改造家電，讓空調更安靜、壓縮機更高效、IoT連接更順暢、制造環節更智能?？萍际枪ぞ?，家電才是本體。美的的核心能力始終有清晰的邊界，方洪波的務實之處恰恰在于，他尊重這個邊界，不試圖跨越它。

這種“有邊界的科技投入”體現在資本配置上。2025年，美的研發投入177.88億元，AI投入50億元，全年提效1500萬小時、降本7億元。年報87次提及AI，三年600億投入計劃。話語聽起來像在追趕風口，但資本配置不會說謊：研發投入同比增長僅9.6%，2025年全年分紅比例卻高達73.6%，全年分紅高達324億元。這其中沒有重盤再造的野心，而是粵商特有的“務實”。

但也正是只在能力邊界里擴張，美的保持了每年營收穩健增長的節奏。家電是一個更新周期慢的行業，空調、冰箱、洗衣機，消費者可能八年十年才換一次，但它的市場體量足夠大。全球家電市場規模超過5000億美元，當這個市場逐漸收斂到少數幾家具備規模、效率和全球化能力的廠商手中時，這依然是一門極好的生意。

美的要做的不是成為一家“科技公司”，而是成為全球最能洞察消費者需求、最能控制成本、最能覆蓋渠道的家電公司。市值5000億完成了，營收5000億正在靠近。方洪波用十幾年時間，才把一家中國家電制造企業推到了這個位置，其實，他才是最想求穩的那個人。

天氣會變，世界杯四年一次，但一個品牌在幾億消費者心里留下的印象，比一個季度的銷量數字活得更久。而能讓品牌印象持續復利的，是一個經過管理層精心校準、運轉良好的組織。

正是這個組織，定義了PortaSplit這款產品，把它送到了巴黎的公寓里，讓一個個普通人在炎夏午后獲得清涼。商業的終極意義，從來都是解決一個個具體的難題，讓消費者愿意為之買單，而不是空等從天而降的大運。

從這個角度來說，與其說是連天氣都在幫方洪波，不如說，他才是自己的“好天氣”。