95后加盟商，開了幾十家瑞幸后，為何選擇“急剎車”？

作者｜李昕羽
編輯｜田甜

今年年初，在新開兩家瑞幸咖啡之后，超級加盟商、北京恒通集團總經理李琦的工作重心開始轉移。他把更多精力投入到米面粉等小餐品類。過去，他偏好投資于標準化程度高的品牌，能一口氣開出一二十家店，而如今，他發現值得這樣投的項目越來越少。

2026年以來，李琦明顯看得多、開店少，且分散投資，更多是以財務投資方式參與門店經營。

要知道李琦應該算是最年輕、門店數量較多的超級加盟商之一。

他出生于1997年，大學期間就開始做酒店式公寓，并以此完成早期經驗和資本的積累；2019年開始加盟瑞幸，目前已開出60多家。他的商業版圖也從茶咖擴張至零售、餐飲、酒店等領域，覆蓋全國14個省份共計近百家門店。

這種轉變究竟是如何發生的？在多年的開店實踐中，李琦積累了哪些門店管理經驗？對于當下的機會點有哪些判斷？

以下內容來自品牌棱鏡與北京恒通集團總經理李琦的對話，經編輯整理：

更低成本，更快回本

品牌棱鏡：我了解到，你在大學期間就開始做酒店式公寓，現在正在做自持物業的酒店。最早做酒店式公寓的契機是什么？你認為現在投資酒店還是一門好生意嗎？

李琦：我在北京上大學，學的是酒店管理的。當時發現學校周邊酒店數量少且賣得貴，學生很難消費得起。正好學校附近有一棟空樓，我就抓住這個機會做了酒店式公寓。最高峰時，我在北京有4家酒店式公寓，當時做這個確實賺錢，不過后來政策越來越嚴，酒店式公寓就沒法干了。

至于當下投資酒店，我認為對于普通人來說可能算不上好生意。因為整個行業供給過剩，價格太內卷了。今年你去一個城市出差，可能隨便一搜1公里范圍內都能找到很多連鎖酒店。除非你自持物業、不用交租金，或者能拿到位置好、租金低的好物業，否則就非常難做。

品牌棱鏡：2019年你開始投資瑞幸，目前已開出幾十家。接下來你還會繼續開嗎？或者在開店方面有哪些新的布局？

李琦：目前我已經開了60多家瑞幸，今年年初在內蒙古開了兩家，之后就沒有再開了。主要是因為我的重心轉了，今年我把更多精力放到了小餐這邊。在今年的市場環境下，我認為快速回本是比較重要的事情。

我們在河北的一家瑞幸，入場計租，開一家店第一年至少要投進去80萬元，這不是小數目。所以現在我傾向那種輕投入的品牌，建店成本低、房租便宜、運營成本也低，主要就是米面粉這類剛需小餐。

李琦的瑞幸門店。（圖源：受訪者）

品牌棱鏡：你現在選擇加盟一個品牌，會從哪些方面判斷它能不能做？

李琦：具體來說，我會看三點。

第一是過往數據和閉店率。這個不能光聽品牌方說，最關鍵的是要找開過這個店的人多交流、多溝通，真金白銀投過的人會給你真實數據，毛利怎么樣、運營模式怎么樣、管理重不重，多問幾個問題心里就有判斷了。

第二是品牌的SOP標準化程度。這個關系到它有沒有“萬店基因”。我做過一些標準化程度低的品牌，業績都不是特別理想。

第三點是回本周期。我對大小品牌的回本預期是不一樣的。像名創優品、瑞幸這樣的成熟品牌，我可以接受兩到三年才回本。但小品牌不一樣，如果在一年到一年半不能快速回本，可能第三年就say goodbye了。比如去年糖水多火爆，品牌一年動輒開幾百上千家店，但今年就關的關、撤的撤。所以投小品牌回本要快，慢一步可能就什么都沒有了。

品牌棱鏡：除了以上三條選品牌的標準，還有沒有什么是別人不太注意，但你認為是非常重要的？

李琦：公關能力。舉個例子，比如茉酸奶，它的產品我真心覺得好，但之前遇到輿論風波的時候，公關就沒太跟上，對品牌沖擊很大。反過來看霸王茶姬，不管出現什么輿情，24小時內就找到主流媒體及時回應，澄清事實真相。

在互聯網時代，消費者刷到一個品牌的負面新聞可能就決定不再消費了。但如果你能在24小時內把公關處理好、發一個有力的澄清，傷害就能降到最低。在當下這個形勢，市場也好、公關也好，我認為每個品牌都應該搭上互聯網這趟車。

看好北方下沉市場的發展

品牌棱鏡：除了加盟，你還創立了一個云南菜品牌，以聯合創始人的身份創立了一個江西菜品牌，怎么會想到做云南菜和江西菜？

李琦：一是因為地方菜熱度高。二是因為我發現在河北的下沉市場，很多地方幾乎沒有云南菜和江西菜。

我們的江西菜品牌是2024年年底開始做的，大部分門店開在保定市區和下轄縣。云南菜是去年開始做的，目前在保定、雄安各有一家。

品牌棱鏡：江西菜和云南菜品牌定位是什么？

李琦：這兩個品牌的定位完全不同。

大家對于江西菜的普遍認知是下飯菜，人均三四十，相當于老百姓的工作餐。不過我們最近在山西也開了一版新店型，裝修、logo、菜品全部升級，客單價提高到六七十，想試試江西菜能不能做高端。

我的云南菜品牌定位于漂亮飯，800平大店、豪華裝修，人均80—100元，和江西菜是完全不同的客群。云南菜真正的壁壘，其實是在后廚團隊，正宗云南菜要用到大量香料，要從云南請廚師來做，薪資就要給足，因此云南菜定位更高。

云南菜品牌。（圖源：受訪者）

品牌棱鏡：北方人對于這兩個菜系接受度怎么樣？

李琦：我們都是做改良菜。比如純正的江西菜，吃下去全身辣得不行，北方人根本吃不了。你想讓顧客長期穩定復購，而不是只來嘗鮮，就必須配合當地口味進行改良。

具體來說，我們在江西菜里配了三分之一的本地菜，甜的、咸甜的都有；每道菜都分微辣、中辣、重辣；還要考慮老人和小孩，我們配了兒童餐。

在保定，我們的江西菜門店復購還算不錯，就是因為口味上做了調整。北方人吃本地菜吃了二三十年，不可能一頓江西菜就改過來。你得配合他原來的口味，再逐步增加特色。

品牌棱鏡：你的兩個自創品牌為何在河北下沉市場鋪開？

李琦：北方的縣城和南方不一樣。在北方的很多區域，從商業的角度看，是沒有鎮的概念的。整個縣城基本就一個商場加一兩條步行街，全縣居民放假了都往這里擠，但縣城的品牌沒那么多，選擇就那幾樣，消費者對好品牌的忠誠度反而很高。

一個外來品牌進入某個區域通常是“自上而下”，先到省會，再到地級市，最后才到縣城。而我們在別人還沒來的時候先把位置占了。比如我們自創的江西菜，剛開始做的時候是保定唯一一家江西菜品牌。

在下沉市場，運營成本也低，這就意味著哪怕掙得少也能熬下去。現在的環境下，不管開什么店，成本一定要控制好。

品牌棱鏡：既然北方縣城機會這么好，為什么別人沒看到，你卻抓住了？

李琦：最早也是個機遇，我有個合伙人就是在縣城開店的，和我講了很多他拿到的數據。我試著去投了一下，發現確實可以。我生活在北京，河北下沉市場也比較能關照到。

另外很重要的一點，我敢于嘗試。很多人拿到好品牌的開店資格，第一反應是，大城市還有位置呢，去縣城干嘛？但縣城的老百姓也會刷抖音，對于好品牌也有認知，有需求。

江西菜品牌。（圖源：受訪者）

如果你不去開，就會有人山寨、模仿。在我們商業資源熟的地方，與其讓別人模仿，不如自己開店。在縣城做得好，復購也特別高。因為同樣的錢在縣城玩法其實很有限，去年和今年消費的都是同一批人。只要抓住了消費者心智，市場就是你的。

管人要“用心”

品牌棱鏡：你總共有近百家門店，在管理方面，你認為重要的因素有哪些？

李琦：公司發展離不開人才，如何才能吸引人才，錢當然很重要，但不是唯一條件。你想挖一個真正有能力的人，高薪是必要的，但那個人進來之后能不能留住他，靠的就不只是錢了。團隊氛圍、工作壓力、跟領導的交流磨合，這些都很重要。

真正有能力的人在市場上是不流通的，全靠朋友之間相互引薦。剛開始認識的時候，可能也不是因為高薪挖過來，就是在日常相處中覺得這個人聊得來，氛圍好，慢慢地就有了契機，薪資也合適，自然就過來了。

品牌棱鏡在公司化管理方面，你是怎么做的？你的公司推行區域經理的跨區域暗訪和店長責任制，具體如何落實？

李琦：我從兩三家門店的時候就開始公司化運作了。管理上我強調兩點：一是監督，二是放權。

監督方面，一個典型措施是跨區域暗訪。我怕區域經理在一個地方待久了，會包庇下面的店長，這樣的話時間一長體系就崩了，所以讓區域經理互相去對方區域隨機走訪，不提前通知，一是為了經驗互補，二是能真正發現問題。我自己也是，會時不時巡店。坐辦公室里永遠發現不了問題，聽到的永遠是報表上的、店長口述的，跟現實有差別。

放權方面，公司實行的是店長責任制。招聘、運營、甚至部分財務都是店長自己管，區域經理只負責收報表和巡檢。

如果是我投資別人的門店，我就會完全相信人家，我從來不插手門店管理。

品牌棱鏡：你為什么愿意給店長這么大的自主權？

李琦：我相信一個人，就給他充分的權力。如果標上條條框框，他碰到事必須先問我，萬一聯系不上，機會就錯過了。現在的00后，對過多的規章制度其實是抗拒的。對他們來說，錢是一方面，工作氛圍可能更重要。誰不想開開心心上班呢？

品牌棱鏡：你與門店店員會直接溝通嗎？

李琦：我自己開的店，門店氛圍很好。在工作上門店店員把我當老板，平時就把我當哥哥，當家人，有些私事也會和我交流。

我也會跟他們聊職業規劃。他們也不可能從十幾歲開始，搖一輩子奶茶，這不現實。他們要考公，我支持，大不了沒考上再回來。信任往往是相互的，你為他考慮，他也會為你考慮。

品牌棱鏡：相比于其他加盟商，你覺得自己有哪些風格或者迥異于他人的特點？

李琦：跟大部分加盟商差不多，最大區別可能就是性格吧。我是東北人，做生意講究情大于利，看重交情。

比如我投了別人的門店，人家跟我說，不好意思，虧錢了。我說沒事，一次不行就兩次，總有一個能成。做生意嘛，不可能每個都賺，賠了也沒什么，繼續干就是。我相信一個人就相信到底，當然我也不是什么人都信，我會從日常的相處來判斷一個人。

而且我還年輕，路還長，不怕試錯。今天賠了，把原因總結一下，往前看就行。過去的事情就過去了，我從來不糾結。

品牌棱鏡：最近一年在餐飲行業最大感受是什么？最后給餐飲加盟商一些建議？

李琦：感受很深的一點就是這個行業的社保、稅務越來越規范，成本是實打實的。必須學會克制，不是開店規模越大越好。開一家店一年賺一百萬，與開十家店每家一年賺十萬對比，前者省心多了。今年我就打算重點投剛需小餐，米、面、粉這些品類，受眾廣，容錯率也高。

建議各位餐飲加盟商，守住錢袋子，對建店成本特別高的新品牌需要謹慎。對于大多數普通加盟商來說，成本低、回報快的項目就是好項目，能讓你賺到錢的品牌就是好品牌。

另外，多去跟真正開過店、踩過坑的人交流。多聽多看多對比，千萬別腦子一熱沖動入場。

最后一點，信任是合作的基礎，放平心態，別怕試錯，也別隨便看不起任何一個小品牌。