不激進(jìn)、不盲從！融創(chuàng)這場(chǎng)遲來的改革，藏著大智慧？

出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

熬過債務(wù)重組的至暗時(shí)刻，完成保交付核心戰(zhàn)役，融創(chuàng)在2026年正式按下組織架構(gòu)的重置鍵。一紙內(nèi)部調(diào)整文件，宣告沿用十余年的集團(tuán)—大區(qū)—城市公司三級(jí)管控體系徹底退出歷史舞臺(tái)，各大區(qū)編制全面撤銷，十余座核心城市公司直連總部，海南文旅板塊獨(dú)立運(yùn)營。在房企集體扁平化的行業(yè)浪潮里，融創(chuàng)的改革腳步慢了同行數(shù)年，但慢并非滯后，而是危機(jī)周期里的理性蟄伏。此番大刀闊斧的架構(gòu)重構(gòu)，不只是管理層級(jí)的精簡，更是一家出險(xiǎn)房企從“生存自救”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營復(fù)蘇”的標(biāo)志性轉(zhuǎn)折。

房企的大區(qū)制度，誕生于行業(yè)高周轉(zhuǎn)、規(guī)模擴(kuò)張的黃金年代，融創(chuàng)亦是這套體系的深度受益者。2015年之前，融創(chuàng)堅(jiān)守少數(shù)核心城市深耕策略，總部直管城市公司，架構(gòu)簡單、決策靈活，依靠精品住宅打法站穩(wěn)市場(chǎng)。2016年房地產(chǎn)行業(yè)迎來擴(kuò)張窗口期，融創(chuàng)開啟全國化拓土之路，一年之內(nèi)進(jìn)駐三十余座新城，銷售額一躍邁入千億陣營。原有兩級(jí)管控模式迅速暴露短板，審批流程冗長、總部管控半徑過大、區(qū)域市場(chǎng)響應(yīng)遲緩等問題接踵而至。為適配快速擴(kuò)張節(jié)奏，八大區(qū)域大區(qū)架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，權(quán)力下放區(qū)域，讓各地?fù)碛心玫亍⑷谫Y、項(xiàng)目操盤的自主權(quán)，依托大區(qū)的屬地統(tǒng)籌能力，融創(chuàng)快速完成全國版圖鋪設(shè)。

規(guī)模擴(kuò)張的紅利背后，分權(quán)模式的隱患也在持續(xù)累積。大區(qū)手握高度自主權(quán)，雖適配高速拓城需求，卻逐漸造成總部管控力度弱化，區(qū)域資源各自為政，資金調(diào)度分散，部分區(qū)域盲目拓展高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，為后續(xù)債務(wù)危機(jī)埋下管理層面的伏筆。后續(xù)數(shù)年，融創(chuàng)區(qū)域架構(gòu)不斷微調(diào)，海南短暫并入華南、西南大區(qū)拆分細(xì)化，本質(zhì)上都是在擴(kuò)張與管控之間尋找平衡點(diǎn)。2022年行業(yè)拐點(diǎn)到來，融創(chuàng)遭遇債務(wù)流動(dòng)性危機(jī)，行業(yè)內(nèi)房企紛紛收縮區(qū)域編制、裁撤冗余部門，融創(chuàng)卻反向拆分區(qū)域，將七大區(qū)域擴(kuò)充至九大區(qū)域，再度拆分西南復(fù)雜板塊。

逆勢(shì)擴(kuò)編的選擇，在當(dāng)時(shí)充滿爭議，如今回望卻盡顯務(wù)實(shí)。彼時(shí)融創(chuàng)的核心任務(wù)只有兩項(xiàng)：化解境內(nèi)外巨額債務(wù)、全力推進(jìn)樓盤保交付。全國數(shù)百個(gè)停工、緩建項(xiàng)目散落各地，文旅大盤、合作項(xiàng)目債權(quán)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，總部團(tuán)隊(duì)根本無力直接對(duì)接全國數(shù)十座城市的政府、施工方與債權(quán)人。拆分后的各大區(qū)成為危機(jī)中的穩(wěn)定緩沖帶，依托深耕多年的屬地資源，承接債務(wù)談判、業(yè)主溝通、工程復(fù)工等屬地化工作，用區(qū)域自治穩(wěn)住企業(yè)基本盤。同年總部搭建三大經(jīng)營中心，提前收回大區(qū)投資、大額融資、資產(chǎn)處置核心權(quán)限，則是一次溫和的權(quán)力收攏，為日后徹底撤銷大區(qū)完成制度鋪墊。后續(xù)成渝、文旅板塊再度拆分，也是針對(duì)重資產(chǎn)文旅項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理的前置動(dòng)作。

2025年成為融創(chuàng)發(fā)展的分水嶺，境外96億美元債務(wù)重組方案落地生效，境內(nèi)公開市場(chǎng)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)基本化解，兌付壓力得到長期緩釋；四年累計(jì)完成72.2萬套房屋交付，保交付攻堅(jiān)任務(wù)基本收官。生存危機(jī)徹底解除之后，效率提升、資產(chǎn)盤活、恢復(fù)常態(tài)化經(jīng)營，順理成章成為企業(yè)核心目標(biāo)，臃腫的大區(qū)層級(jí)徹底失去存在價(jià)值，全面扁平化改革終于迎來最佳窗口期。

縱觀地產(chǎn)行業(yè)，去大區(qū)、強(qiáng)總部早已成為頭部房企共同選擇，央企國企改革步伐普遍快于出險(xiǎn)民營房企。2021年行業(yè)下行初期，民營房企率先開啟區(qū)域合并瘦身，碧桂園、金科、建業(yè)等企業(yè)接連壓縮區(qū)域數(shù)量，砍掉低效屬地機(jī)構(gòu)；2025年成為撤大區(qū)改革的集中爆發(fā)期，金茂、招商蛇口、華潤置地先后拆解三級(jí)架構(gòu)，將核心權(quán)限上收總部，推行總部直管城市公司模式；2026年中海、大悅城繼續(xù)跟進(jìn)扁平化調(diào)整。房企集體拋棄大區(qū)模式，核心邏輯早已發(fā)生改變：房地產(chǎn)徹底告別規(guī)模競賽，盈利效益取代擴(kuò)張速度成為考核核心，盲目全國布局帶來的管理成本、資源內(nèi)耗問題凸顯，資源向高能級(jí)城市集中已是行業(yè)共識(shí)。

融創(chuàng)改革節(jié)奏滯后于同行，核心癥結(jié)在于企業(yè)所處階段截然不同。央企國企具備穩(wěn)健現(xiàn)金流與信用底盤，擁有充足空間提前優(yōu)化組織架構(gòu)；多數(shù)未深度暴雷的民營房企，僅需應(yīng)對(duì)市場(chǎng)下行收縮業(yè)務(wù)，無需處理大規(guī)模債務(wù)與交付維穩(wěn)難題。融創(chuàng)在2022至2025年的核心訴求是活下去，大區(qū)作為屬地維穩(wěn)的關(guān)鍵載體，只能不斷收權(quán)、拆分優(yōu)化，絕不能貿(mào)然裁撤。一旦在危機(jī)階段強(qiáng)行扁平化，各地維穩(wěn)壓力將直接傳導(dǎo)至集團(tuán)總部，極易引發(fā)項(xiàng)目失控、債務(wù)談判崩盤等連鎖風(fēng)險(xiǎn)。待到債務(wù)塵埃落定、交付大局已定，再啟動(dòng)組織深層變革，才是兼顧穩(wěn)定與長期發(fā)展的穩(wěn)妥路徑。

此次架構(gòu)調(diào)整中，海南脫離華南獨(dú)立操盤，是整套改革方案里極具戰(zhàn)略深意的一筆。融創(chuàng)早年重倉海南文旅地產(chǎn)，歷經(jīng)環(huán)保整改、全域限購雙重沖擊，土儲(chǔ)規(guī)模持續(xù)收縮，卻依舊選擇將其單獨(dú)剝離，根源在于文旅地產(chǎn)與大灣區(qū)住宅開發(fā)屬于兩套完全不同的商業(yè)邏輯。粵港澳大灣區(qū)項(xiàng)目以短期住宅開發(fā)為主，回款周期穩(wěn)定，依托城市住宅標(biāo)準(zhǔn)化管理體系即可高效運(yùn)轉(zhuǎn)；而海南聚集日月灣、博鰲金灣等大型濱海文旅綜合體，涵蓋酒店、商業(yè)、康養(yǎng)、持有物業(yè)多重業(yè)態(tài)，開發(fā)運(yùn)營周期長達(dá)數(shù)年，客戶面向全國旅居群體，考核標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營模式都和常規(guī)住宅項(xiàng)目差異巨大。

歸入華南大區(qū)統(tǒng)一管理，極易出現(xiàn)考核錯(cuò)配、資源爭搶等問題。獨(dú)立操盤之后，海南可以單獨(dú)對(duì)接自貿(mào)港專屬政策，自主推進(jìn)文旅資產(chǎn)盤活、長期運(yùn)營規(guī)劃。結(jié)合孫宏斌在股東大會(huì)上明確拒絕變賣核心文旅資產(chǎn)的表態(tài)不難看出，融創(chuàng)正在押注地產(chǎn)下半場(chǎng)的資產(chǎn)運(yùn)營賽道，發(fā)力REITs資產(chǎn)證券化、持有物業(yè)資產(chǎn)管理模式，海南文旅板塊正是其轉(zhuǎn)型探索的核心試驗(yàn)田。獨(dú)立架構(gòu)，為后續(xù)文旅資產(chǎn)資本化運(yùn)作掃清了管理層級(jí)障礙。

當(dāng)然，徹底撤銷大區(qū)、推進(jìn)扁平化并非全無挑戰(zhàn)，改革落地依舊存在現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。十余座核心城市公司直接對(duì)接總部，對(duì)總部的統(tǒng)籌能力、數(shù)字化管控水平提出極高要求，過往大區(qū)承擔(dān)的屬地政府溝通、地方關(guān)系維護(hù)職能需要重新劃分；部分深度綁定區(qū)域資源的原有大區(qū)團(tuán)隊(duì)需要重新安置，人員架構(gòu)磨合會(huì)經(jīng)歷陣痛；大量遺留合作項(xiàng)目、歷史債務(wù)的屬地銜接工作，也需要建立全新對(duì)接機(jī)制。精簡層級(jí)只是第一步，后續(xù)總部如何做好資源統(tǒng)一調(diào)配、嚴(yán)控城市公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，將決定此次改革最終成效。

從兩級(jí)直營到大區(qū)擴(kuò)張，再到拆分維穩(wěn)，最終回歸總部直管核心城市，融創(chuàng)數(shù)十年的組織架構(gòu)變遷，完整復(fù)刻了中國房地產(chǎn)行業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰、深度調(diào)整的全過程。每一次架構(gòu)調(diào)整，都緊扣不同階段的生存目標(biāo)與行業(yè)環(huán)境。如果說前四年融創(chuàng)所有舉措都是為了穿越危機(jī)、守住底線，那么2026年的組織大變革，則標(biāo)志著企業(yè)正式告別風(fēng)險(xiǎn)處置模式，邁入復(fù)蘇經(jīng)營的全新周期。

遲來的扁平化，從來不是決策遲緩，而是危機(jī)之下的以穩(wěn)為先。推倒大區(qū)的高墻，收攏核心經(jīng)營權(quán)限，聚焦高價(jià)值城市與優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，深耕文旅長期運(yùn)營賽道，融創(chuàng)正在用一場(chǎng)組織重塑完成自我校準(zhǔn)。在房地產(chǎn)進(jìn)入存量運(yùn)營時(shí)代的大背景下，褪去規(guī)模執(zhí)念、夯實(shí)管理底盤、盤活存量資產(chǎn)，才是出險(xiǎn)房企實(shí)現(xiàn)真正復(fù)蘇的必經(jīng)之路。而融創(chuàng)這次深思熟慮的架構(gòu)手術(shù)，為行業(yè)里同樣經(jīng)歷債務(wù)紓困的房企，提供了一套先穩(wěn)生存、再談變革的全新樣本。