4個人，不到3年，做到亞馬遜細分類目第一

孫翔收到一條差評，發件時間是美國凌晨3點17分。

“我兒子一直穿你們的衣服，但這次購買的，讓他身上起了很嚴重的疹子”。

孫翔明白，這不是投訴，是一個媽媽在深夜里的求救。

那時候，哈庫拉瑪塔達(深圳)科技有限公司才剛起步。團隊僅有4個人，沒啥名氣，從零開始做母嬰服飾。

但誰也不曾想到，兩年半后，他們做到了亞馬遜細分類目第一。

（圖/哈庫拉瑪塔達(深圳)科技有限公司CEO 孫翔）

01 一個沒人聽過的牌子，憑什么突然爆單？

2023年7月很平常的一天，哈庫拉瑪塔達團隊發現，他們在亞馬遜上的一款天絲面料的嬰兒衣服突然爆單了，仔細盤查才發現，一位美國皮膚科醫生在論壇里說，她只準自己孩子穿兩種面料——有機棉和天絲，各推薦了一個品牌，哈庫拉瑪塔達正好是其中之一。

一個無名小牌，憑什么讓醫生這么推薦？推薦了之后，為什么有這么多媽媽來買？

孫翔仔細研究得出結論，濕疹是美國最常見的兒童皮膚病，每5個孩子就可能有1個是濕疹患者。為了讓孩子不癢，媽媽們無論是多貴的有機棉和天絲都會囤回家。可有機棉有個過不去的坎——一出汗就悶，整夜把那片本就發癢的皮膚捂著就更難受，而天絲剛好破了這個局。

可問題來了，天絲既然能解決，為什么還收到了那條皮疹差評？

哈庫拉瑪塔達溯源發現，是那一批原材料，供應商背著他換了。天絲又軟又彈、特別難做穩定，供應商為省成本悄悄換了便宜料。

論原料，天絲和有機棉相差不大——可到出廠價，天絲卻是它的兩倍。這個“貴”不是因為貴在“高級”，而是貴在沒人愿意做。97%天絲含量的面料，工序不穩、產量又低、需求量又小，每個環節都很割裂，每一環都要把損耗、庫存、風險算進價格里，沒人肯把這條鏈從頭到尾自己串一遍。

于是，孫翔團隊做了一個決定——自己來串。

那一年，哈庫拉瑪塔達團隊大半時間泡在工廠的產線和質檢車間，一道工序一道工序地摳。為了更穩定的原料，他們甚至追溯到四川一處生態種植園；印染的每個參數，跟著老師傅一遍遍重定。硬是把這種針織面料的良品率從行業低位，磨到能穩定量產的水平。

面料搞定了，成衣環節又來了。傳統的制衣工廠做不了他們的面料——太軟、太特殊。要接這個活，一是要采購新專機設備、重建生產線，二是工廠的操作規范很難在短時間統一達到量化標準。

于是他們全國到處找能接的工廠。2023年疫情剛過去，一批做醫用防護服的工廠正找出路。孫翔冒出一個想法：防護服工廠有可能做嬰兒服裝嗎？

還真找到了一家。他們不僅能做，還自帶一套醫療級潔凈標準——是食品、藥品、醫療才有的生產標準。團隊順勢把最貼膚的成衣工序搬進了空氣浮游菌控制在每立方米500個以內的防護服潔凈車間，和工廠一起建立起一套全新的嬰兒服裝SOP生產和管理標準。

結果是行業退貨率普遍30%，他們卻能做到8%。每一環損耗摳下來，硬是把這條“貴得離譜”的鏈，做出了別人給不了的價格。這款產品迭代到第7版，成為亞馬遜上的類目第一。據CEO孫翔介紹，最給力的一位海外媽媽，光一個款前前后后回購了20次。

但另一個問題又擺在眼前！為了改善產品及服務，哈庫拉瑪塔達團隊會逐一研究賣家的評論，但4711條評論，4個人靠Excel一條條讀，讀到眼花也讀不完。

02 別人用AI“寫”，他們用AI“聽”

大多數賣家把AI用在“寫”上——寫鏈接、做圖片。但孫翔發現，亞馬遜官方也在幫賣家做這些事。他換了個思路：為什么不讓AI反過來，幫我們去“聽”用戶？

“我們做產品本質上是服務用戶，用戶的需求應該作為我們業務的主導”孫翔告訴雨果跨境。

他們養了20多個定時啟動的AI和6個常駐機器人，像一條流水線。

打頭的是三只“耳朵”。一個盯著亞馬遜整個類目的評論——那是用戶用過之后當面說的話。一個鉆進海外社交媒體和媽媽論壇——那是她們私下說悄悄話，最掏心窩的地方。還有一個洞察亞馬遜搜索框里的關鍵詞——一個媽媽半夜搜什么，是說給沒人聽的，卻最真實。

聲音抓回來，他們會交給“畫像AI”。它把亞馬遜上6000多條評論逐條語義拆解，聚成一張張面孔——她是新手還是二胎、寶寶多大、是不是敏感肌、半夜最焦慮哪件事。過去只能“大概知道”用戶是誰，現在能具體到每類媽媽，正為哪件事發愁。

再往后是一個“數據AI”，把亞馬遜后臺官方授權的數據幾乎全接了進來——一條鏈接轉化卡在哪步、哪個關鍵詞轉化在掉、哪個尺碼這月退貨率突然變高，一眼就能指出來。

所有信息最終匯進一個“AI業務大腦”。它統一調度，知道公司每個人叫什么、會什么，知道供應鏈，知道戰略方向。所有AI的建議先過它這一關——對當下業務有沒有用？是不是符合公司方向？

當然，AI也會犯錯，且最可怕的是一本正經地胡說八道還編一套證據。所以隊伍最后還有一個“找茬AI”，把前面所有結論按統一標準復核，專揪自相矛盾的。比如，這張圖是用戶想看的，還是AI自以為好看的？

孫翔說了一句話：“不是用AI做更多我覺得好看的圖，是讓AI告訴我用戶到底想看什么。”

這套系統跑起來之后，AI聽出了兩件人沒注意到的事。

03 AI聽出了什么？

第一件：雙向拉鏈。

AI掃描了4711條評論后發現，賣得最好不是“靜音魔術貼”，而是“雙向拉鏈”。再往下研究，美國媽媽覺得雙向拉鏈更有安全感，感覺更牢固。而魔術貼——亞洲媽媽們覺得是非常好的設計。

沒有AI，團隊只能把這兩個功能開發出來讓市場檢驗。但AI幫他們理解了一個核心差異：不是“我覺得好”，是“當地用戶覺得什么好”。孫翔說，“AI的能力是雙向的，一個是幫對面的需求更好地翻譯給我們，同樣把我們的創新更好地本土化表達給他們。”

第二件：早產兒。

一位NICU護士留言：我在重癥監護室工作，我們一直在幫這些寶寶找一件能穿得上的衣服。貨架上根本沒有賣給早產兒童的這么小的尺碼。

還有一位媽媽在圣誕節寫下了這段話：她站在商店貨架之間，怎么也找不到一件適合她孩子的衣服，因為她的孩子太小了——她在那些店里哭了好幾次。

團隊做了一條貨架上原本不存在的早產兒產品線。市面上按0到3個月、3到6個月、6到18個月切分，他們往前做了三個尺碼：新生兒、早產兒、NICU急診室兒童。

孫翔告訴雨果跨境，從商業回報上算可能一直虧錢——生產多大的衣服工序都一樣，多小的尺碼成本不變——但堅持要做。

04 4個人的團隊，做對了什么？

AI能“聽”見需求，但聽見之后能不能做出來，是另一回事。

早產兒產品線就是最好的證明——市場沒有這個品類，商業上算不過賬，換一個團隊可能就放棄了。

能聽見需求是一種能力，聽見之后敢做是另一種。而哈庫拉瑪塔達這個4人起家的小團隊，恰好兩種都占了。

回頭看他們的早期分工，其實沒什么分工。客服、售后、物流、產品開發、運營，誰都得干。聽起來很苦，但孫翔后來覺得，這恰恰是AI時代給他們打下的最好基礎——每個人都養成了全面思考問題的習慣。從4個人到32個人，這個習慣沒變。

據說，他們還建了一個221條的“踩坑庫”，每一步都記下來。小團隊沒有大公司的容錯空間，每摔一跤都得記住疼在哪。

有人問孫翔，現在AI門檻越來越低，母嬰賽道真正的壁壘到底是什么？他的回答很直接：“不管有沒有AI，最大的壁壘是你愿不愿意為那1%的需求付出100%的努力。”

這句話不是口號。雙向拉鏈的改動，早產兒產品線的堅持，把防護服車間變成嬰兒服裝生產線——每一件都是花了大把力氣，但可能只服務一小部分人的事，但他們做了。

退貨率從行業平均30%做到8%，也是這些細節堆出來的。他們發現這個品類很多退貨是因為尺碼問題——買大或買小。于是他們定了一個規則：用戶因為尺碼退貨，主動聯系對方——買大了就留著，免費寄一個合適的；買小了就送給身邊其他媽媽。不管在中國還是海外，生孩子都是抱團生的。每一次售后，反向成了宣傳。

爆款的價格也從最初的10多美金漲到了36美金。孫翔對定價的理解很簡單。他告訴雨果跨境，當你能真正解決一個問題的時候，消費者愿意付更高的價格，你的價值最終會被價值體現。

05 結語：

關于當下，孫翔最后說了這么一段話：“AI時代的產品，品牌出海是一個非常好的機會。不管小公司還是大公司，大家好像都被拉到同一條起跑線了。只要你有AI原生的思考方式，團隊愿意花100%的力氣解決1%的問題，不管你什么時候出海，當下都是最好的時代。”