面對明星員工，“俞敏洪們”的管理困境

距離董宇輝的“溫情訣別”不到兩年，東方甄選四位核心主播的集體離職事件，暴露了其在管理轉型中的陣痛，也為面臨類似困境的企業敲響了警鐘。回顧這場風波的始末，創始人俞敏洪看似取巧的收放之道，為何反而讓他備受爭議？在“去明星化”的組織重塑與“業績要求”的現實壓力之間，企業究竟如何跨越那道管理鴻溝？中歐國際工商學院金融與會計系教授蘇錫嘉撰文拆解了這場管理沖突，希望能為企業家提供一份極具啟發與警示意義的管理讀本。

2026年4月，俞敏洪的東方甄選因為四位核心主播集體離職，第三次卷入輿論的漩渦，褒貶不一的評價充斥網絡。

東方甄選第一次被關注是2022年6月，其主播董宇輝因雙語帶貨意外爆紅，憑一己之力把東方甄選的粉絲數在短短幾天的時間里從不足百萬拉升至超過2000萬。當時的盛況讓我忍不住寫了一篇題為的文章來湊熱鬧。

東方甄選第二次被關注是2024年7月，俞敏洪和董宇輝宣布分道揚鑣，“與輝同行”從東方甄選中獨立出去，股權100%歸董宇輝。拙文曾對此發過議論。

前兩次的事件，俞敏洪的做法得到了輿論普遍的認同，他的善良、風度和氣度折服了大多數人。但在最近這次風波中，外界對老俞的質疑時有所聞，他頭上的光環似乎黯淡了一些。這是為什么呢？

01

主播離職潮背后的真相

據多家媒體對四位離職主播公開信的轉述，離職原因高度集中于對公司過去幾個月變化的不適應。作為主播之一的明明稱，新領導入駐后，公司整體直播模式與運營風格徹底改變，對這種文化轉變“很難認同”，并表示在日常工作中感受到新任管理層的“不友好”，陷入焦慮和內耗，像是被“安靜的隔離”。

主播口中的新領導，就是2025年年底上任的執行總裁孫進。孫進是新東方的老人，加入新東方已20年，從基層做起，被俞敏洪贊為“解決問題的高手”。

他上任后，打破東方甄選原本的寬松氛圍，推行結果導向的精細化、軍事化管控，強化制度約束和執行效率。在業務上，東方甄選逐漸淡化慢節奏的知識分享模式，轉向快節奏、高轉化的純帶貨模式。

這些改變，與東方甄選早期所提倡的“人文”底色大相徑庭。

問題是，孫進的做法是他的獨斷專行，還是得到了俞敏洪的許可甚至授意？很難想象，一個剛提拔上來的總裁，敢于繞過老板，頂住下屬的質疑和反對，雷厲風行地把自己的理念強行貫徹下去。孫進的做法，很可能就是俞敏洪想要的做法。

四位主播離職后，俞敏洪的反應非常符合他的人設：“進行了深度、誠摯溝通并盡力挽留，最終尊重個人職業規劃與選擇。”

后來，他雖然公開承認了管理層調整后公司管理方式出現偏差，過度側重制度管控而忽視團隊人文關懷，導致團隊氛圍出現問題。但是，他始終沒有批評孫進，也沒有任何放棄現行做法的表示。

這間接證明了孫進是銜命而為，沖在前面的是他，坐在后面決策的其實另有其人。然而，當所有主播都把不滿發泄到“新管理層”的時候，俞敏洪并沒有替他們做任何解釋，更沒有主動承擔決策責任。給人的錯覺是，他就是一個出來救火的。

這種做法多少有點不厚道，說得不敬些，有點“雞賊”的意味了。這大概就是俞敏洪的光環在此次風波中略顯黯淡之態的原因了。

02

管理模式的“收”與“放”困境

那么，俞敏洪和孫進在東方甄選推進的改變，是不是企業發展到這一階段的必然選擇？這對企業未來的經營和發展是不是一個有遠見的舉措？

東方甄選改革的核心是淡化頭部主播個人的色彩和魅力，想要靠產品、服務和供應鏈來取得并鞏固競爭優勢。看得出來，管理層想要的是可控、有序，而不是個性、靈動。

要可控、有序，就必須依靠制度和流程，就必須把個人隨意發揮的空間壓縮到不足以形成“為人買單”的明星主導格局。

我們都知道，一個成熟的企業不能被任何一個明星員工綁架。明星員工身上的光彩越鮮亮、追隨的粉絲越多，他/她的離開對企業的傷害就越大，對企業要價的籌碼當然也越多。

如果老板本人就是最大的流量明星（如董宇輝、羅永浩），風頭不是下面的員工所能超越的，那么你對員工的光彩就完全不需要擔心、戒備。

可惜，俞敏洪的專長或核心競爭力不在直播帶貨。更何況，當年董宇輝的離開所帶來的沖擊余波到今天仍隱約可見，俞敏洪不得不為防止主播“功高蓋主”早做準備。

企業一旦進入成熟階段，必然要用制度和流程來約束每一個人，非如此不能保證效率和協同，也不能保證戰略目標的落實和堅定執行。

然而，直播帶貨是一個相當特殊的行業，客戶都是通過主播的口若懸河來認識產品，進而下單購物。死摳流程、分秒不差地執行既定步驟的主播想起來也令人乏味。主播太明星了，光彩奪目，不好管理；主播太循規蹈矩，光彩全無，你憑什么讓人家下單？

平衡“收”和“放”的尺度是一種藝術。放要放得讓主播有足夠的發揮自由同時又讓老板放心；收要收得讓主播可以接受同時業績還能讓老板滿意。

“既要又要”的平衡難題從來不好回答，東方甄選在這方面顯然還沒有找到恰到好處的平衡點。或許，這樣理想的平衡點根本就不存在。于是，東方甄選注定要不停地在收和放之間來回調整。

03

業績考核的利與弊

業績的量化考核是主播抱怨的另一個不滿之處。

新的管理團隊在東方甄選推行的考核，可以歸納為：強結果導向、全鏈路量化、去頭部化、重自營占比，由“內容+銷售驅動”轉向“純銷售驅動”。

在新的管理體系中，業績指標更具體、更剛性、更有約束力。營收、盈利、自營比、人效、付費會員數、復購率、日均觀看、停留時長等指標，層層細化，人人考核。

如此繁復的指標考核，令主播在侃侃而談時，不能不感受到身上的壓力。原來東方甄選賴以起家的“人文+知識”的主基調，在業績考核面前幾乎是秀才碰到兵，徒嘆無奈。

企業存在的目的就是創造價值，新東方是公眾公司，拿著股東投入的資源，更應該持續創造利潤。從這個意義上說，業績要求和考核無可厚非。

問題是，業績指標確定后，人的行為會發生改變。每個員工看到自己的考核指標，都會思考要怎么做才能讓自己的利益最大化。所謂“上有政策，下有對策”，不過是人在業績考核面前的正常反應。

但是，員工行為的改變往往與訂立指標的初衷相違背。比如，你考核我利潤，我如果覺得今年的指標完成可能有問題，一個簡單的辦法就是把該花的錢都省下來，設備維護、市場開拓這一類費用能不花就不花。利潤是達標了，但企業的長期利益卻受到了損害。

純粹的量化考核雖然簡便易行，但可能的危害也不容忽視。在業績指標的重壓下，人的行為會變形，除了找借口和托詞，更可怕的是走旁門左道，不擇手段。這是公認的企業最大的風險源之一，不能不引起我們的警覺。

東方甄選的每一次風波，都是中國企業家學習和思考的好教材。東方甄選所面臨的挑戰和所做出的應對，具有相當大的普遍意義。這樣一個極佳的學習機會我們當然不能浪費，寫這篇小文的目的不外于此。

教授簡介

蘇錫嘉是中歐國際工商學院榮譽退休教授，在中歐任會計學教授前，他是香港城市大學商學院會計學系副主任、副教授。

蘇錫嘉教授畢業于加拿大蒙特利爾市Concordia大學，獲得管理學博士學位；1982年和1987年分別獲得廈門大學經濟學學士和碩士學位。蘇教授主要從事國際會計、審計、公司管理、中國會計與審計等方面的研究。其研究課題主要包括家族企業的公司管理、審計員的崗位輪換、審計質量以及盈余管理。

蘇教授的研究發表于眾多知名的期刊，如《審計：實踐與理論》《亞太會計與經濟研究》《會計與公共政策期刊》《國際會計期刊》《中國會計與金融評論》《國際會計研究》《國際審計研究》《當代會計研究》等。

封面和文中圖片由剪映AI生成。

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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