老登餐飲的后半場：一半在求生，一半在賺錢

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同慶樓7月14日發了半年報業績預告，我看了兩遍確認自己沒看錯。

今年上半年，只賺了182萬。

利潤同比跌了97%。如果扣掉非經常性損益，只剩47萬。一家上市公司，半年只賺了47萬，連一家門店一個年的房租都不夠。

同慶樓不是路邊小館子，是安徽起家的老牌宴請餐飲企業，上市公司，全國開了幾十家大店，做了幾十年。半年利潤剩個零頭，這是什么概念？

可同慶樓不是一個人在難受。

呷哺呷哺已經連虧四年了；九毛九核心經營利潤腰斬，門店凈減少163家，直接被踢出了恒生綜合指數；豐茂烤串更狠，35年的品牌，直營店全部歸零，創始人發了三封全員信承認錢沒了。上海小南國直接停牌，門店突然關門，消費者的年夜飯訂金到現在還退不了。

可問題是，同一年、同一個消費環境，還有另一批老登餐飲交出了完全不一樣的成績單。

小菜園去年賺了7.15億；海底撈去年賺了40個億；綠茶集團營收漲了24%… …

一邊是利潤狂跌，一邊是利潤猛漲。

這就不是"行業好不好"能解釋的了。同一張卷子，有人交了白卷，有人考了高分。差別到底在哪？

2

先說交白卷的。

同慶樓的現狀用前幾年的網絡更來說，就是在錯誤的時間做了正確的事。

開新店、做酒店、擴大規模，這些事情本身沒有錯。問題是你在什么時候做的。

2022年到2025年，同慶樓的固定資產從7.8億膨脹到了25.3億，翻了三倍多。一口氣鋪了一批富茂酒店和大店，上半年光折舊攤銷就1.6億。

1.6億是什么概念？

去年上半年整個公司的凈利潤才7200萬。新增的折舊就是利潤的兩倍多。就算生意跟去年一模一樣好，也是虧的。

偏偏生意還沒去年好。宴會訂單在回落，包廂降價引流來了人但補不上客單價下降的缺口。

這就像是你在冰河時代之前剛貸款買了一艘大船，船還沒下水，海面已經結冰了。

呷哺呷哺的問題更是拉爆了。

這個品牌曾經在消費者心里有一個極其清晰的位置：便宜、快、一個人也能吃的小火鍋。大學生、剛畢業的年輕人、不想一個人點外賣又不想花太多錢的上班族，都是它的鐵桿客群。

然后呷哺決定要高端化了。推了湊湊，人均一百三。又推了趁燒，人均250。想從平價小火鍋變成覆蓋高中低的火鍋集團。

結果湊湊擴張速度從一年開48家新店掉到后來一年開2家。趁燒從創立到全部關停，只活了不到兩年。

等消費降級來了想往回降，客單價調回五十多塊，可消費者心里已經擰不回來了——你到底是個什么東西？是我大學時候吃的那個便宜小火鍋，還是那個開在商場里賣一百三的湊湊？說不清楚了。

所以，2026年上半年呷哺的股價跌了63%。

九毛九的問題是副牌上癮。太二酸菜魚當年孵化出來是個奇跡，一個副牌貢獻了集團七成營收。于是九毛九覺得自己掌握了"孵化副牌"的密碼，接連推了那未大叔是大廚、賴美麗、山的山外面。結果一個都沒跑出來，2024年集中轉讓關停。

太二的成功有運氣成分，有品類紅利，有時機窗口，這些東西不是你想復制就能復制的。九毛九把個案當規律了。

豐茂烤串的故事是所有案例里最戲劇性的。

一個做了35年、營收做到過7個億的品牌，怎么會一年之內崩盤？

2022年豐茂跟華與華合作做品牌升級。華與華的方案是把豐茂從"烤串"升級成"正餐級烤串"。口號從"羊肉現穿才好吃"改成了"正餐級烤串"，客單價從七八十拉到一百二。

問題在于消費者去吃烤串圖的是什么？是煙火氣、是放松、是"今晚不用正經吃飯了"的快樂。你硬要把它包裝成正餐，等于在跟消費者的本能需求較勁。

后來發現不對又搞自助模式，高端和低價并存。一個品牌同時想當高端正餐和平價自助，這不是定位，是人格分裂。

再加上2025年集中還貸掏空現金流，融資談崩了，一年之內從行業標桿變成了反面教材。

這四家的情況各不相同，但做錯的事情高度一致：在消費者已經變了的時候，還在按老消費者畫像做決策。

3

再看考高分的。

小菜園做了一件大多數老登餐飲品牌做不到戰略轉型——主動把自己變便宜了。

客單價從80塊降到55塊。不是被逼的，是自己選的。

降價誰都會，難的是降價了還能賺錢。小菜園的辦法是前端降價、后端降本。門店面積從500平砍到220平，租金省一半多。供應鏈上中央廚房、區域倉、自建物流、源頭直采全套鋪開，原材料成本占比降了2.3個百分點。200家門店上了炒菜機器人，承擔三分之一后廚工作，員工成本占比降了1.6個百分點。SKU控制在40個左右。800多家店全直營。

消費者看到的是"便宜了"，品牌賬面上呈現的是"更賺錢了"。

再加上88VIP會員四個月賣了79萬張，復購率46%。因此小菜園本質上做對了一件大事：消費者要性價比，它就把自己改造成一臺性價比機器。

海底撈的情況不一樣。它不存在"活不活得下去"的問題，40億凈利潤擺在那兒。它要解決的是"主品牌增長放緩了怎么辦"。

海底撈的選擇是主品牌不亂動，用紅石榴計劃去開拓新戰場。外賣業務2025年做了26.58億，同比翻了一倍多。孵化了20個新品牌、207家門店，從快餐到烤肉到小火鍋全覆蓋。還開始開放加盟，用輕資產方式擴張。

這種模式副牌模式跟九毛九的區別在哪？九毛九是主品牌不行了靠副牌續命，副牌也沒跑出來，兩頭落空。海底撈是主品牌守住基本盤，副牌去探路新場景，主力和先鋒隊各干各的。

而綠茶集團的增長是第三種路子。在行業一片收縮聲中，2025年逆勢新開了157家店，總數突破600家，營收漲了24%。

綠茶能逆勢開店靠做對了兩件事：人均五六十塊的質價比定位，恰好卡在當下消費者最舒服的價格帶上；門店模型輕，回本快，開得起也關得起。

再對比一下同慶樓，雖然也在逆勢開店，但開的是重資產大酒店多，一家店的折舊就能吃掉幾家店的利潤。綠茶開的是輕快小店，試錯成本完全不在一個量級。

這三家的做法各不相同，但方向一致：都在降客單價、降面積、降成本。而且是主動降的。

都在往效率使勁。比的不是誰的店更大更氣派，是誰的坪效更高、人效更高、每一塊錢花得更值。

都沒有在定位上來回折騰。小菜園就是平價家常菜，海底撈主品牌就是火鍋，綠茶就是質價比融合菜。沒有一個今天想高端明天又降價后天又改口號。

4

分化的原因說到底就一件事：消費者變了。

全國餐飲人均消費降到了36.6元，同比下滑7.7%。不是大家不吃飯了，是大家對"一頓飯值多少錢"的判斷變了。過去愿意為品牌、為環境、為面子多花的那部分錢，現在不愿意花了。

在這個變化面前，老登們分成了兩撥。

一撥跟著變了。該降價就降價，該砍面積就砍面積，該投供應鏈就投供應鏈。不戀戰過去的高毛利，不迷信過去的品牌光環。消費者要性價比，就把自己變成性價比最好的那一個。

另一撥沒跟上。有的在逆勢砸重資產，有的在高端和平價之間反復橫跳，有的在用一個錯誤的品牌升級方案加速自我毀滅。做法不同，本質一樣：還在按三十年前的消費者畫像做生意。

但這場分化還遠沒有結束。

對每個餐飲品牌來說，現在值得認真想一個問題：你的定價、你的店型、你的成本結構，是按三十年前的消費者設計的，還是按今天的消費者設計的？

這個問題的答案，大概率決定了你在這場分化里站哪邊。