員工和顧客的極致熱愛中，藏著企業增長的真正密碼

關注員工或顧客真正熱愛的事物絕非分心之舉，因為愛是最能穩定帶來行為改變的體驗。研究顯示，熱愛是商業中最強大的力量。而體驗力正是所有企業——也是整個社會當下比以往任何時候都更需要領導者去培養的核心領導力。

任何企業領導者的目標都是推動行為層面的改變，促使人們達成特定結果。

對員工而言，這些成果可能包括高度的敬業和出色的表現，對客戶來說是購買決策，而企業要在這兩個群體中實現的共同目標則是建立忠誠度與傳播意愿。按照這些標準來看，如今的領導者們正舉步維艱。

盡管企業領導者幾十年來一直專注于提升員工敬業度和忠誠度，最近又開始關注員工和客戶的體驗，但員工信任度卻處于歷史最低水平，敬業度也落在了20年來的低位區間。與此同時，客戶的要求變得更高，人也更加善變。他們期望可以獲得即時滿足、輕松退貨，并且完全符合自身需求的產品，如果這些期望得不到滿足，他們就會迅速離開。

這或許并非巧合。無論身為員工還是消費者，我們與企業的互動正在失去溫度。曾經能感受到人際聯結的地方，如今卻陷入流程、政策和包括AI在內的技術之中。在當前經濟與地緣政治充滿不確定的時代，一切看似豐富，卻沒有任何事物能真正為我們托底。因此，我們試圖爭取其忠誠度的對象自然會愈發感到疏離與無所適從。

面對這樣的形勢，領導者怎樣才能讓員工實現可持續的卓越表現、保持忠誠和韌性，并贏得客戶真正的投入與承諾？領導者必須培養什么樣的關鍵能力，才能阻止團隊下滑，轉而帶領團隊和客戶進入一個讓所有人都更高效的世界？

我認為大多數領導者都找錯了方向。管理界有一種根深蒂固的觀念，即增長的關鍵在于修補短板、解決問題。但我超過25年的研究發現事實恰恰相反，專注于改進不足最多可以帶來服從，情況不好時還會導致消極怠工。實際上，個人和組織都是通過發揮自身優勢來實現成長的。

要真正推動人們取得積極成果，領導者必須關注我所說的“極致的積極體驗”（extreme positive experiences）——這種體驗能讓員工滿懷真誠熱情地談論工作，讓客戶不僅青睞，更是熱愛某種產品或服務——然后將這些體驗中的有效做法落實到運營中。在本文中，我將結合自己與產品及服務型企業的合作經驗，以及廣泛的研究成果，解釋我們如何知道極致積極體驗能改變行為，為什么“熱愛”一詞在商業中不應成為禁忌，并最終說明領導者該如何打造能在員工與客戶心中同時激發極致積極情緒的體驗。

“極致積極”的力量

數十年的研究表明，極致的積極體驗與平庸的體驗截然不同。這就是為什么你無法通過修復問題來獲得這類體驗。你必須找出是什么已經將一小部分人推向積極感受的峰值，然后有意識地、大規模地根據這些因素設計體驗。

極致的積極體驗有所不同。我們不妨用圖表來直觀地理解這個問題，將員工體驗的積極程度置于x軸，將其生產力置于y軸。許多領導者認同員工體驗與生產力存在相關性（我與蓋洛普的同事多年的研究以及其他人的工作都證明了這一點），他們可能會想象出一條平緩向上的直線，認為員工滿意度的小幅提升會對應生產力的小幅提升。

這種信念以及相關推論，即讓客戶的不滿程度降低多少，忠誠度和銷售額就會相應提高多少，支撐著許多常見的商業投資決策。例如，企業會投入大量精力來“提高整體敬業度”或“拉高中等績效者的水平”。他們會開展培訓，旨在讓普通管理者的能力更上一層樓。他們致力于減少客戶旅程中的摩擦，相信每一項漸進式改進都會帶來相應的成果提升。

但當你深入真實數據，跨越行業、大洲、文化、人口統計和背景時就會發現，體驗與行為之間的關系并非直線，而是曲線，它呈現出明顯的曲棍球桿曲線，表明只有當體驗極其積極時，績效才會真正提升。

似乎無論是對員工、客戶、患者還是學生來說，積極體驗感越強，效率與忠誠度才會越高、消費越多、健康狀況和學習效果也越好，但只有當體驗達到極致積極時，這種提升才具有實質意義。給某事物打5分滿分的人的體驗與打4分的人截然不同。（所以領導者在思考應為員工或客戶設計何種體驗時，絕不應將4分與5分合并為單一的“好評率”指標，這也是凈推薦值因將量表中最高兩檔分數合并而存在缺陷的原因。）

追求極致的積極體驗。那么，我們究竟如何創造出滿分5分的體驗，即那些能產生實際效果的極致積極體驗呢？想象一下去雜貨店購物的情景。如果你進店后發現貨架貨品充足，價格親民，你可能會打4分，體驗還行，但回家后不會主動跟誰提起這家店。商店即便貨架備貨再充足也很難拿到5分。但如果店員花時間教你如何通過“擠壓發出吱吱聲”來看看生菜的新鮮程度呢？這會帶給你一種截然不同的感受，很可能會讓你給出5分。

要打造極致積極體驗，領導者首先要理解店員教你挑生菜時你產生的那種感受，然后找出是什么觸發了這種感受，并將其落實到實際操作中。

繼續以雜貨店為例，讓我們來看看美國連鎖零售企業克羅格公司（Kroger）的辛辛那提-代頓分部。當它最大的競爭對手之一大眾超市（Publix）進入辛辛那提市場時，克羅格的分區總裁安·里德（Ann Reed，以及后來的繼任者杰克·坎農，Jake Cannon）并沒有只專注于彌補短板，而是請我與他們一起探討了一個不同的問題：是什么讓顧客喜歡他們的克羅格？他們沒有從問題入手，而是與已經對公司懷有深厚感情的客戶交流，目的是挖掘這份喜愛的源頭，并設計新方法將其放大。

他們發現，最忠實的顧客都提到在店里感受到了人與人之間的情感聯結，有人愿意多花一點時間陪他們，或主動幫他們找商品，他們知道這位員工的名字，在這個日益冷漠的世界里，他們可以指名找這位員工。基于“顧客重視被主動幫助的感覺”這一洞察，克羅格的領導層決定，讓所有面向顧客的員工都要幫顧客把食品雜貨送到車上，并就如何主動提供送貨服務、安全裝車，并追蹤顧客接受服務的頻次提供了培訓。

坎農對員工也開展了類似的實情調研。在與敬業度最高的員工交流工作體驗時，他發現部分人真心熱愛清潔工作。于是，他將清潔從低優先級的任務中剝離出來，專門設立了一個崗位來保障這項工作：每家門店都配備兩名清潔大使，他們身穿醒目的專屬夾克，身份明確，唯一的職責就是保持清潔。他們可以專注于自己極度熱愛的工作，幾乎不會受到打擾。

這只是克羅格基于人們最積極的反饋，用以改善員工與客戶體驗的多項舉措之一。其他舉措還包括為員工配備能更清晰體現其職責的制服，將灰色購物車更換為醒目的克羅格藍購物車。這些變革帶來了立竿見影且效果顯著的業績提升。舉措推行后的數月里，團隊敬業度分數提高了7分，員工流失率下降了10.9%，顧客對店鋪清潔度的評分提高了28.9分，對員工友善度的評分飆升了45分，最終帶動整體客戶滿意度提高了4.5%。

總體而言，這些舉措在現實中改變了客戶的行為和消費模式。看到一大批全新的大眾超市門店在當地開業時，克羅格曾預計自身營收和客流量都會下降。但辛辛那提市場中的克羅格門店提升效果驚人，高管將損失預期下調了62%，部分門店的銷售額實際上還增長了5%。

極致體驗帶來的感受

如果我們要打造極致積極體驗，就要觀察人們描述這些體驗的方式，以及這些描述所揭示的深層信息。過去30年，我一直在研究能解釋員工與客戶極致積極情緒的模式，通過訪談和焦點小組開展的定性研究得出了一些有價值的洞見，比如聚焦個人優勢的力量。但我忽略了一個關鍵問題，我曾從表現最頂尖的團隊、最忠誠的客戶和最高效的領導者口中反復聽到同一個詞，卻始終不愿相信。更確切地說，我下意識地想替換掉它，讓它變得更“商業化”。

我承認這是我的失誤，因為他們用來描述極致積極體驗的詞都是“愛”或“熱愛”。他們的表述中充滿了自發直白的表述，比如“我愛在這個團隊工作”（漢普頓酒店前臺職員），“我愛‘征服’每一趟航班的挑戰”（阿拉斯加航空空乘），以及“我‘愛’熟食部經理知道我要的肉切多薄”（克羅格顧客）。在各個行業、崗位和文化中，當人們提及他們想要重復、宣揚并珍視的極致積極體驗時，本能用到的詞就是“愛”。

企業領導者必須認識到，人們用“愛”這個詞表達的是對他們真正重要的事物，也是能讓他們長期改變行為的核心動力。

有些領導者早已意識到熱愛對企業的長期價值與成功至關重要。我曾參加過一場有30名迪士尼員工參與的會議，其中包括幻想工程師、財務、人力資源、運營代表，以及影視團隊成員，他們聚在一起是為千年隼號游樂項目（Millennium Falcon ride）的部分環節重新設計方案。當時擔任迪士尼體驗業務董事長、現任迪士尼CEO的喬希·達馬羅（Josh D’Amaro）召開這次會議是因為數據顯示，乘坐過千年隼號的游客只是“喜歡”這個游樂設施，而非“熱愛”。

達馬羅并不想通過改善游樂設施來吸引更多游客排隊，這個項目的等待時間已經長達兩個小時。相反，他是在努力贏得游客的喜愛，因為這對整個公司都有著長遠影響。“迪士尼是一個脆弱的品牌，”他向我解釋道，“它活在每位游客的心中，有可能會被打碎。我們能做的任何恢復或加深人們心中熱愛的事，才是我們應該投入時間與資金的地方。”

熱愛的本質是什么？理解人們在描述極致積極體驗時為何會本能地用到這個詞，能幫助我們明白這類體驗為何如此強大。人們會用它來形容對各種事物的感受，從母親、導師，到一部電影、一套衣服，甚至一份工作，因此我們很容易只將它解讀為是對“喜歡”一詞的隨意夸大。但我在更仔細地分析數據后發現，只有當一段體驗能夠讓人完整地活出自我時，大家才會一致使用“熱愛”這個詞。

盡管我們自覺與眾不同，但我們一生往往都會穿著某種盔甲。每當遇到能讓我們卸下盔甲的經歷時，我們就想沉浸其中。它可能是一件小事，比如穿一件能明確展現自我的衣服，或者得到店員的幫助；也可能是大事，比如得到領導的認可和信任或者家人的理解和關愛，它們的效果是一樣的。獲得做自己的機會是一種極致的積極體驗，會讓我們不禁感嘆：“我愛這樣！”這就是促使我們做出不同行為的原因，即渴望再次體驗那種感覺。

當我們遇到克羅格員工主動提出幫我們把食品雜貨送到車上時，我們便卸下了一部分的日常防備，我們感覺可以做更真實的自己，因為我們覺得自己很重要。我們會感嘆：“哇，我很愛他們為我做的這些。”然后我們會再次光顧那家商店。或者當我們穿上一雙特別合心意又符合自己風格的鞋子時，我們會說“我很愛穿這雙鞋”，并經常穿它們。當我們為一位關注我們、真心希望我們發揮潛力的領導工作時，我們會說“我很愛為那位領導工作”，并且樂意付出額外的努力。

還記得千年隼號游樂項目嗎？迪士尼團隊發現，在這個三人乘坐的項目里，只有駕駛員能掌控體驗質量，炮手和工程師扮演的角色則更為被動，幾乎沒有機會影響冒險結局。這個項目之所以拿不到最高評分，就是因為三人中有兩人只是乘客，他們的自主決定權和自我驗證機會都比較低，對項目的熱愛程度也就更低。經過重新設計后，這個項目中的三名乘客都有權選擇冒險地點，也都有機會學習操控設備來躲避追擊、取回貨物等。迪士尼相信，更強的自主掌控感和更多影響劇情走向的方式，會讓更多游客說出：“我太愛這個項目了！”（撰寫本文時新版項目尚未開放，所以效果有待驗證。但該團隊此次重新設計的目標之精準值得關注。）

設計讓人們熱愛的體驗

當然，熱愛這種情感總會帶有一種難以言喻的特質。

但通過整合相關研究，即關于是什么讓人們感覺更完整地成為自己：自我決定、自我驗證、自我效能、蓬勃成長，以及其他相關概念，我歸納出了能催生出極致積極感受的五個條件。作為希望改變人們行為的領導者，你必須想辦法創造滿足這些條件的體驗。我把這種能力稱為“體驗力”（Experience Intelligence）。并非每一段“讓人熱愛”的體驗都需要集齊全部五個條件，但同時具備所有條件的體驗最能促使人們改變行為。需要特別注意的是，這與馬斯洛需求層次類似，前面的心理開關沒有被觸發，后面的就無法啟動。

掌控感。有關感知控制與自我效能的研究表明，如果缺乏清晰感與選擇權，即便另外四個條件都已滿足，人們也不會熱愛一段體驗。很多領導者都忽略了這一點。他們試圖建立聯結或實現個性化，卻沒有先回答每個人面對一段新體驗時都有的那個未說出口的問題：“這是什么？我該如何參與其中？”

在知道這個問題的答案之前，人們會一直穿著盔甲，這就使得我們很難突破他們的防線并激發對方的熱情。想讓他們有掌控感，就必須快速清晰地給出指引，這樣他們就能明白這是一種怎樣的體驗，并決定如何參與其中。在克羅格位于肯塔基州北部的門店，這種引導從進門的那一刻就開始了。入口陳列著門店的發展歷程，墻上繪有當地的地標壁畫，店內隨處可見與所在社區相關的元素都向員工和顧客傳遞著歸屬感。這些視覺元素告訴購物者和員工，他們正在進入一個重視社群的空間，他們能夠卸下防備，更充分地互動。

和諧感。有關心理安全感的研究表明，除非先感到安全，不然人們不會承擔人際風險，也不會挑戰自我。人們真正喜愛的體驗，是先接納他們當下的狀態，再引導他們做出改變。營造和諧感需要回應每個人心中深藏的疑問：“你懂我的感受嗎？你在乎它嗎？”

克羅格會用標識來營造和諧氛圍。公司去掉了那些刺眼的標識，比如降價貨架上的“最后幾天”，這些標識給人的感覺更像警告而非邀請。相反，克羅格的標識幽默且有同理心，它會把“哎呀，我們烤多了”掛在擺滿多余松餅和曲奇的貨架上，把“不夠完美，但美味滿分”貼在新鮮但外觀略有瑕疵的水果展示架上。這些標識說出了顧客可能已經在想的事情，用的是能引發情感共鳴而非平淡冷漠的語氣。

重要性。重要性是一種感覺，即我們的偏好、才能、經歷和怪癖，也就是我們的人生故事，是有意義的。阿克塞爾·霍耐特（Axel Honneth）關于個性化的研究，以及莫里斯·羅森伯格（Morris Rosenberg）和B.C.麥卡洛（B.C. McCullough）最早提出的“重要性”研究發現，當人們感到對方了解自己時，他們會更深入地參與各種體驗。要設計出具有重要性的體驗，你必須回答這個問題：“你了解我的故事嗎，你在乎嗎？”

克羅格旗下的各個門店都突顯了食品背后的匠心，例如肉類、海鮮、熟食和烘焙柜臺上的商品都會貼有一張標簽，上面寫著“由……為您準備”，后面緊跟著負責挑選、切割或給該商品調味的員工姓名。員工會從柜臺后走出來親手把商品遞給顧客，并當面致謝。制作食物的人和顧客之間的交流突出了雙方的重要性。

溫暖感。人在感受到被支持而不孤單的時候表現最佳（也可以直接說吧，就是在感受到被愛時）。因此，要把熱愛融入體驗，你必須回應員工或顧客心中的疑問：“誰在陪著我？他們能幫我做什么？”

坎農在員工制服背后印上了“克羅格體驗創造者”字樣，這樣一來，哪怕顧客平時只能看到一群背影，他們也能立刻明白：眼前這位正在擺放貨品的人同樣會為自己提供幫助。這向那些感到迷茫或獨自一人的顧客傳達了一個信號，他們可以放心依靠眼前這個人。值得注意的是，在體驗中融入溫暖感并不需要夸張的舉動或外向的員工，有時只需要簡單地讓顧客知道，隨時有人可以提供幫助。

成長感。最后，人們會對那些讓自己變得更強大的體驗產生深刻依戀，也就是依賴那些提升他們技能和境界的體驗。當人們在一段體驗結束后感覺自己比剛開始更強大時，他們就會持續信賴幫助他們實現成長的個人或組織。

要創造這種條件，你必須回答員工和客戶提出的這個問題：“我明天怎樣能比今天更有能力？”［再次強調，順序很重要，理查德·瑞安（Richard Ryan）和愛德華·德西等研究人員提醒我們，當其他基本條件未得到滿足時，成長就會停滯。］

克羅格將成長融入了員工的工作體驗中。例如，公司會把在奶酪等專業領域表現出專注與熱情的員工送往紐約，送去全球最負盛名的奶酪專賣店之一——默里奶酪店（Murray’s）——接受為期一周的培訓。他們學成歸來后會成為認證奶酪師，系上紅圍裙，舉行儀式切開他們的第一塊帕爾馬干酪。克羅格對員工深度技能培養的投入將工作轉變為職業使命，這進而向顧客表明，他們正在被真正熱愛本職工作的員工服務。

對于希望創造出能推動行為改變的體驗的領導者來說，還有最后一點提示：心理學家米哈里·契克森米哈賴（Mihaly Csikszentmihalyi）和卡羅爾·賴夫（Carol Ryff）等人的研究發現，極致的積極感受并非源自某個瞬間或單次互動。它們來自經過精心設計、隨時間展開的體驗，是通過一系列觸點讓情緒不斷累積，最終實現行為改變。例如，克羅格的顧客不是在某一刻突然獲得了強烈的愉悅感，相反，克羅格設計了一系列接觸點，會將食品雜貨送到車上、設置清潔大使、亮藍色購物車、新制服和新的顧客體驗培訓。顧客將這些接觸點組合成了他們喜愛的體驗，然后改變了自己的行為——更頻繁地光顧、更多消費，并高度推薦這家門店。這些都體現在了銷售數據中。

關注員工或顧客真正熱愛的事物絕非分心之舉，因為愛是最能穩定帶來行為改變的體驗。定量與定性研究顯示，熱愛是商業中最強大的力量。而體驗力正是所有企業——我相信也是整個社會當下比以往任何時候都更需要領導者去培養的核心領導力。

關鍵詞：

馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）| 文

馬庫斯·白金漢是一名研究員，也是評估工具“優勢識別器”（StrengthsFinder）的共同創造者，著有《設計愛：如何釋放商業中最強大的力量》（Design Love In: How to Unleash the Most Powerful Force in Business，哈佛商業評論出版社，2026）一書，本文改編自該書。

孫燕 | 編輯

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