北京
【來(lái)源：Fortune】多年來(lái)，人力部門(mén)經(jīng)歷了從“員工體驗(yàn)”到“人員運(yùn)營(yíng)”再到“人員與文化”的名稱更迭。然而，HR軟件平臺(tái)Leapsome的人員戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人Jessie Zwaan指出，除了不斷變換的名稱標(biāo)簽，這個(gè)部門(mén)的運(yùn)作方式幾乎沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。
她所呼吁的變革集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域。在Zwaan看來(lái)，人力高管需要像CFO一樣思考和運(yùn)作。一個(gè)直接的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是——許多人力資源主管無(wú)法立刻說(shuō)出自己公司的息稅折舊攤銷前利潤(rùn)是多少，對(duì)她而言，這恰恰印證了HR與關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)之間脫節(jié)的鴻溝。Zwaan對(duì)此直言不諱：“過(guò)去評(píng)判HR的標(biāo)準(zhǔn)，是看你完成了多少任務(wù)清單、跑了多少流程、達(dá)成了多少合規(guī)要求，而不是看人均經(jīng)常性收入的增長(zhǎng)能帶來(lái)多大的提升?！?/p>
這種錯(cuò)位在董事會(huì)的談判桌上暴露得尤為明顯。典型的首席營(yíng)收官走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，帶來(lái)的是一套嚴(yán)密的測(cè)算：申請(qǐng)的每一美元預(yù)算都與預(yù)期回報(bào)直接掛鉤。相比之下，HR負(fù)責(zé)人在闡述員工體驗(yàn)方面的投入時(shí)，往往缺乏與營(yíng)收之間的清晰關(guān)聯(lián)。HR與薪酬平臺(tái)HiBob最近的一項(xiàng)調(diào)研也印證了這一點(diǎn)：在接受調(diào)查的人力資源高管中，有31%的人將“人才目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的沖突”列為他們面臨的首要障礙。
Zwaan給出的解決方案很明確——學(xué)會(huì)講財(cái)報(bào)損益表的語(yǔ)言。她指出，正如市場(chǎng)和銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)著于計(jì)算客戶終身價(jià)值一樣，首席人力資源官們也應(yīng)該引入“員工終身價(jià)值”的測(cè)算維度。這個(gè)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)綜合考慮薪酬支出、員工所支撐的營(yíng)收貢獻(xiàn)，以及持續(xù)留住該名員工的長(zhǎng)期成本。一旦建立起這一財(cái)務(wù)框架，HR團(tuán)隊(duì)就能將具體的人力投資精準(zhǔn)地映射到業(yè)務(wù)成果之上。
不過(guò)，Zwaan也特別提醒，這并不等同于要重拾2010年代盛行的那種懶人沙發(fā)和零食墻式的福利大禮包。她以推行遠(yuǎn)程優(yōu)先的Dropbox為例，認(rèn)為聰明的打法是把預(yù)算投在真正能產(chǎn)生凝聚力的地方——比如為團(tuán)隊(duì)舉辦面對(duì)面的異地團(tuán)建，而不是把錢(qián)砸在維持實(shí)體辦公室的各種花哨福利上。當(dāng)人力部門(mén)開(kāi)始用財(cái)務(wù)的邏輯來(lái)證明自己的存在價(jià)值時(shí)，它在組織內(nèi)部的信譽(yù)危機(jī)，或許才真正找到了解藥。
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