北京
“跨職能團隊失敗的原因，幾乎從來不是人。”花了二十年搭建軟件團隊，我花了最長時間才徹底接受這個事實。
微軟當年就狠狠地上過一課。被蘋果和谷歌壓著打了快十年，問題不出在缺人才、缺野心，而出在一套叫“堆疊排名”的績效辦法上。這套系統逼著員工互相打分、彼此競爭，把協作變成了一件違背生存本能的事。幫別的團隊成功，開始像給自己挖坑。久而久之，樓里最能干的那批人，干脆不再合作了。不是因為彼此有敵意，而是這個制度把合作變成了一種自毀前程的選擇。
今天多數公司早就不用堆疊排名了。但在幾十個團隊里，我反復看到了同一個劇本，只不過演法更隱蔽：產品經理拒絕優先處理一個不影響自家指標的需求，部門主管在要求“全員對齊”的規劃會上死死護住預算。這些場面都談不上人品問題，而是組織結構設計出來的必然結果。
大多數跨職能團隊的診斷，從一開始就跑偏了。
不妨看看當產品、工程、銷售三撥人被拉到一起推進一個新項目時會發生什么。產品團隊的績效看路線圖交付，工程團隊看系統穩定性，銷售團隊看管道數字。當取舍時刻出現——它遲早會出現——每個人下意識的判斷，都不是沖著“共同目標怎么贏”，而是圍著“自家結果怎么保”打轉。這不是個性缺陷，更不是什么協作技巧的短板。這是一種激勵結構上的扭曲，而任何再好的溝通培訓也粘合不了。
絕大多數組織的本能反應，是治癥狀。安排工作坊，引入新的溝通框架，搞一次團建。但根本問題留在原處：每個人仍然在被不同的、甚至彼此沖突的標準考核著。只要人們是在孤立的指標里各掃門前雪，協作說到底只是一個可選項。
反過來，換一套圍繞共同成功的單一績效標準，它對行為的影響力，比任何宣導都強得多。 不過這種設計有一個硬前提：高管層必須首先實現真正的對齊。高層領導如果各自打著部門算盤，下屬團隊必定跟著上桌玩起同一款地盤博弈游戲。領導層對齊絕不是錦上添花的加分項，而是一項必備條件。
有一件事，應該在拉起任何一支跨職能團隊之前就動手做完：徹底審計與這支團隊相關的全部激勵制度、匯報關系和成敗衡量標準。磨結構，遠比磨嘴皮子管用。
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