印度裔占領硅谷：職場抱團成派系山頭，法院實錘歧視非印裔員工！

印度人占領硅谷，已經不是什么新聞，很多科技公司高管都已經變成了印度人。

美國科技公司 Cognizant 有一種“坐板凳”制度。如果員工手上的項目結束了暫時沒接到新項目，就會進入待崗池。待崗五周之后仍沒被分配新項目，就可能被解雇。

問題在于，誰更容易從冷板凳上被撈起來。

2024年10月，加州聯邦法院的一個陪審團認定，Cognizant 對非印度、非南亞員工存在系統性的故意歧視。2025年12月，聯邦法院又認定，這家公司的“簽證準備”“簽證利用”等政策，對非印度、非南亞員工造成了差別影響。

印度有“人才優勢”不假，但問題不是硅谷的印度人為什么這么多，而是這么多現代科技公司的招聘、項目、簽證和晉升，為什么會被一個小圈子越攥越緊。

人才優勢一旦進入熟人網絡，就會自己滾起來

先承認一個讓人感到不舒服的事實：印度人在美國科技業的人才供給優勢，確實很強。

美國移民局2026年4月發布的報告顯示，2025年共批準約40.6萬份H-1B申請，其中出生于印度的受益人約28.4萬，占69.9%；出生于中國的占12.1%。所有獲批申請中，計算機相關職業占62%。

一個群體在入口處有規模，進入公司后又有更多前輩、同事和可調用關系，優勢自然比零散求職者更容易延續。

印度長期向美國輸送英語熟練、工程教育背景扎實、適應跨國IT服務體系的人才。這是產業和教育形成的供給能力，不是陰謀。美國企業愿意用，說明這些人能干活、能交付、成本和溝通也合適。看不見這一點，只會把人才競爭寫成民族情緒。

可人才優勢進入熟人網絡以后，事情就會變味。

經理招到一個熟悉教育背景、工作方式和語言習慣的人，試用下來不錯，下一次自然更愿意聽他的推薦。新員工又推薦自己的同學、前同事和老鄉。

招聘方覺得省時間，項目負責人覺得溝通順，團隊規模越大，可供推薦的人越多。最初是降低信息成本，后來就可能變成“我們的人更可靠”。

研究員工推薦的學者早就發現，當社交網絡本身是隔離的，企業會更傾向雇用、也更不容易解雇與創始人或既有員工背景相近的人。熟人推薦當然有用，它能減少招聘踩坑；可一家公司若長期拿熟人關系代替公開評價，效率工具就會慢慢長成排他門檻。

現代企業嘴上講數據驅動，人事管理卻活成了老鄉會，這才是最諷刺的地方。

當項目、簽證和晉升落在同一個圈子手里

職場抱團真正危險，是圈子開始掌握稀缺資源。

H-1B持有者失業后并非立刻必須離境。美國移民局規定，符合條件的人通常有最長60天的酌情寬限期，可以尋找新雇主、申請轉換身份或辦理其他手續。可“最長60天”對一個在美國有房租、有家庭、有孩子上學的人，并不寬松。身份越依賴工作，員工越不愿意和掌握項目、績效與擔保的人翻臉。

這時，項目分配就不只是業務安排，也是權力。

Cognizant案為什么有代表性？一個人能不能及時接到新項目，決定他會不會繼續坐冷板凳；誰更容易被安排上項目，又受管理層裁量影響。當同一套人事體系既要消化大量簽證員工，又掌握項目和解雇節奏，“優先熟悉的人”就可能從個人偏好變成穩定結果。

這也解釋了為什么圈子會越來越難打破。占據管理崗位的人并不需要每天開會研究怎樣排擠外人。只要招聘時相信自己人，分項目時照顧熟面孔，晉升時把“溝通順”“文化契合”當作彈性標準，投訴時再把問題解釋成誤會，閉環就形成了。

種姓可能成為這個閉環里更隱蔽的一層。

2020年，加州民權部門起訴思科及兩名經理，指控一名達利特工程師遭到歧視、騷擾和報復。2023年，加州撤回了對兩名經理的案件，針對思科公司的訴訟當時仍繼續。

這件事足以證明，印度的種姓歧視已經進入了美國職場。

真正該管的是閉環，不是印度人的姓氏

關于美國印度裔的種姓問題，可以從數據中體現。

Carnegie與YouGov在2020年調查了1200名印度裔美國居民。調查中，47%的印度教受訪者表示自己認同某個種姓；在這些認同者中，83%自認屬于“一般/上層種姓”。可若問過去一年是否遭遇種姓歧視，受訪者中回答“是”的只有5%。研究還發現，印度裔社交網絡在宗教上的同質性，比在種姓上的同質性更強。

5%絕不是零。對被卡晉升、被羞辱、被迫離職的人來說，比例再低也不影響傷害成立。

美國各地已經出現兩種路線。西雅圖把種姓明確寫入反歧視條例；加州州長2023年否決了類似州法，理由是現有法律對祖源、宗教、國籍等的保護已經能夠覆蓋種姓歧視。反對者還擔心，單列“種姓”會讓公司對所有南亞裔進行身份畫像。

這場爭論并非無解。公司完全可以不問員工屬于什么種姓，同時把排他行為管起來。

判斷抱團是否越界，要看招聘入口是否公開，面試和晉升標準是否對所有人一致，投訴能不能繞開直屬管理鏈，項目、晉升、待崗和離職結果是否長期向某個背景傾斜。若一家企業只講“文化契合”，卻不肯審計這些結果，那它多半不是沒有問題，只是不想把問題數據化。

治理也不該停在一堂多元文化培訓課上。面試官應當跨團隊、跨背景組合，內推不能成為唯一入口；項目分配和晉升理由要留痕，簽證管理與績效評價要避免由同一條權力鏈包辦；申訴渠道必須能夠跳出本部門，連續出現異常差異時要由合規和審計介入。

規則做到這里，種姓、同鄉、校友、性別和任何小圈子，都很難單獨接管公司。

印度裔在美國科技業的上升，有人才優勢，也有時代紅利；有校友互助，也有組織性歧視。這本身是一個復雜的社會問題。

硅谷的印度裔抱團問題，值得我們警惕。

中國企業正在出海，越來越多團隊會由不同國籍、語言、學校和職業背景的人組成。我們當然要學會吸引全球人才，但千萬別把硅谷最不體面的那部分也學回來。

真正管理有效的組織，其實不怕某一類人變多。它怕的是公開規則失去作用，最后只有小圈子內的人才知道機會從哪里來。