平價雪糕歸來，社區超市能撬動冷飲市場么？

高價產品的市場空間被壓縮，低價區間的份額持續擴大，零售商的采購邏輯隨之調整。

一兩塊一支的冰淇淋重新出現在社區超市的冰柜里。

火炬冰淇淋、娃娃臉雪糕、奶提子雪糕、鮮奶磚——這些在消費者記憶中存在多年的經典單品，被重新開發后貼上了超盒算NB的自有品牌標簽，單支價格集中在1元至3元區間。據該公司冰品采購負責人文霞透露，2026年這一板塊上新了40余款自有品牌冰淇淋。

低價冰品的回歸，與整個冷飲市場的價格帶遷移同步。線下零售監測機構馬上贏的數據顯示，國內冷飲市場自2023年起出現明顯的質價比轉向：30元以上價格帶的占比從7.71%收縮至4.67%，0-3元區間的占比則從30.81%上升至33.35%，3-6元核心價格帶仍占據半壁江山。

高價產品的市場空間被壓縮，低價區間的份額持續擴大，零售商的采購邏輯隨之調整。超盒算NB采購團隊今年的商品開發重心，正是向這一價格帶傾斜。總部（標凍冷藏）采購負責人瑪斯表示，團隊的核心任務是找到"質價比"的平衡點——即在可控的成本結構內，維持產品的基本品質與口感，而非追求概念性的創新。

這意味著，雖然對經典產品的升級是小幅度的，但創新商品在整個貨品結構中的占比被刻意控制在有限范圍內，避免為概念支付過高溢價。去年8月，盒馬NB品牌升級為超盒算NB，開始全國復制擴張。其門店模型定位于社區生鮮超市，主力客群是對日常開支較為務實的家庭消費者。

在這一客群定位下，自有品牌銷售占比接近60%，通過壓縮SKU數量、簡化門店運營來實現價格帶的下移。目前，超盒算NB的門店模型已相對標準化——單店面積控制在600至800平方米，商品矩陣兼顧全國統一采購與本地化定制。

以下為與超盒算NB總部（標凍冷藏）采購負責人瑪斯、超盒算NB冰品采購負責人文霞的對談內容——

問題：盒馬和伊利共同開發的這款奶提子其他同類有什么區別？

文霞：現在物質條件豐富了，大家的味蕾其實已經變了，我們會在以前的產品基礎上做一定口感優化。

此外，想要把奶提子這種簡單品做好其實是更難的，因為冰淇淋和奶提子原料混合會帶來口感失衡的問題。所以在打磨產品的時候，我們添加稀奶油凸顯奶味，以及如何跟提子的味道進行融合，這些方面都是做了很多工作的。

問題：跟競品相比，這兩款產品的定價大概有多少的價格優勢空間？為什么沒有選擇更知名度巧樂滋？

文霞：關于定價，我們現在自有品牌的冰品定價至少是外面價格的7折左右。我們也把這部分沒有作為毛利，而是讓利給消費者的。

關于為什么不與巧樂滋合作？首先巧樂滋是屬于伊利的產品，我們自有品牌想圍繞懷舊主題，做一些屬于超盒算的東西。

我們整個產品從立意到研發成功大概需要半年的時間，在去年的9、10月份就開始溝通產品的立意。一開始伊利打的樣并不順利，很難突破其現有的思路。過程中也曾經找過其他供應商打樣，但伊利的研發團隊一直沒有放棄，最后還是在賽馬機制中贏得了冠軍。

問題：盒馬想要一款什么樣的奶提子的雪糕？這是什么人定的？有著怎樣的標準？內部流程是怎樣的？打樣測試的過程又是怎樣的？

文霞：我們的用戶以家庭用戶居多，冰淇淋也主要面向80、90、00后等中青年人群。想要滿足這一類人對于童年的記憶，則需要把做一些口味升級。

首先，我先和研發團隊把樣品全部試后之后，會至少有三家供應商的產品進入試吃會，內部會召集各個不同部門、不同年齡段的人來盲測，對各個維度打分，并給出建議。

最后會匯總一下整個產品的評分，再選出來口味最好的一個，然后再與供應商再進行產品改進和成本上的談判。調完了再結合成本去選出最優的一家。

即便這個商品上線之后，針對我們特定想要了解和分析的品類或者商品，每一周也會有用戶調研小組進行細化的訪問，了解用戶對商品的真實反饋和需求，作為這個商品后續迭代的方向。

問題：定制平價冷飲既要升級產品，也要做到終端低價，伊利在生產工藝鏈上如何實現兼顧這兩者的？

瑪斯：我們不像傳統賣場更多會有一些中間的費用，包括進場的費用，營銷的費用，在超盒算NB這一塊是完全沒有的，基本上我們都是希望把所有的中間部分都去掉，真正還原到商品本身的成本上面，最終讓利給消費者。

問題：今年冷飲的銷售表現低于預期，這背后的原因是什么？什么樣的價格帶是能夠穿越周期的？

伊利冷飲事業部銷售部KA總監黃篤勝：首先我給你分享一組數據，這是采購的消費者指數。中國2026年一季度整體快消品單價下降了2.6%，但是整體銷額是增長了1.2%。這其中，一季度消費者的購買頻次增長了2.8%。

冷飲行業現在是處于存量競爭的時代，整體冰淇淋行業是沒有過多增長的，一些高價的網紅產品熱度已經退了，3到9元中端的大眾產品支撐了市場的基本面。

一句話概括現在的情況，消費回歸了質價比，消費者不僅要有質量的要求，也要有價格的優勢。

問題：雪糕市場這幾年太卷了，你們在創新上有什么打算嗎？

瑪斯：其實我們在供應鏈的布局和工廠、供應商的選擇上面，是有門檻的，但是在這種門檻之上，只要是符合超盒算NB需求的工廠，我們是不設限的。綜合考量就是工廠成本效率，地理物理的位置，怎么匹配未來超盒算NB遍布更多的地區。比如它是不是能夠跟超盒算NB一起針對，我們叫務實家庭這部分人，他對價格的敏感性能夠研發出同種品質下，讓消費者花更少的錢去買到同樣品質的商品。

對于創新的部分，因為超盒算NB服務的是比較精打細算、會過日子的人群，所以創新商品在我們的品類結構里不會是一個大比重的方向。當然我們也會通過一些微創新或者微迭代讓現有的這些用戶未來可以有一個升級的方向，但是它在目前的貨品結構里面不是一個主力方向。

提問：你們不僅僅跟超盒算合作生產定制產品，和別的品牌也有相關合作？

伊利代表：2026年大概是4%左右，占整體銷售額的4%左右。

提問：超盒算NB的定位和盒馬的定位是什么？是競爭還是錯位？

瑪斯：兩者是盒馬目前最重要的兩個業態，定位不同、客群不同，但彼此協同。它們像是驅動盒馬發展的兩只輪子，既獨立發展，也互相支持。

（作者謝璇，編輯楊林）

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