預算已死？

文章作者丨商業金融（Business Finance） 2009年5月、6月合刊：Jack Sweeny，慎思行編輯翻譯

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預算的

“死亡”訃告

杜邦創造了它，麥肯錫普及了它，德魯克忽視了它。本文是這個聲名狼藉的控制流程姍姍來遲的“死亡”故事。

預算已死。這一點毋庸置疑。我們必須清楚地認識到它就像門釘一樣死了，否則，20 世紀的工業管理模式就不會有什么好結果。

當然，我們指的是公司預算，而不是個人預算、家庭預算或其他那些備受推崇、通常表示“計劃性收支清單”的預算形式，盡管有些公司可能會覺得這份訃告為時過早，但有些公司可能會說，這份訃告早就該發布了，他們的預算在過去 5 年里已經壽終正寢。(一家瑞典公司聲稱，他們的預算早在 1972 年就已經過時了。）還有一些公司可能會說，我們上當受騙了，我們成了某個巧舌如簧的激進游說團體的犧牲品，而這伙人正等著在預算的遺產里分一杯羹。

即使如此，我們仍然要說預算已死。這位 87 歲高齡的長者，終于咽下了最后一口氣。當然，也有人會據理力爭，認為預算的歷史更悠久。不過，就本文而言，我們更愿意簡潔地發布訃告：“享年 87 歲”—倘若它只存在一半時間，也許會對所有管理層更有裨益。

事實上，有朝一日，會計史學家可能會記住預算，它曾為企業帶來了什么，以及它對企業攥得有多緊。這種持久的鉗制—指尖的緊握—在管理思想史上罕有其匹，能在如此短的時間、如此廣的范圍內生根發芽。問世不過 30 年，預算控制的指令已被傳播到世界的每一個角落，重塑了不少組織，并為未來幾代的財務主管規定了任務（或為他們套上枷鎖）。

預算編制對企業的影響到底有多大，可從最近一連串的系統性故障報告中窺見一斑：大量企業公開承認，自家的公司預算及控制流程已全面失效，卻仍拒絕放棄其預算編制。

《商業金融》雜志最近的一項調查發現，三分之二的財務主管預計他們 2009 年的預算會在 6 個月內就宣告失效，而 28% 的財務主管表示他們的預算甚至在 2009 年元旦之前就已經失效了。然而，這種預算控制的普遍失效只是一個更大的管理難題的潛臺詞。

分權最后一把鑰匙

20 世紀 50 年代末，當管理思想家彼得·德魯克開始撰文論述從公司控制型組織（部門和科室組織）向信息型組織（知識專家組織）的轉變時，預算控制的做法似乎已經完全脫離了他的視線。或者說，至少在他的著作中，并沒有對廣泛使用的預算慣例和固定績效合同可能會如何破壞他對20世紀晚期組織的愿景表示過多的擔憂。許多管理學者也是如此，他們的探索很少深入到財務部門，除了極個別的例外情況，幾乎都忽略了預算編制。

通用汽車公司董事長兼首席執行官小阿爾弗雷德·斯隆在其著作《我在通用汽車的歲月》（雙日出版社，1963 年）中指出，預算編制的目的不是集中權力，而是分散權力。在其回顧了公司近40年的財務流程后，他指出“正是在財務方面，我們找到了分權化與協調控制的最后一個必要關鍵。其核心理念是：倘若我們擁有評估與判斷運營成效的手段，便盡可放心地讓實際負責運營的人去全權執行。”

“如果說斯隆主義是建立在分權的基礎上，那么它就是牢牢掌控的分權。斯隆打造了一個由‘財務人員’坐鎮的強大總部。”約翰·米克爾斯韋特和阿德里安-沃爾德里奇在他們的著作《公司：一個革命性理念的簡史》（《現代圖書館編年史》，2003 年）一書中寫道。米克爾斯韋特和沃爾德里奇描述了以斯隆為首的十人執行委員會，該委員會下達了集中化的通用汽車公司戰略。

研究預算管控替代方案的多部管理學著作作者杰里米·霍普指出，上個世紀的許多管理思想家之所以沒有充分認識到預算控制對組織的影響，是因為他們往往不是 “財務人員”，而且隨著管理層對企業文化越來越著迷，預算編制的數字可能顯得無關緊要。霍普進一步指出，預算編制從最初的狀態轉變為充斥著固定合同和績效激勵、且不斷侵蝕管理體系的工具用了很多年（也許是 30 年）的時間。如今，傳統的預算編制迫使各級管理人員致力于實現指定的結果，即使這些結果背后的許多變量超出了他們的控制范圍。霍普進一步解釋道“如果人們是在完成預算的基礎上獲得認可和獎勵的，那么想要改變任何其他事情都會困難重重。”

10 年前，霍普正是基于這一認識，幫助籌建了 “超越預算圓桌會議”（Beyond Budgeting Round Table，縮寫BBRT），這是一個非營利性合作組織，為成員提供共享研究成果和指導框架，旨在幫助企業放棄預算編制。

霍普認為，預算編制仍然是當今幾乎所有大型企業管理的核心。當然，追隨者的名單也在不斷擴大：西南航空、豐田、美國運通、衛報等。雖然瑞典斯德哥爾摩的瑞典商業銀行在 20 世紀 70 年代初就放棄了預算編制，但是總體而言，取消預算編制的公司數量仍然相對較少。

霍普認為“我們需要打造更加敏捷、更少官僚、成本更低、讓一線而非總部承擔更多責任的組織，而傳統的預算編制并不適合這種組織。預算編制是一種約束、控制和扼殺系統，它從未為一線賦能，而是中心化運作。”他補充道，互聯網也許是當今對傳統預算控制的最大威脅，因為它迫使公司最終重新思考如何計劃、雇用和激勵員工。

在談到互聯網對組織的影響時，著名管理思想家加里·哈默爾喜歡用17世紀末火槍被引入戰爭時的變化作類比。哈默爾指出，當時的戰斗隊形設計得既縱深又方陣—這種布局最適合弓箭手作戰。“最終，這些陣型的規模和范圍發生了變化，以更好地反映火槍的能力。但這花了整整 100 年的時間。為什么呢？因為必須等到幾代老將軍‘自然淘汰’后，軍事規劃者才能真正有效地使用這種新武器。”哈默最近如是說。

時至今日，已經有三代高管成長于預算控制時代。最新一代，即伴隨互聯網崛起的這一代，將成為最后一代。

預算控制的起源

當會計史學家試圖確定預算控制的起源時，杜邦公司和通用汽車公司經常被提到一起。兩家公司都可以算得上是會計創新者，更因一段交織的歷史而在預算與管理控制史上占據了舉足輕重的地位。

1921 年，在杜邦收購通用汽車 23% 的股份后不久，皮埃爾·杜邦成為了通用汽車的總裁，隨后開始為公司的財務部門配備杜邦的財務老將。在前面提到的《我在通用汽車的歲月》一書中，斯隆解釋了大多數 “絕大多數具體形式的財務控制”是如何由 1921 年初從杜邦空降而來的財務高管唐納森·布朗引入的。

斯隆在書中寫道，1924 年發生了一件事，當時公司的財務委員會指責通用汽車某些部門過度生產汽車。根據斯隆的說法，通用汽車的應對措施是推出一整套開創性的財務控制措施，包括精密的銷售預測系統、用于評估業績的靈活預算以及基于部門業績的股票激勵計劃。布朗后來升任公司的首席財務官，并最終接替斯隆擔任通用汽車董事長。斯隆寫到“當然，我也不能確定我的管理思想有多少來自與同事的交流。我想，思想很少是完全原創的。......我不太喜歡看書。”

如果通用汽車的首席財務官比斯隆更喜歡看書，那么在他來到通用汽車公司后不久出版的一本書很可能會引起有財務頭腦的布朗的共鳴。

時任芝加哥大學助理教授的詹姆斯·麥肯錫是第一位將“預算控制”作為整體課題、而非僅聚焦預算或計劃局部環節的學者。他的《預算控制》（羅納德出版社，1922 年）一書被商業史學家認為是第一本將市場預測、計劃—執行—反饋回路整合在一起的印刷文獻。該書系統論證了預算是管理的主要工具這一理念。麥肯錫在書中解釋道“如果要對當前的業務活動進行有效控制，就必須對這些業務活動做出計劃，并為組織的各個部門制定績效標準。于是，部門及次級部門的預算便應運而生……預算不僅是控制當前運營的標尺，更是協調各部門活動的手段。”

然而，麥肯錫似乎也明白，他仔細詳述的程序遠非完美無缺。在《預算控制》的序言中，他是這樣描述這本書的“應該把這本書看作是一次清晰闡述相關問題的努力，而不是提供完整的解決方案的嘗試。”此外，他還補充道，“我們很樂意接受建設性的批評意見。”看來，麥肯錫有意為他所宣揚的預算編制程序貼上警示標簽—這或許是一份小小的保險單，以便當這些程序不再受青睞時，他的著作仍能自保。

60 多年后，托馬斯·約翰遜和羅伯特·卡普蘭教授在他們的商業經典著作《相關性已失：管理會計的興衰》（哈佛商學院出版社，1987 年）中沒有提到詹姆斯·麥肯錫或他的著作，但他們提到了一個對預算編制和麥肯錫的遺產都意義重大的時刻。

他們寫道：“到 1925 年，今天使用的幾乎所有管理會計做法都已形成：勞動力、材料和管理費用的成本賬戶；現金、收入和資本預算；彈性預算；銷售預測；標準成本；差異分析；績效衡量。......至此，創新的步伐似乎停止了。也許，是因為杜邦和通用汽車等公司開發的公司組織形式在接下來的半個世紀里被證明是許多公司的典范，繼續開發創新管理會計程序的動力不復存在。 ”

牛津大學賽德商學院戰略學講師克里斯托弗·麥肯納認為，成本會計創新“停滯”部分原因是由于誘人的新職業激勵機制開始將資源引向別處。“隨著對咨詢業的深入了解，我們可以看到成本會計師并沒有停止研究。正如麥肯納在《世界上最新的職業：二十世紀的管理咨詢》（劍橋大學出版社，2005 年）一書中寫道：他們只是將自己的專業領域范圍從作為會計師的監控成本轉變為作為咨詢師的降低成本。”

預算：咨詢業的“香餑餑”

詹姆斯·麥肯錫則于 1926 年成立了自己的公司，即詹姆斯·麥肯錫公司（后簡稱麥肯錫公司）。20 世紀下半葉，隨著麥肯錫公司在世界各地開設辦事處，它成為國際公認的管理咨詢業最頂尖的公司。

麥肯錫早期招募的人員中有一位名叫馬文·鮑爾的律師，他最終領導公司長達 17 年之久，被譽為“現代麥肯錫之父”，在他內部出版的《麥肯錫透視》（麥肯錫公司，1979 年）中，鮑爾回憶了麥肯錫—“大麥”—是如何留住公司第一個客戶的。

鮑爾寫道“1926年，還發生了另外兩件值得注意的事情：麥肯錫獲得了芝加哥大學商業政策教授的頭銜；全國最大的肉類加工企業之一阿莫爾公司的財務委員會決定，公司應該建立預算控制，并授權當時的財務主管威廉—P·海姆菲爾（曾讀過《預算控制》一書）聘請麥克擔任顧問。......于是，阿莫爾公司成為了詹姆斯·麥肯錫公司的第一個客戶。”

在該書中，鮑爾經常流露出他對這位曾經的導師的喜愛之情，同時也強調了麥肯錫關于預算控制的思想如何在未來數年中幫助公司塑造了與客戶合作的方式。鮑爾寫道“麥肯錫口頭上是這樣簡化這個概念的：‘預算就是一份落實到組織各單元的未來賬目的政策聲明’這一概念是我們高層管理方法論的起源。”

雖然約翰遜和卡普蘭教授指出，杜邦公司和通用汽車公司的會計和預算方法成為了 “許多公司未來 50 年的典范”，但是他們并未解釋這套復雜知識的傳播是如何發生的，尤其是當斯隆親自把門時，“造一個更好的捕鼠器，全世界都會來找你 ”這句格言似乎并不適用于復雜的會計程序。這點非常重要，因為通過了解預算控制的起源是如何恰逢其時地成為年輕而饑餓的管理咨詢業的 “香餑餑”，就能最好地揭示當今管理層在根除預算控制時所面臨的挑戰之大，麥肯納寫道“與大多數人的說法相反，詹姆斯·麥肯錫之所以是一位創新者，并不是因為他在成本會計方面的獨到技能（盡管這些技能很強），而是因為他在預算控制方面將專業實踐制度化。”

麥肯錫公司不是孤例，博思艾倫公司、史蒂文森公司、喬丹和哈里森公司、喬治弗萊公司以及其他許多早期的咨詢公司同樣把“客戶調研—預算落地”做成了可復制的標準流程。正如 20 世紀 20 年代管理咨詢的興起在一定程度上推動了預算控制實踐的傳播一樣，20 世紀 30 年代，隨著《格拉斯-斯蒂格爾法案》等新政立法的出臺，迫使商業銀行放棄內部管理咨詢，將市場拱手讓給咨詢公司，從而進一步加速了預算編制實踐的普及。

瓦蘭德歸還了預算這最后的鑰匙

2009年 4 月 29 日，位于瑞典斯德哥爾摩的瑞典商業銀行在 2009 年第一季度做了一件全球其他銀行很少能做到的事情。該銀行公布的凈利潤好于預期—增長了 21%。考慮到 2009 年前 4 個月倒閉的美國銀行比 2008 年全年還要多，該銀行的業績表現較為亮眼。

這家北歐銀行是如何在沒有政府貸款或施舍的情況下實現盈利的，同時又避免了不斷增加的貸款損失，這是銀行業分析師們最近一直試圖解釋的問題。

“他們的組織方式與其他銀行截然不同—非常分散，沒有像其他銀行那樣的中央委員會。分行有很大的經營自由，但同時也要對損失負責”，北極證券分析師弗里喬夫·貝倫特如是說，并補充道，瑞典商業銀行也是瑞典唯一一家在 20 世紀 90 年代初北歐銀行業危機中沒有受到政府的援助而幸存下來的銀行。

正如貝倫茨的評論所揭示的那樣，瑞典商業銀行最近的盈利再次引起了人們對其管理理念的關注—該銀行喜歡將這種理念稱為 “激進分權”，這種管理模式旨在通過消除官僚主義和將責任推向公司的一線來提高組織的靈活性。理念上，它與彼得·德魯克倡導的“信息型組織”不謀而合；然而，一旦談到財務在分權中的角色，瑞典商業銀行就與絕大多數 20 世紀管理學家分道揚鑣。

早在 1972 年，時任瑞典商業銀行首席執行官揚·瓦蘭德就下令銀行財務部門停止編制年度預算，他認為這種做法浪費時間，而且會扼殺銀行的一線工作活力。事實上，據說他經常把編制預算稱為 “不必要的罪惡”。

斯隆曾宣稱預算是他找到的“分權最后一把鑰匙”；近 50 年后，瓦蘭德又把這把鑰匙“還了回去”—在他看來，預算已死。

編輯 | Yujie

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