【創(chuàng)始人內參】曾引領賽道的明星創(chuàng)業(yè)公司為何仍會在規(guī)模化競爭中落敗？

科技改變一切。

但最初憑借出色的技術與產品創(chuàng)新能力引領新變革的明星創(chuàng)業(yè)公司，往往不一定能在隨后的規(guī)模化競爭中脫穎而出成為行業(yè)領導者，絕大多數仍會泯然眾人甚至銷聲匿跡。

相似的故事總在不斷重演。曾創(chuàng)立僅兩年就發(fā)布了全球最薄的彩色柔性顯示屏的柔宇，累計融資金額近百億后，于2024年宣告破產；曾開拓“云端智能機器人”架構的達闥機器人，最高估值近兩百億，但在2025年被曝出資金鏈斷裂深陷大規(guī)模訴訟；曾作為國內最早一批實現自動泊車的“縱目科技”，估值90億被譽為自動泊車賽道的隱形冠軍，最終在2025年暴雷破產…

這些落敗的明星創(chuàng)業(yè)公司早期都能實現非常傲人的成績，例如推出領先市場的創(chuàng)新產品與解決方案、獲得響當當的頭部標桿客戶訂單、擁有海量的頂級資本與資源支持等等。這意味著這些公司曾經有技術、有產品、有銷售渠道，有人才、有充足的發(fā)展資金，更有先發(fā)優(yōu)勢。

為何看似優(yōu)勢占盡的他們仍會在規(guī)模化競爭的現實中落敗？這背后主要有兩點致命的戰(zhàn)略盲區(qū)，大部分創(chuàng)始人并沒有意識到“創(chuàng)業(yè)是一場無盡的戰(zhàn)爭”，且“在不同階段，贏得本場戰(zhàn)爭的取勝目標并不相同”。

“創(chuàng)業(yè)是一場無盡的戰(zhàn)爭”

為什么創(chuàng)業(yè)是場戰(zhàn)爭，企業(yè)到底在跟誰作戰(zhàn)？這一問題的答案最早可以從邁克爾·波特于1980年發(fā)表的《競爭戰(zhàn)略》一書中得到啟發(fā)。利潤是決定企業(yè)生死存亡的關鍵，有富余則存活發(fā)展，長期虧損則難免走向破產失敗，產業(yè)中的所有參與方都會奮力獲取足以支撐自身生存發(fā)展的利潤，這一結構就構成了這場戰(zhàn)爭的參與方與爭奪目標。因此，企業(yè)的利潤并不僅僅被各類競爭對手所搶奪，而是利潤更需要與產業(yè)中的所有參與者進行分配，包括你的客戶與供應商等。

這場戰(zhàn)爭為何是無盡的？這是由產業(yè)的動態(tài)性所決定，并且這種動態(tài)性可能會讓明星創(chuàng)業(yè)公司曾經引以為傲的先發(fā)優(yōu)勢快速失效。當創(chuàng)業(yè)公司憑借創(chuàng)新技術推出優(yōu)秀的新產品面市，其獨特的性能會得到越來越多的潛在客戶青睞與購買，形成新興增量市場；新興增量市場會吸引更多的競爭對手通過模仿甚至差異化創(chuàng)新的方式進入，在加速增量市場擴張的同時給客戶更多的選擇與議價能力，利潤開始被分散；當市場繼續(xù)擴大形成足夠的規(guī)模，巨頭公司也可能作為跨界進入者下場，依靠海量資源與強大能力降維打擊甚至發(fā)動價格戰(zhàn)，進一步吞噬創(chuàng)業(yè)公司的利潤空間；而隨著產業(yè)逐漸成熟，供應商中處于稀缺位置的領先廠商也會持續(xù)漲價擴大利潤、客戶也會在眼花繚亂的大量選擇中提出更高的要求但不愿支付更多的費用，利潤將進一步被上下游搶奪；甚至隨著時間的流逝，新一輪創(chuàng)新技術變革將由新興的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)起，推出全新的獨特性能逐步搶走客戶的關注，徹底打破原有的產業(yè)利潤分配結構，又開啟了一個新的輪回。至此上一輪明星創(chuàng)業(yè)公司曾積累的先發(fā)優(yōu)勢可能會被全部抹平，甚至過往形成的能力將成為未來難以掙脫的落后桎梏。

在新興的高增速產業(yè)中，沒有任何一家創(chuàng)業(yè)公司能安然地躺在功勞簿上度過下一年，而更像是進入了無盡挑戰(zhàn)模式，一山放過一山攔。因此，沒有做好持續(xù)戰(zhàn)斗準備，沉浸于曾取得成績的創(chuàng)業(yè)公司很容易忽視產業(yè)力量的快速變化，快速被抽干現金流從而陷入資金鏈斷裂的黑洞。

“在不同階段，贏得戰(zhàn)爭的取勝標準并不相同”

正如上一部分我們討論過創(chuàng)業(yè)公司的競爭優(yōu)勢很容易在新興產業(yè)力量的快速變化下消失，因此，創(chuàng)業(yè)公司不應該過早沉迷于像大型成熟企業(yè)一樣追求建立無法逾越的護城河，望山跑死馬；而是應該一步一個腳印，做到在每個階段都能在賽道中脫穎而出，由此持續(xù)匯聚賽道內最頂尖的資金、人才、客戶等等，為持續(xù)取勝創(chuàng)造最有利的條件。

第一種常見錯誤是基于早期創(chuàng)業(yè)的成功經驗，把早期競爭階段的取勝目標與規(guī)模化競爭階段的取勝目標混為一談，這在技術優(yōu)先的科技創(chuàng)業(yè)公司中非常常見。在創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)業(yè)公司往往可以通過達成研發(fā)創(chuàng)新技術、深刻挖掘細分場景提供全新解決方案、攻堅標桿客戶完成樣板案例這些里程碑在賽道中脫穎而出，得到資本大力支持獲得融資。但到了規(guī)模化競爭階段，正如上圖所示，實現這些早期競爭階段的戰(zhàn)略目標都不再決定能否在賽道內取勝并繼續(xù)得到大額融資的繼續(xù)押注。例如達闥機器人，作為人形機器人的先發(fā)者最高估值已高達200億元，但其規(guī)模化卻遲遲難以推動。為了擴張規(guī)模，達闥的方法是繼續(xù)過往的成功經驗，廣泛布局服務機器人、消毒機器人、配送機器人、安保機器人、甚至虛擬數字人這些方向，繼續(xù)不斷地做新技術、新產品、定點攻堅某個知名標桿客戶。但這些舉措都沒有辦法在短時間內讓達闥塑造出一個足夠規(guī)模的新興高增速市場并占據主要份額。而其高達200億元的估值此時反而成了最大的阻礙，沒有真實的商業(yè)價值論證下，它的投資回報預期將遠低于新興的創(chuàng)業(yè)公司，很難再吸引來大額融資支持其繼續(xù)燃燒。

另一種常見錯誤是不合時宜地照搬更成熟度賽道上領先企業(yè)的成功經驗，在快速變化的新興市場中過早將追求盈利化競爭階段的取勝目標作為規(guī)模化競爭階段的取勝目標。過分注重提振利潤會導致企業(yè)選擇性地忽視技術與產業(yè)變革的迅猛沖擊，也是一些先發(fā)創(chuàng)業(yè)公司被后浪拍在沙灘上的關鍵原因。例如，縱目科技便是相當有代表性的一個例子，它曾在自動泊車領域被譽為隱形冠軍，但在2020年“行泊一體”方案開始興起時，CEO唐銳因擔憂高研發(fā)投入影響科創(chuàng)板IPO財報數據，為了提振利潤放棄了對新興高增長市場的攻堅，叫停已達成共識的高階智駕研發(fā)項目，將目光更聚焦于深耕現有市場上，而錯失了新一輪智駕大潮，被其他大力投入的智駕企業(yè)與自主下場的主機廠快速超越并被客戶拋棄，難以獲得新的訂單。

對當前階段取勝目標的錯誤判斷是絕大多數落敗的明星創(chuàng)業(yè)公司一定會犯的錯誤，而這一戰(zhàn)略錯誤使公司將有限的資源進行不合理的分配，最終導致其無法形成真正的規(guī)模領先而在規(guī)模化競爭中逐漸被邊緣化甚至淘汰。創(chuàng)業(yè)公司需要定期審視自身企業(yè)當前所處的階段下，取勝目標是否應當發(fā)生變化？這是企業(yè)要想取勝的必要條件。

“只能在無盡的戰(zhàn)爭中，持續(xù)取勝”

創(chuàng)業(yè)維艱。要想從一家創(chuàng)業(yè)公司成長為真正的領導者，沒有一勞永逸的方法，只能在無盡的戰(zhàn)爭中持續(xù)取勝。

天地高遠。在無盡的戰(zhàn)爭追求持續(xù)取勝的過程中，一個前所未見的新天地將從科幻成為現實，一個由科技創(chuàng)業(yè)公司們定義的現實。

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# 下期預告

下一篇，我們將進一步剖析規(guī)模化競爭究竟難在何處？直面這座僅有少數創(chuàng)業(yè)公司最終能穿越的“死亡谷”。

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