百果園刀刃向內(nèi)

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

百果園開啟了一場“刀刃向內(nèi)”的改革。

3月26日，百果園發(fā)布2025年財報。財報內(nèi)容顯示，百果園2025財年營收81.74億元，同比下滑20.4%，凈虧損3.17億人民幣元 ，虧損同比收窄17.76%。截至2025年12月31日，百果園門店數(shù)為4468家，較去年同期凈減少659家。

其中有兩組數(shù)據(jù)值得關(guān)注。一是百果園虧損有所收窄。其2025年上半年歸母凈虧損為3.42億元，2025年下半年經(jīng)營層面則接近盈虧平衡，階段性實現(xiàn)盈虧平衡或微利。不過2025年全年利潤未轉(zhuǎn)正，對百果園來說考驗仍在繼續(xù)。

二是從經(jīng)營層面來看，百果園主動調(diào)整了門店分布情況。優(yōu)化尾部門店后，百果園一線至三線門店分布比例依次為26%、36%、38%，相對更為均衡。其中毛利率為7.3%；2025年單店來客數(shù)和毛利額均實現(xiàn)中個位數(shù)增長。

業(yè)績出現(xiàn)階段性改善，或意味著此前應(yīng)對虧損的一系列調(diào)整開始顯現(xiàn)階段性效果，但能否持續(xù)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定盈利，仍有待觀察。

《第三只眼看零售》了解到，百果園內(nèi)部將2025年定義為“固本培元年”，意思是主動變革，先瘦身減脂，再尋求第二增長曲線。

在“減脂”層面，2025年上半年百果園持續(xù)推進門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，完成低效門店優(yōu)化，并于下半年逐步恢復(fù)新店拓展節(jié)奏，下半年門店凈增82家。其內(nèi)部表示，這一輪次門店優(yōu)化要做成多維度、數(shù)據(jù)化、人性化的系統(tǒng)性工程，堅決杜絕簡單粗暴的“一刀切”，核心評估依據(jù)覆蓋經(jīng)營、選址、運營三大維度，全程與區(qū)域團隊、加盟商充分溝通。

在增長層面，百果園一方面讓利消費者，推動“1212”與“好果報恩”策略落地，驗證新盈利模型；另一方面，百果園確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，計劃開放B端供應(yīng)、輸出“紅芭蕾草莓”等品類品牌、探索“水果+”業(yè)態(tài)，從渠道品牌轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈平臺+品類品牌孵化器。

當前行業(yè)背景下，上述組合拳能否拉動百果園增長，不僅關(guān)系到百果園自身，同樣也是零售企業(yè)改變認知，放下既有成功范式，探索新模式的共同課題。就像百果園作為水果連鎖巨頭，開放供應(yīng)鏈，將生意對象擴大到中國超90萬家水果個體店，背后是從“渠道為王”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品決勝”的趨勢性變化。

優(yōu)化門店模型

高品質(zhì)≠高價格

零售企業(yè)發(fā)展策略與消費市場環(huán)境變化會出現(xiàn)步調(diào)不一樣的情況，若調(diào)整及時便可進入下一個發(fā)展周期。

百果園也是這樣。此前規(guī)模導向一方面在于消費大市場增長，顧客有升級需求；另一方面也是百果園產(chǎn)品力導向，“放心買隨心退”等售后服務(wù)即可看出百果園對其水果品質(zhì)的信心。這推動百果園快速增長，?截至2023年底全國門店總數(shù)達到6,093家，覆蓋170多個城市，門店凈增443家?。

但消費市場常有變化。顧客對“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”產(chǎn)品供應(yīng)的需求增長，社區(qū)團購等渠道大打價格戰(zhàn)。關(guān)于“百果園太貴了”的論調(diào)出現(xiàn)，加上此前高速增長客觀上留下了一些盈利能力較弱的尾部門店，這導致百果園部分門店營收下降，甚至虧損。

百果園意識到了上述問題，決定調(diào)整，核心變化即在于從規(guī)模導向轉(zhuǎn)為盈利導向。

其決策層重點提出了兩個止損策略。一是主動收縮，優(yōu)化尾部門店。《第三只眼看零售》了解到，百果園總部會進行三方面評估，包括財務(wù)健康度、商圈潛力、以及運營合規(guī)性。就拿財務(wù)維度來說，百果園會重點核查單店日均營收、毛利率是否低于區(qū)域均值；租金、人工成本是否超標。

在評估過程中，對具備搬遷、改造潛力的門店，總部會給予加盟商選址支持、運營幫扶；對無改善空間的低效門店，依法合規(guī)與加盟商充分溝通推進優(yōu)化，全程與區(qū)域團隊、加盟商充分溝通，最終形成“布局均衡、運營高效、盈利穩(wěn)定”的優(yōu)質(zhì)門店網(wǎng)絡(luò)。

二是讓利消費者，推動“1212”與“好果報恩”策略，驗證新的單店盈利模型。

“1212”是指品類運營策略，即“1款全年標品+2款絕對客流品+12款月度超級客流品”。核心是通過“強流量屬性大單品+極致性價比應(yīng)季品+高毛利品”的組合拳提升門店客流銷售。

“好果報恩”則是作為月度引流爆品活動讓利消費者，也是該策略的關(guān)鍵落地動作。《第三只眼看零售》了解到，百果園2025年曾選定妃子笑荔枝作為“好果報恩”引流品，定價9.9元/斤。通過總部頂層設(shè)計、門店精準落地、現(xiàn)場動態(tài)運營，實現(xiàn)荔枝品類銷售額較2024年同比增長35.7%。

“通過‘引流品創(chuàng)客流、毛利品保利潤’的動態(tài)平衡，公司成功在消費疲軟環(huán)境下，實現(xiàn)了客流增長與毛利修復(fù)，標志著從粗放擴張向‘單店健康模型’驅(qū)動的效率型增長轉(zhuǎn)型初步成功。‘好果報恩’活動自啟動至2025年底，已吸引超2900萬人次到店，實現(xiàn)銷售額超6億元。”百果園官方表示。

需要指出的是，這類讓利活動是百果園通過供應(yīng)鏈集采、損耗管控、渠道優(yōu)化等方式壓降中間成本，這類貼合消費趨勢、回歸零售本質(zhì)的讓利活動持續(xù)依托供應(yīng)鏈效率提升是長期布局，具有長期可行性，致力打破“高品質(zhì)=高價格”的市場認知。

重啟開店

高、中、下沉市場均衡布局

為了支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，百果園分別從團隊、產(chǎn)業(yè)、資金維度做好全流程布局。在此基礎(chǔ)上，百果園已重啟開店，在高、中、下沉市場均衡布局。

百果園官方表示，“2025年是公司的‘固本培元年’。主動進行的門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化已于上半年基本完成。這是對全國超過6000家門店的系統(tǒng)性梳理與資源再配置。此舉旨在優(yōu)化高租金、低效門店，將資源聚焦于高坪效、高復(fù)購率的優(yōu)勢點位。”

決心改革，是因為百果園看到了內(nèi)部、外部的驅(qū)動因素，可謂不變不通。

在百果園內(nèi)部，其經(jīng)營團隊反思后認為，過往快速擴張過程中，部分區(qū)域出現(xiàn)高租金高人工費用的低效門店模型，一方面分散加盟商的經(jīng)營專注度，另一方面也影響集團的整體投入，因為深刻意識到“規(guī)模≠效率≠健康”。

考慮到“長痛不如短痛”，百果園通過數(shù)據(jù)搭建的門店健康評估體系識別到一些綜合坪效、毛利率、客流、會員復(fù)購率以及投資回報等核心指標不達標的低效門店，確定持續(xù)輸血只會造成資源浪費，不符合可持續(xù)經(jīng)營理念。

外部環(huán)境同樣嚴峻。消費市場全面進入理性消費階段，消費者對質(zhì)價比要求空前嚴苛，單純依靠門店數(shù)量擴張的粗放模式已難以為繼。百果園必須回歸消費者價值，為消費者提供高品質(zhì)高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。

為了提升改革成功率，百果園從團隊、產(chǎn)業(yè)、資金三大維度完成了全流程布局，通過鼓勵加盟商關(guān)閉高租金、低坪效的“出血點”，將資源重新配置到高復(fù)購率的優(yōu)勢點位，主動關(guān)店止損。

財報數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月31日，百果園持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物總額為28.9億元，其中包括不受限制的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物20.37億元和限制性銀行存款8.51億元。可見其當前經(jīng)營基本盤受關(guān)店影響有限。

隨著上半年門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的基本完成，百果園已于下半年重啟擴張步伐，門店數(shù)凈增82家至4468家。

為加快門店網(wǎng)絡(luò)復(fù)蘇，百果園大幅降低了加盟門檻，釋放政策紅利。單店投資成本從過去的28萬-30萬元降至23萬元。配合開業(yè)補貼、特許權(quán)使用費減免等一系列支持政策，有效降低了加盟商的準入壁壘與前期經(jīng)營壓力。

更為關(guān)鍵的是，2025 年下半年新增門店在高線、中線、下沉市場均實現(xiàn)均衡布局，充分驗證了百果園社區(qū)貼近型、線上線下一體化、店倉一體化的標準化可復(fù)制模型具備強大適應(yīng)性。根據(jù)沙利文近期發(fā)布的水果行業(yè)報告，目前三線及以下城市已占據(jù)中國水果市場交易額的35%以上，且增速明顯高于一二線城市，下沉市場憑借更緩和的競爭環(huán)境與巨大消費潛力，有望成為百果園重要的新增量引擎。

轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)平臺

押注實體前景

在優(yōu)化零售業(yè)務(wù)的背景下，百果園計劃拓展第二增長曲線，To C與To B業(yè)務(wù)雙線并行，轉(zhuǎn)向為產(chǎn)業(yè)平臺。

余惠勇表示，“2026年公司將全面開放供應(yīng)鏈能力，從服務(wù)自有門店的‘渠道品牌’，轉(zhuǎn)向同時賦能全行業(yè)的‘供應(yīng)鏈平臺+品類品牌孵化器’。”

實際上，百果園此前已有試水，其To B銷售占比逐年提升，目前已達到14.8%。此次戰(zhàn)略確定，是更為系統(tǒng)性地賦能零食店、便利店、商超等新興水果銷售渠道，為他們提供產(chǎn)品、供應(yīng)鏈及運營解決方案。

百果園輸出的價值一方面在于產(chǎn)品力。雖然此次屬于渠道品牌，但百果園早已在果品品類品牌上進行布局，推出了諸如紅芭蕾草莓、獼宗獼猴桃等53個招牌果品牌。這些品牌未來會向全渠道開放銷售，結(jié)束百果園獨家銷售模式。

值得注意的是，百果園同時考慮到了加盟店擔心有損差異化，加盟價值下降的問題。他們在拓展To B業(yè)務(wù)時，會從兩方面進行區(qū)隔。

一是百果園門店與其他To B供應(yīng)渠道的客戶畫像、服務(wù)體驗具有天然區(qū)隔，能夠避免直接客流沖突。其中百果園門店聚焦追求“高品質(zhì)水果 + 全場景服務(wù)”的消費者，提供全 SKU 果品（含招牌果、獨家新品）、現(xiàn)制果切 / 果禮、會員精準運營、“放心買隨心退”售后保障等深度服務(wù)，核心滿足消費者對水果品質(zhì)、體驗與信任的需求；TO B 渠道消費者核心需求是即時性、便利性，商品以標品、極簡 SKU、高性價比通貨為主，例如預(yù)包裝水果、基礎(chǔ)款果品，無復(fù)雜服務(wù)體驗，與百果園門店的客戶畫像形成天然區(qū)隔，不會分流核心客流。

二是商品策略差異化設(shè)計，構(gòu)建“門店專屬 + 渠道適配”的分層體系。

“全渠道開放本質(zhì)是供應(yīng)鏈能力的對外輸出，而非與加盟商搶生意。通過「客戶區(qū)隔、商品分層、品牌定位、供應(yīng)鏈協(xié)同」等平衡策略，既實現(xiàn)了全渠道的規(guī)模增長，又強化了自有門店的差異化競爭力，最終達成「加盟商盈利提升、公司規(guī)模增長、供應(yīng)鏈效率優(yōu)化」的多方共贏。”百果園相關(guān)負責人表示。

另一方面，探索“水果+”業(yè)態(tài)，發(fā)揮生態(tài)價值也是百果園開放供應(yīng)鏈的長遠構(gòu)想。他們將基于供應(yīng)鏈優(yōu)勢，拓展果切、果汁、果干等即食及深加工產(chǎn)品，并探索“水果+生鮮”復(fù)合店型。

為了更好推動業(yè)務(wù)落地，百果園長線投入AI等新技術(shù)。核心在于百果園將科技視為穿越零售周期、構(gòu)建長期競爭力的核心引擎，堅持以全鏈路數(shù)字化 + AI 深度落地為長線戰(zhàn)略，把 26 年積累的管理經(jīng)驗、供應(yīng)鏈能力轉(zhuǎn)化為可復(fù)制、可規(guī)模化的系統(tǒng)能力，推動從 “經(jīng)驗驅(qū)動” 向 “數(shù)據(jù)驅(qū)動” 的本質(zhì)轉(zhuǎn)型。

屆時，百果園覆蓋26國超800個基地的全球直采網(wǎng)絡(luò)、“四度一味一安全”品控標準及冷鏈物流體系將轉(zhuǎn)化為可對外輸出的服務(wù)能力，不僅開辟新收入來源，更能在行業(yè)碎片化市場中整合需求、提升議價能力、降低全產(chǎn)業(yè)鏈成本，最終強化“好吃不貴”的消費者價值主張。

《第三只眼看零售》認為，百果園轉(zhuǎn)型是基于行業(yè)變化做出的價值選擇。

核心點在于零供關(guān)系重構(gòu)，流通產(chǎn)業(yè)鏈變革。零售企業(yè)以往依靠門店網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮渠道價值的打法已經(jīng)難以取勝，消費者進入一家店的決策依據(jù)在于商品。這意味著，誰掌握了好商品，才有可能繼續(xù)留在牌桌上。

而百果園在品類與供應(yīng)鏈方面仍具備一定優(yōu)勢。其商品中心此前已按單品任命品類總經(jīng)理并成立品類公司：采用“公司化”運作，聯(lián)動生態(tài)圈資源組建蘋果公司、西瓜公司、鳳梨公司等，對單一品類進行全產(chǎn)業(yè)鏈的品牌打造與運營。業(yè)務(wù)實操中，百果園承擔品種、技術(shù)、市場、資金四大風險，合作方專注現(xiàn)場管理，以此鎖定品類品牌的獨占權(quán)或優(yōu)先權(quán)，輸出供應(yīng)鏈具有一定優(yōu)勢。

同時，實體復(fù)蘇，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)力線下也顯示出行業(yè)共識。消費者依然需要“逛”的線下場景，重點是如何為他們提供更好的服務(wù)和體驗。當零售業(yè)走向“全渠道融合”，百果園的價值或?qū)⒈恢匦露x。

不過，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否，有賴于戰(zhàn)略定力和執(zhí)行力。百果園能否成功恢復(fù)增長，還需要時間驗證。