亞馬遜CEO致股東信：AI非泡沫 是比電力革命快10 倍的劃時代拐點

本文為橡樹財經編譯

編輯丨石鈺

近日，亞馬遜CEO安迪·賈西發布2025年度致股東信，全面闡釋了公司在人工智能浪潮中的未來定位。

他以六大“關鍵事實”清晰勾勒AI戰略，直接回應外界對泡沫的質疑，強調AI的普及速度遠超以往任何技術變革，展現出搶占先機的堅定決心。
1. AI是人類歷史上普及速度最快的技術；
2. AWS正處在AI“圈地運動”的核心位置；
3. AWS的增長上限來自算力供給而非需求，供不應求已成常態；
4. 自研芯片正深刻改變AWS的經濟模型，其規模遠超市場預期；
5. 當前資本開支屬于“短痛換長益”，前期投入將帶來長期回報；
6. AI不是單一項目，而是所有業務體驗的乘數效應來源。
亞馬遜以AWS為引擎，依托自研芯片打破外部依賴，加大短期資本開支以鎖定長期增長；與OpenAI等機構的合作也進一步驗證了其技術實力，為行業提供了可資借鑒的戰略思路。

這封信集中釋放了兩大核心看點：亞馬遜云服務的AI收入為何能在三年內暴漲260倍？亞馬遜為何敢于豪擲2000億美元全力押注人工智能？而一顆自研芯片，又將如何改寫萬億巨頭的成本結構？

以下為安迪·賈西 2025年致股東信：

我大學畢業時，想當一名體育解說員。我把自己的簡歷錄像寄給了美國許多小市場的電視臺，結果只收到兩點微弱回應，于是我轉而在一家大型電視網絡做體育節目制作。為了多賺一點錢，我還兼職執教母校高中足球隊，并在一家高爾夫零售店工作。

六個月后，一位大學同學說服我去面試他所在的一家消費品公司，我在那里做了三年產品經理。后來我離開那份工作，嘗試自己創業。等我發現那些生意并不是我的真正方向后，我又短暫做過銷售和投資銀行，之后回到研究生院，最終在 1997 年 5 月最后一門考試結束后的第三天加入了 Amazon。

這顯然不是一條筆直的道路。

1. 不是一條直線的職業與 AWS 之路

AWS 走過的路也同樣充滿曲折。最初的愿景包括存儲、計算、支付和人類智能。其中有些方向——例如存儲和計算——后來成為 AWS 的支柱；另一些則沒有成功。我們一開始并沒有計劃做數據庫服務；而當我們真正去做時，第一版產品并沒有獲得市場認可。于是我們重新開始，打造了新的關系型和非關系型數據庫服務，它們后來大受歡迎，成為數百萬 AWS 應用的核心組成部分。

我們推出 EC2（計算服務）時，它只是單一可用區中的一種實例類型，僅支持 Linux，沒有自動擴縮容、沒有負載均衡、沒有塊存儲，也沒有私有網絡。隨著時間推移，我們逐步加入了這些能力，以及數百項其他服務。

起初，AWS 對創業公司尤其有吸引力。DoorDash、Dropbox、Pinterest、Slack 和 Stripe 等許多公司都建立在 AWS 之上。當時有很多評論人士斷言，大型企業和政府絕不會把任何重要業務放到云上，更不會放到 AWS 上。可 2008 年，Netflix 決定把全部應用遷移到 AWS，隨后 GE、Intuit 等也投入了大量資源，最終連 CIA 也選擇 AWS 為其建設機密云。

增長來得又快又猛，而隨著增長加速，我們的資本開支也迅速上升，對自由現金流產生了稀釋影響。2014 年的一次 AWS 經營計劃評審會上，公司一位資深領導開場第一句話竟是：“你再告訴我一遍，我們為什么要做這個業務？”

AWS 最終對 Amazon 非常成功，但要說它是一條直線？并不是。

我很喜歡一支來自新西蘭的樂隊，叫TheBeths。去年夏天，他們發行了一張新專輯，名字叫《StraightLine Was a Lie》（直線本就是謊言），這讓我想到，這句話是多么有預見性。大多數長期事業都不會沿著一條線性、持續向右上方延伸的直線前進。進展總是跳躍的：有時候向上猛沖，有時候停滯，有時候向下偏移，甚至會把你逼回起點。有時你會覺得自己一直在原地打轉。真正的路徑，幾乎從來都不是直的。

原因在于，世界本身就是復雜的。新的技術、商業模式創新、競爭對手、全球問題，以及人的變化和文化變遷，都會加入進來。我們正處于一生中最大的一些拐點之中，例如 AI、機器人、太空產業化、地緣政治和軍事沖突。就像一個真正優秀的高爾夫球手，既要會開球，也要會攻果嶺、切桿和推桿一樣，一個有長期生命力的公司也必須擅長管理這些不同類型的拐點。下面我會分享一些我們的經驗，以及為什么我們依然非常看好 Amazon 的未來。

2.發明下一個拐點

我們始終努力預判什么能讓客戶的生活每天都變得更輕松、更美好，并去創造下一個拐點。歷史上，我們已經在零售、物流、AWS、廣告、Kindle、Alexa 和藥房等業務中做到了這一點。當前在進行中的新項目太多，無法一一列舉，但我想提幾個例子。

首先，盡管這些年來我們做了很多改進，但客戶永遠希望成本更低、配送更快。我們仍在持續優化生產效率和庫存水平，而機器人則為我們帶來了一個臺階式的變化——讓我們能更快交付、更低成本地承載更豐富的選品，并自動完成那些會給員工帶來勞損和受傷風險的搬運動作。自從 2012 年收購 Kiva 以來，再加上過去 14 年在眾多機器人項目上的投入，如今我們在履約中心中已經運行著超過 100 萬臺機器人，幫助完成上架、揀貨、分揀和站內運輸等任務。與此同時，我們依然是美國最大的就業創造者之一。

盡管這些成果已經非常顯著，但我們仍處在如何利用機器人的早期階段。未來你會看到我們繼續在機器人形態、應用場景多樣性、靈活性、抓取能力以及智能水平上持續創新。只要我們能夠利用自己在履約網絡中部署了大量機器人的規模優勢，以及由此帶來的實時反饋循環，去為其他工業客戶和消費客戶打造機器人解決方案，我們就會去探索這樣的機會。

第二，我們明白，鄉村地區客戶常常被物流和通信服務商放在較低優先級，因為服務偏遠社區的成本更高。當其他公司在遠離這些客戶時，我們卻在主動奔向他們。

我們已經承諾投入超過 40 億美元來擴展鄉村配送網絡。客戶的反饋極其積極：2025 年，鄉村地區使用當日達服務的月均客戶數量，較前一年幾乎翻了一倍。等這項擴張完成后，我們的網絡每年將能夠向生活在 13,000 多個郵編區域、覆蓋 120 萬平方英里的客戶，多配送超過 10 億個包裹。

我們也在努力彌合鄉村社區的數字鴻溝。地球上仍有數十億人無法接入高速互聯網，數以百萬計的企業、政府機構和其他組織仍運營在沒有可靠連接的地方。如果沒有寬帶連接，你就無法參與很多城市里的人視為理所當然的數字活動，例如教育、商業、信息獲取、購物和娛樂等。

過去七年里，我們建立了一張低地球軌道衛星網絡（Amazon Leo），并已將超過 200 顆衛星送入太空，如今這已經是全球第三大在運營的低軌衛星網絡。未來幾年，還將有幾千顆衛星繼續發射，這一星座網絡正在迅速擴大。除了提供連接能力以外，Leo 還將帶來三項獨特優勢：第一，它的性能會更強——上行速度大約比用戶現在能獲得的服務快 6 到 8倍，下行速度約快 2倍；第二，這樣的性能還會以比替代方案更低的成本提供；第三，Leo 將與 AWS 無縫整合，使企業和政府能夠在存儲、分析和 AI 應用中高效地來回傳輸數據。

雖然 Amazon Leo 正式計劃在 2026 年年中上線，但我們已經獲得了來自企業和政府客戶的重要收入承諾。最近，全球收入最高的航空公司 Delta 宣布，未來將選擇 Amazon Leo 作為機上 Wi?Fi 方案，并將在 2028年先從500 架飛機開始部署。除 Delta 外，Leo 的客戶還包括 JetBlue、AT&T、Vodafone、DIRECTV Latin America、澳大利亞國家寬帶網絡、NASA 等等。

即便不在機器人、更快的鄉村配送，以及為服務不足地區和地理區域提供寬帶連接這些方面大舉投資，Amazon 也可能長期成功。但我們相信，我們可以創造一些方式，去改變客戶原本認為“不可能”的事情；我們也渴望這樣做，并且有信心這些投資將為公司帶來可觀的增長和投入資本回報率。

3. 并行推進：2 > 0

小時候，我常和父親一起去看紐約游騎兵隊的比賽。我非常喜歡冰球，那也是我們高質量相處的時光。我一直很敬仰我父親，現在依然如此，他說的每一句話我都會認真聽。有一次比賽中，我父親注意到游騎兵的一名后衛 Dallas Smith 不見了，于是站起來大聲喊：“Dallas 去哪了？”旁邊一位球迷回了一句：“在德州呢，白癡。”（Dallas 也是美國城市名。）

所以，是的，2 大于 0 當然是顯而易見的。但現實中，公司往往太關注“看起來最整潔的路徑”，卻沒有確保自己手上有足夠多的嘗試，去真正達成那個重要結果。

還是回到零售里的快速配送。我們知道客戶有多么渴望更快，也看到配送承諾越快，訂單完成率越高。就在三年前，兩日達還是行業黃金標準。后來我們把標準推到一日達，現在又一直在努力把它推進到當日達。

我們發明了一種新的、更精簡的履約中心形態，叫做當日達履約中心（SameDay FulfillmentCenters，簡稱SSD）。目前我們已經在美國建成了85+ 個 SSD，承載最熱門的 9 萬個 SKU，并在 2026 年截至目前實現了超過 5 億件商品的當日送達。

與此同時，我們也一直在推進 Prime Air，也就是無人機配送服務。Prime Air 現在已經形成了一套可以規模化的設計，計劃在年底前服務覆蓋 3000萬客戶的社區，并預計在本十年結束前累計配送 5 億個包裹，目標是在 30 分鐘內送達。

此外，在過去一年里，我們還從印度和阿聯酋開始推進 Amazon Now——一種在 20 分鐘內送達數千種商品的超快配送服務。客戶非常喜歡這項服務。在印度，我們已經有 360+個微型履約中心，且增長迅速；Amazon Now 的訂單量正以每月 25% 的速度增長，而 Prime 會員一旦開始使用這項服務，他們的購物頻率就會增長到原來的 3倍。我們也正在把 Amazon Now 擴展到美國和歐洲。

有些公司可能會選擇只做其中一項，然后花上數周或數月爭論究竟該做哪一個，結果在爭論期間什么都沒做。你當然可以提出一個看似合理的觀點：只要先把“當日達”做好就夠了，其他的以后再說。但事實是，打造一個可以在 30 分鐘內配送數百萬件商品的自動駕駛無人機系統，不是一年就能完成的，那是一個多年的發明周期。而基于微型履約中心的超快配送，本身已經在發生，不管有沒有我們，它都將出現。所以，我們必須同時推進多條并行路徑，來推動下一次配送速度的躍遷。

而且我們發現，這些路徑彼此是互補的。無人機將以 SSD 為基礎，從那里獲取商品并起飛；Amazon Now 依托微型履約中心，可以在 20 分鐘內配送數千種商品；Prime Air 則能在半小時內配送更大范圍的商品選擇。它們分別滿足不同需求，而把它們放在一起，推動這一輪配送速度拐點的效果，遠勝于只押注其中一個。

另一個多路徑推進的例子是雜貨業務。20 年前，我們先從非生鮮雜貨開始，也就是超市中間貨架上的那些商品，例如消耗品、罐頭、美妝等。客戶非常喜歡在線購買這些商品并快速送達的便利性。毫不意外，他們很快又提出了更廣泛的雜貨需求，其中生鮮是優先級很高的一項。

于是我們做了多次下注，試圖找到既適合客戶、也適合 Amazon 的經濟模式。2017 年我們收購了有機雜貨領導者 Whole Foods Market（WFM）。此后我們又推出了主流線下雜貨門店 Amazon Fresh、Prime 會員雜貨訂閱，以及“店中店”模式。并不是所有實驗都成功了，但每一次都讓我們學到了重要的東西。

現在，一個更清晰的客戶需求圖景已經浮現。我們的非生鮮雜貨業務仍在快速增長。WFM 繼續加速發展，目前已有 550 多家門店，未來幾年還將新增 100 家，并且還有一種更小型的新業態（Daily Shop），專門服務城市社區里那些“快進快出、頻繁購買”的雜貨需求，而且開局很好。

而最大的突破之一，是把生鮮納入我們的當日達網絡。把生鮮食品——如果蔬、乳制品、肉類——與數百萬種日常用品整合進同一筆快速訂單，正因為其高價值和便利性而深受客戶歡迎。自從 2025 年初將生鮮接入當日達后，生鮮銷售額增長了 40倍以上；在提供該服務的地區，當日達訂單中最受歡迎的前十大商品里，有 9個是生鮮。如今，我們已經在全美 2300 多個城鎮和城市提供當日生鮮配送。2025 年，我們的雜貨業務總銷售額已經超過 1500 億美元，使 Amazon 成為美國第二大雜貨零售商。

如果你面前就有一條顯而易見的道路能改變發展軌跡，那就毫不猶豫地抓住并全力奔跑。但大多數真正的躍遷并不是這樣發生的。它們需要發明和實驗，而多條路徑并行，能讓你擁有找到正確方向的最大概率。

4.當識別重大拐點時，重注投入

判斷哪些拐點是真正關鍵的，哪些只是“有點意思”，需要判斷力。理性的人可以意見不同。但如果你相信自己發現了那種真正重要的、非對稱的變化，那你就應該在負責任的前提下，盡可能激進地投資。這會帶來資本開支的峰值，也會引來外界審視；但真正改變游戲規則的機會，通常不會配合一種平滑、好看的投資節奏。

其中一個這樣的重大拐點，就是 AI。每一種客戶體驗都會被 AI 重塑，也會有一大批只有 AI 才能實現的全新體驗。我一直在關注外界圍繞這項技術的討論：它是不是被過度炒作了？我們是不是身處泡沫中？利潤率和投入資本回報率會不會不好看？至少對 Amazon 而言，我的堅定判斷是：不是，不是，而且會很好。

其一，我們從未見過一種技術能像 AI 一樣被如此迅速地采用。當 ChatGPT 在 2022 年 11月推出時，它只用了兩個月就達到了 1億用戶——這比 TikTok 快 4倍，比 Instagram 快 15倍；而 ChatGPT 現在已經擁有 9 億以上周活躍用戶。據報道，OpenAI 和 Anthropic 的收入年化運行率都已經接近 300 億美元。對于商業化上線還沒多久的公司而言，這樣的數字令人震撼。

1882 年，愛迪生建成第一座商業發電站時，大多數人只把電理解為一種更好的照明方式。他們看不到的是，電最終會重構地球上的每一座工廠、每一個家庭和每一個產業。AI 可能會產生類似的影響。不同的是，電花了 40 年才走到那個地步；而 AI 看起來正在以快 10倍的速度前進。

其二，Amazon 正處于這場“圈地運動”的正中央，而企業正在為 AI 選擇 AWS。AWS 商業化推出三年后，它的年化收入運行率只有 5800 萬美元。而在這輪 AI 浪潮開始三年后，AWS 在 2026 年第一季度的 AI收入年化運行率已經超過 150 億美元——是 AWS當年同期規模的近 260倍，而且仍在快速上升。

客戶之所以為 AI 選擇 AWS，主要有幾個原因。第一，我們的能力范圍更廣，既有模型構建工具 SageMaker，也有可提供前沿模型與高性能推理的 Bedrock，還有更低成本的推理方案（基于我們自研芯片Trainium），以及 agent 構建工具、可擴展且安全的 agent 運行環境，以及面向編程、軟件遷移和知識工作者日常任務的一站式 agent。第二，隨著客戶擴大 AI 使用規模，他們希望自己的推理服務盡可能靠近現有應用和數據，以降低延遲，而這些數據更多地已經存在 AWS 上。第三，當客戶擴大 AI 的使用時，他們也會消費大量額外的非 AI 云服務，而 AWS 在這方面同樣擁有最廣、最強的能力。第四，AWS 在安全性和運營表現方面，仍是所有 AI 和基礎設施提供商中最強的。

其三，AWS 本來還能增長得更快。2025 年，AWS 新增了 3.9 吉瓦的電力容量，預計到 2027 年底總電力容量將翻倍，而這些容量幾乎一安裝完成就被迅速貨幣化。2025 年第四季度，AWS 報告了 24% 的同比增長，收入年化運行率達到 1420 億美元。這已經是巨大的絕對增長了。即便如此，我們仍然存在產能約束，導致有一部分需求無法滿足。已經有兩家大型 AWS 客戶問我們：能不能把 2026 年全部 Graviton 實例產能都賣給他們。由于還要滿足其他客戶的需求，我們當然不能答應——但這足以說明需求有多強。

其四，我們的芯片業務火力全開，它正在改變 AWS 的經濟模型，而且規模會比大多數人想的大得多。到目前為止，幾乎所有 AI 工作都運行在 NVIDIA 芯片上，但新的轉變已經開始。我們與 NVIDIA 有非常強的合作關系，也一定會繼續服務那些選擇運行 NVIDIA 的客戶，并持續讓 AWS 成為運行 NVIDIA 的最佳場所。但客戶真正想要的是更好的性價比。

我們以前見過類似故事。CPU 領域里，原本幾乎所有工作負載都運行在 Intel 芯片上，直到我們在 2018 年推出了 Graviton。Graviton 相比其他 x86 處理器，能夠提供最高 40% 更優的價格性能比，如今它已經被 EC2 前 1000 大客戶中的 98% 廣泛使用。而同樣的軌跡，現在正在 AI 領域展開。我們的第二代自研AI 芯片 Trainium2，相比可比 GPU 擁有大約 30% 更優的價格性能比，目前基本已經售罄。Trainium3 在 2026 年初剛開始發貨，價格性能比又比 Trainium2 提高了 30%–40%，現在也幾乎已經全部被預訂。距離大規模上市還有大約 18個月的 Trainium4，也已經有相當一部分產能被預留。而 AWS 主要、且增長極快的推理服務 Amazon Bedrock，其大部分推理也運行在Trainium上。Trainium的需求正快速爆發。

擁有一款需求如此旺盛的自研AI 芯片，會帶來很多可能性，而其中最大的，或許就是既能幫助客戶降低成本，也能讓 AWS 獲得更好的經濟性。在規模化之后，我們預計Trainium每年將能為我們節省數百億美元的資本開支，并在推理業務上，相較于依賴他人芯片，帶來數百個基點的經營利潤率優勢。

目前，我們芯片業務——包括 Graviton、Trainium和 Nitro——年化收入運行率已經超過 200 億美元，并且同比增速達到三位數。如果拿它去和其他芯片公司比較，這個運行率其實還有些被低估，因為我們目前只是通過 EC2 來將這些芯片貨幣化。假如我們的芯片業務是一家獨立公司，并把今年生產的芯片賣給 AWS 以及其他第三方，那么它的年化運行率大約會達到 500 億美元。我們對這些芯片的需求非常強，因此未來我們完全有可能把整柜整柜的芯片直接賣給第三方。

其五，AWS 的現金周期決定了：AWS 增長越快，我們短期內花出去的資本開支就越多。AWS 必須提前為土地、電力、建筑、芯片、服務器和網絡設備支付現金，而這些投入通常要在我們開始向客戶收費前的 6 到 24個月就先發生。但這些資本開支對應的是具有多年使用壽命的資產：數據中心可以使用 30 年以上；芯片、服務器和網絡設備通常可用 5 到 6 年。這些投資在投入運營后的幾年里，累計產生的自由現金流和投入資本回報率都相當可觀；但在像現在這樣高速增長的時期，資本開支的增長明顯快于收入增長，前幾年的自由現金流就會承壓，直到這些初始批次的產能開始變現，收入增速重新超過資本開支增速。

其六，我們有客戶承諾，因此我們的資本開支投資是有可預測性的。我們并不是憑感覺就在 2026 年投入大約 2000 億美元的資本開支。最近 OpenAI 超過 1000 億美元的承諾就是一個例子，此外還有幾份已經完成但尚未公開，或正在深入推進中的客戶協議。對于我們預計在 2026 年投入的 AWS 資本開支，其中很大一部分將在 2027 至 2028 年實現貨幣化，而這其中的相當大比例，我們已經拿到了客戶承諾。

我們愿意進行大規模資本開支，并承受短期自由現金流逆風，因為中長期我們預期會收獲可觀得多的自由現金流盈余。AI 是一生一次的機會，當前增長前所未有，而未來增長還會更大。AWS 已經占據顯著領先的位置：它擁有最廣泛的功能、最強的安全性和運營表現、最大的客戶和收入份額，客戶也強烈希望在 AWS 上運行他們的 AI，此外我們還有機會把芯片打造為 Amazon 的新支柱業務。我們不會在這件事上保守行事——我們正在投資，以成為真正有分量的領導者，而我們的未來業務規模、經營利潤和自由現金流，都將因此大得多。

5. 接受回到起點，重定軌跡

當你已經擁有一款在大規模運行、且行之有效的產品時，最難做的決定之一，就是回到起點。那感覺像是在倒退——某種程度上確實如此。團隊通常會合理地爭辯：他們沒有時間既維持現有服務，又把一切從頭重新構想。但有些時候，你必須這么做；而 AI 正讓“回到起點”變得既更容易，也更迫切。

例如在 Amazon Bedrock 中，和很多快速構建、又比預期擴張得更快的服務一樣，團隊意識到：最初構建的那套推理引擎已經不適用了。他們需要的不是小修小補，而是一整套完全不同的架構。這對一個已經在運行的大型、高速增長服務來說當然并不理想。正常情況下，這樣的事情可能需要一個 40 人團隊花一年時間謹慎完成。但 Bedrock 團隊組建了一支由 6 名非常出色的工程師組成的獨立小組，他們樂于從頭開始，并借助我們的 agent 編程服務 Kiro，只用了 76 天就交付了新的引擎 Mantle。Mantle 現在已經成為大獲成功的 Bedrock 服務的核心骨架。在今年 3 月，Bedrock 幾乎實現了月環比翻倍，而 2026 年第一季度處理的 token 數量，已經超過此前所有年份總和。

Alexa 是另一個有意思的例子。Alexa 目前擁有 6 億個活躍終端，分布在設備、汽車、辦公室、Fire TV 和 Prime Video 等場景里，它有規模，也有龐大的客戶基礎。但當生成式 AI 這樣具有變革性的技術到來，而你能借此打造一個遠比過去更聰明的產品時，你就必須去做——即使這會打亂你的團隊、路線圖和架構。新的 Alexa+ 比過去的 Alexa 強大、實用和聰明得多。

但為了做到這一點，我們必須徹底重構她的“大腦”、底層智能、知識廣度、她所調用的服務與 API 的路由方式，以及她能夠執行的任務與工作流程。團隊必須一邊服務現有龐大用戶群，一邊完成這些改變，并確保推出新版本時，不會破壞那些已經被許多客戶依賴的原有功能。結果證明，這一切都值得。客戶和 Alexa 的對話次數增加到了原來的 2倍，而且對話時間更長、話題范圍更廣；在設備上完成購買的次數增加到了 3倍；音樂播放增加 25%；智能家居功能使用增加 50%。Alexa 仍處于成為全球最佳個人助理的早期階段，但如果不愿意回到起點，她不可能重新踏上這條路。

如果你相信未來幾年每一種客戶體驗都會被 AI 重塑，那么即使那些現在讓人最習慣、最舒服、采用最廣泛的客戶體驗，也終將被重新設計。看看我們的零售業務。我們相信，客戶永遠會在意海量選擇、低價格、極快配送、易用性，以及他們被如何對待。Amazon 已經建立了很多能力，使我們在未來很多年里都能滿足這些需求。

但隨著 AI 的出現，不難想象，客戶未來希望和零售商交互的界面，可能會在很長一段時間內變得完全不同。最容易做的，是在現有體驗上稍微加一點 AI；這是個開始。但領導者真正要解決的問題——也包括我們自己——是，如何在組織上、信念上真正準備好，愿意回到起點，從一張白紙開始，假設現在可以使用新技術，那你的客戶體驗應該怎樣被重新設計。說起來容易，做起來很難。但這正是我們在所有消費者體驗中所做的事情。也許我們需要一段時間才能找到比現在更好的體驗，也許消費者也需要時間去適應這些新體驗。但歷史已經告訴我們：“直線本就是謊言。”一切都會被重塑。如果你想找到下一個向上的轉折點，你就必須愿意回到第一性原理。

6. 培養能承受曲折路線的文化

你也許已經成功運營了很多年，直到某個拐點打破了原有的平靜。有時，團隊會拒絕承認一個重大變化正在發生，因為改變方向本身就具有威脅感。商業史上充滿了這樣的公司：它們試圖把新拐點“希望掉”，結果反而傷害了自己。

以下是我在 Amazon 過去 28 年學到的一些東西。

你必須擁有正確的數據、機制，以及敢講真話的人，去深入質疑：到底什么變了，因此又該做什么。

你必須擁有能夠在模糊和不確定中工作的人，以及相應的文化，來幫助組織在摸索新常態時繼續前進。

你必須瘋狂地去發明、去實驗。很多實驗都會失敗，也許你會感覺自己似乎毫無進展。但你的文化必須具備堅持下去的韌性。

你必須持續學習。你自己和別人做出的每一次嘗試，都會提供一些洞察，讓你更接近客戶真正想要的東西。

你必須快速行動，擁有像真正主人那樣做事的隊友，并保持精干和靈活。在 Amazon，我們經常說，要像“全球最大的創業公司”那樣運作。這也是為什么過去一年我們一直在推動組織扁平化，而我們對由此帶來的決策和交付速度提升感到滿意。

在追逐這類真正能大幅推動業務前進的拐點時，你必須接受自己有可能“投入過頭”。你也許最終會比實際需要多投一點，但相比之下，多抓住絕大多數轉型紅利，要比因為過于精確克制而錯失它們好得多。隨后，如果你學到新東西，發現必須糾偏，那就快速糾偏。拐點通常并不平滑、也不安靜，它們偏愛大膽而靈活的人。

你既要善于自己發明拐點，也要善于識別那些別人已經點燃、而你也應該追上的拐點。我們往往是先行者，但也有幾次重大成功，并不是最先進入市場。在這些案例里，我們不是簡單復制別人做過的事，而是被新想法啟發，然后發明出獨特的、能打動客戶的新體驗。這需要一種與“第一個想到點子”完全不同的韌性和決心。

你必須愿意重新想象的不僅是每一種客戶體驗，還有你如何組織工作、如何完成工作。去挑戰那些已經存在很久、而且曾經有效的慣例，是非常困難的。人們有時把這些叫做“變革管理”的障礙。這當然沒錯，但在真正的顛覆性變化時期，它們更像是在重新審視你自己的信仰。

而且，當你正在穿越一個重大拐點時，你還必須有能力承受批評。我們一直以來都說，我們“愿意在很長一段時間里被誤解”。這種定力在一般創新過程中就已經很重要，而在真正重大變化的中途就更是如此——因為那里總會存在不確定性，也總會存在彼此沖突的觀點。

7. 結語

Amazon 在 2025 年又度過了強勁的一年。

2025 年，Amazon 的收入同比增長 12%，從 6380 億美元增長到 7170 億美元。分業務看，北美收入同比增長 10%，從 3870 億美元增加到 4260 億美元；國際業務收入同比增長 13%，從 1430 億美元增加到 1620 億美元；AWS 收入同比增長 20%，從 1080 億美元增加到 1290 億美元。

2025 年，Amazon 的經營利潤同比提升 17%，從 690 億美元（經營利潤率 10.8%）提升到 800 億美元（經營利潤率 11.2%）。

自由現金流則從 380 億美元降至 110 億美元，主要原因是：在扣除出售和激勵相關收益后，物業和設備采購額同比增加了 507 億美元。這一變化主要反映了我們在人工智能上的資本開支投資。

我很難夸大自己對未來的樂觀程度。我們的零售業務現在已經接近 6000 億美元的收入規模，但全球零售銷售中大約仍有 80% 發生在線下門店。這會改變。AWS 的收入年化運行率已經達到 1420 億美元，但全球 IT 支出中仍有 85% 發生在本地部署環境中。這也會改變。

我們的廣告業務繼續增長，并為品牌帶來強勁回報；而 Prime Video、藥房和雜貨等較新的業務，也正在提供獨特的客戶體驗、實現穩健增長，并改善自身經濟性。

我們即將推出 Amazon Leo，Zoox也剛剛開始商業化運營，而在機器人領域，我們仍然處于非常早期的階段。

在這一切之中，AI 并不是一個獨立項目——它是一個乘數器。它將重塑我們提供的每一種客戶體驗，也將解鎖全新的體驗。其中很多將由我們自己構建，同時我們也會繼續讓 AWS 成為別人做同樣事情的最佳平臺。

進步不會是線性的。會有加速的時刻，也會有調整方向的時刻。我們會不斷實驗，會對真正重要的事情進行非對稱投入；而當某件事行不通時，我們也會后撤。

這正是 Amazon 最擅長工作的環境。我們建立了一種文化：它能在持續變化中茁壯成長，因為它足夠有創造力，愿意沿多條路徑前進，愿意回到第一性原理，也愿意對那些真正能顯著改善客戶生活的想法全力投入。和以往一樣，我們將繼續圍繞長期來看對客戶和股東最重要的事情進行優化。

感謝我們的團隊成員，感謝你們在過去一年所做的一切，也感謝你們即將為未來所做的一切。我期待與你們一起繼續追逐這場非凡的冒險。

此致

敬禮！

Andy Jassy

總裁兼首席執行官