Anthropic增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人Lenny播客全文精譯

開場(chǎng)

Lenny：

很多公司都說自己是“史上增長(zhǎng)最快的公司”，但 Anthropic 可能真的是。

你們?cè)?2025 年初的 ARR 大約是 10 億美元，我最近看到的數(shù)字已經(jīng)到了 190 億美元。也就是說，14 個(gè)月里從 10 億漲到 190 億美元。

今天的嘉賓是Amole Avisari，Anthropic 增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人。過去 14 個(gè)月里，Anthropic 的年經(jīng)常性收入從 10 億美元增長(zhǎng)到 190 多億美元，最近幾個(gè)月甚至又翻了一倍，年同比增長(zhǎng)大約 10 倍。這種規(guī)模下的增長(zhǎng)非常罕見。

在加入 Anthropic 之前，Amole 曾在 Mercury 和 Masterclass 負(fù)責(zé)增長(zhǎng)，也做過創(chuàng)業(yè)者和投行人士。另外，還有一件很多人不知道的事：他曾遭遇嚴(yán)重腦損傷，用了 9 個(gè)月重新學(xué)習(xí)如何走路、如何工作，以及如何不再持續(xù)惡心。我們后面也會(huì)聊到這段經(jīng)歷。

一、Amole 是怎么加入 Anthropic 的

Lenny：

你拿到這份工作的過程很有意思，講講吧。

Amole：

挺不尋常的。入職培訓(xùn)時(shí)，公司會(huì)講這一批新人的來源：多少來自內(nèi)推，多少來自官網(wǎng)申請(qǐng)，多少來自招聘團(tuán)隊(duì)主動(dòng)挖人。我發(fā)現(xiàn)自己不屬于任何一種。

我當(dāng)時(shí)本來就是 Claude 的用戶，而且用得很多。我一邊用一邊想：這家公司產(chǎn)品很好、團(tuán)隊(duì)很好，但他們顯然還沒有真正的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

于是我直接給首席產(chǎn)品官 Mike Krieger 發(fā)了一封冷郵件，大意是：

“我很喜歡你們做的事，也很喜歡產(chǎn)品。我覺得你們非常需要一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。要不要聊聊？”

我本來沒指望他會(huì)回，結(jié)果他居然回復(fù)說：“有興趣，聊聊吧。”

更巧的是，當(dāng)時(shí)他們雖然還沒有公開招這個(gè)崗位，也沒有掛出增長(zhǎng) PM 或增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人相關(guān)職位，但內(nèi)部剛好開始認(rèn)真考慮要不要組建增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。時(shí)間點(diǎn)特別巧。后來就一路聊下來了。

Mike 還說，我是他唯一一個(gè)通過冷郵件招來的 PM。我一直覺得自己很幸運(yùn)，他愿意回那封郵件。

Lenny：

那你冷郵件是怎么寫的，才能讓他點(diǎn)開？

Amole：

我這些年基本把冷郵件練得很熟了。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，必須很擅長(zhǎng)這個(gè)。

關(guān)鍵有幾個(gè)：

1.主題行一定要讓人想點(diǎn)開。我自己有一套測(cè)試過的主題寫法，打開率很高。

2.你要知道別人平時(shí)在哪些渠道被大量觸達(dá)。如果所有人都在 LinkedIn 或工作郵箱里聯(lián)系對(duì)方，你再走同樣的路，回復(fù)率通常不會(huì)高。

3.盡量簡(jiǎn)短。清楚說出：我是誰(shuí)、為什么我合適、為什么值得聊。

4.持續(xù)跟進(jìn)。我的經(jīng)驗(yàn)是：如果這件事你真的很在乎，就持續(xù)聯(lián)系，直到對(duì)方明確讓你停下來。當(dāng)然，Mike 第一次就回了。

二、在 Anthropic 負(fù)責(zé)增長(zhǎng)是什么感受

Lenny：

簡(jiǎn)單讓大家感受一下：在 Anthropic 帶增長(zhǎng)到底是什么體驗(yàn)？

Amole：

首先，這絕對(duì)是全公司的共同成果。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然做了很多事，也產(chǎn)生了影響，但如果把 Anthropic 的成功主要?dú)w功于增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，那是不真實(shí)的。

Anthropic 首先是一家模型公司、一家智能公司。真正驅(qū)動(dòng)公司成功的最大因素，是研究團(tuán)隊(duì)、推理與算力團(tuán)隊(duì)，以及像 Claude Code、Go-to-market 這些團(tuán)隊(duì)的共同作用。

從增長(zhǎng)曲線看，真的非常夸張：

• 2023 年：0 到 1 億美元

• 2024 年：1 億到 10 億美元

• 2025 年：10 億到大約 100 億美元

我 2024 年加入時(shí)，公司收入還是幾億美元級(jí)別。入職第二周，我們就在做 2025 年收入規(guī)劃。當(dāng)時(shí)大家還在討論“基準(zhǔn)情形”和“激進(jìn)情形”，Dario 一直在推更激進(jìn)的那個(gè)版本，很多人都在想：“這怎么可能做到？” 結(jié)果不但做到了，后來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了。

最有趣的是，在 Anthropic 內(nèi)部，普通線性圖表都不酷了。大家會(huì)說：

“給我看對(duì)數(shù)坐標(biāo)。”

因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在思考增長(zhǎng)，已經(jīng)默認(rèn)是在指數(shù)曲線上思考。

三、增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)到底在做什么

Lenny：

很多人會(huì)想：你們產(chǎn)品這么強(qiáng)、模型這么強(qiáng)，增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人到底還需要做什么？

Amole：

他們這么想也不算完全錯(cuò)。我們確實(shí)非常幸運(yùn)，擁有世界上最好的模型，也有像 Claude Code 這樣很強(qiáng)的產(chǎn)品。這當(dāng)然讓很多事更容易。

但即便如此，這依然是我人生中最難的一份工作。

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)做的事情，本質(zhì)上和傳統(tǒng)公司差不多，還是那幾個(gè)方向：

-獲客（Acquisition）：怎么讓更多人進(jìn)來，以及進(jìn)來的是什么類型的人

-激活（Activation）：注冊(cè)流程、把用戶導(dǎo)向正確產(chǎn)品、讓用戶盡快獲得成功體驗(yàn)

-變現(xiàn)（Monetization）：免費(fèi)轉(zhuǎn)付費(fèi)、定價(jià)與打包策略

類別沒變，但節(jié)奏完全不同。

如果要拆我的時(shí)間分配，大概是：

-70%：處理“成功帶來的災(zāi)難”

-30%：常規(guī)增長(zhǎng)工作

所謂“成功帶來的災(zāi)難（success disasters）”，意思是：因?yàn)槭虑檫M(jìn)展太順利，其他地方開始撐不住、開始出問題。

高速增長(zhǎng)會(huì)帶來大量消防式工作：

• 某個(gè)環(huán)節(jié)突然爆了

• 某個(gè)產(chǎn)品入口扛不住了

• 某類用戶需求暴漲，原來的流程不適用了

• 某個(gè)定價(jià)或流量問題開始影響全局

所以你看到所有圖表都在往上走，外人會(huì)覺得“太爽了吧”，但團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其實(shí)常常情緒上也會(huì)非常吃力。你必須不斷提醒自己：

“我們很幸運(yùn)，遇到的是這種問題。”

剩下 30% 才是更主動(dòng)、更傳統(tǒng)的增長(zhǎng)工作，比如：

• 在資源有限時(shí)，優(yōu)先推動(dòng)哪些產(chǎn)品

• 長(zhǎng)期定價(jià)與打包如何設(shè)計(jì)

• 新產(chǎn)品在什么階段該由增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)正式介入優(yōu)化采用漏斗

Lenny：

你們最近一個(gè)很聰明的增長(zhǎng)動(dòng)作，是支持從 ChatGPT 導(dǎo)入記憶。能講講背后的思路嗎？

Amole：

我們一直在思考，如何緩解冷啟動(dòng)問題、如何改善新用戶體驗(yàn)。對(duì) AI 產(chǎn)品來說，激活非常難。

從更大視角看，我們真正關(guān)心的是：

• 如何讓 Claude 更快理解這個(gè)用戶是誰(shuí)

• 如何理解 Claude 可以怎樣幫助他

• 如何把用戶盡快帶到“對(duì)的地方”

從 ChatGPT 導(dǎo)入記憶，就是這個(gè)方向上的一個(gè)具體嘗試。

Lenny：

那你怎么看 AI 產(chǎn)品里的激活問題？

Amole：

我覺得激活極其關(guān)鍵，尤其是 Day 0、Day 1 的產(chǎn)品體驗(yàn)。

做增長(zhǎng)或產(chǎn)品的人一直知道，早期激活通常是提升長(zhǎng)期留存最有效的杠桿之一。而在 AI 時(shí)代，它的重要性被進(jìn)一步放大了。

現(xiàn)在行業(yè)里一個(gè)很大的問題是：模型能力提升得太快，產(chǎn)品層跟不上。

也就是說，模型已經(jīng)能做很多厲害的事了，但用戶并不知道，也不知道該如何把這些能力映射到自己的真實(shí)需求上。

甚至在公司內(nèi)部也是這樣。新模型出來后，你都得專門留出時(shí)間去重新理解：

• 這次到底多了什么能力？

• 我對(duì)產(chǎn)品邊界的判斷要怎么更新？

• 這些能力該怎么轉(zhuǎn)化成用戶真正能上手的入口？

難點(diǎn)是：你剛圍繞一個(gè)模型做完測(cè)試、學(xué)到一些激活規(guī)律、上線了新的引導(dǎo)流程，下一代模型可能又來了，而舊結(jié)論可能已經(jīng)過時(shí)。

所以這是一場(chǎng)不斷移動(dòng)的靶子游戲。

不過有一點(diǎn)始終成立：最有杠桿的事情，依然是把“對(duì)的功能/對(duì)的產(chǎn)品”匹配給“對(duì)的用戶”。

而做到這一點(diǎn)時(shí)，往往需要適度的摩擦。

五、為什么“適當(dāng)摩擦”反而有利于轉(zhuǎn)化

Lenny：

Ben Mann 跟我提到，你在 Mercury 很擅長(zhǎng)做 onboarding。你有沒有一個(gè)例子，說明你改了什么，顯著提升了激活？

Amole：

Mercury 是個(gè)很好的例子。

Mercury 的核心價(jià)值并不是“某個(gè)附加功能特別強(qiáng)”，而是整體體驗(yàn)就是更好。所以“質(zhì)量驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)”這件事，在 Mercury 文化里非常深。

我在 Mercury 時(shí)，有一個(gè)季度，我們整個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)幾乎把全部精力都投在 onboarding 流程質(zhì)量上。當(dāng)時(shí)銀行開戶、受監(jiān)管實(shí)體注冊(cè)這些流程非常復(fù)雜，什么注冊(cè)代理地址、法定地址、實(shí)際地址，細(xì)節(jié)特別多。

我們回頭看 onboarding 時(shí)發(fā)現(xiàn)：

整個(gè)產(chǎn)品其他部分已經(jīng)投入了大量質(zhì)量?jī)?yōu)化，但 onboarding 這個(gè)用戶第一印象環(huán)節(jié)，反而做得不夠。

于是我們當(dāng)時(shí)的策略非常激進(jìn)：

先不看增長(zhǎng)指標(biāo)，不看轉(zhuǎn)化率，不看別的，整個(gè)季度只做一件事——把這個(gè)流程做到最好。

最后結(jié)果非常好，用戶從開始開戶到完成流程的轉(zhuǎn)化顯著提升。那可能一直到我加入 Anthropic 之前，都是我做過影響力最大的一次增長(zhǎng)項(xiàng)目之一。

這件事給我的長(zhǎng)期結(jié)論就是：

質(zhì)量本身會(huì)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

在 Anthropic，我們 onboarding 里也會(huì)問用戶一些問題：

• 你是誰(shuí)

• 你感興趣的方向是什么

• 你更適合哪些產(chǎn)品和功能

很多人看到這類流程會(huì)覺得：“這也太長(zhǎng)了，摩擦太多了。”

但我們的數(shù)據(jù)說明，這套做法效果不錯(cuò)。

我的觀點(diǎn)一直是：

- 要去掉無價(jià)值的摩擦

• 但不要以為“步驟越少越好”

很多增長(zhǎng)從業(yè)者都知道，正確的摩擦往往能提升轉(zhuǎn)化和完成率。

比如：

• 多問幾個(gè)問題，更了解用戶是誰(shuí)

• 把一個(gè)頁(yè)面上 5~6 個(gè)輸入框拆成 2 個(gè)頁(yè)面，降低認(rèn)知負(fù)擔(dān)

• 用問答或引導(dǎo)幫助用戶更明確地理解“這個(gè)產(chǎn)品為什么適合我”

這些做法在 Masterclass、Mercury、Anthropic，我都反復(fù)見過它們奏效。

一句話概括：

如果摩擦能幫助用戶理解“這個(gè)產(chǎn)品為什么適合我”，就不要害怕加入它。

六、Anthropic 的增長(zhǎng)組織怎么搭

Lenny：

很多人都在說，Anthropic 好像只靠一個(gè)增長(zhǎng)營(yíng)銷人就把公司推起來了。你們實(shí)際團(tuán)隊(duì)有多大？

Amole：

我們現(xiàn)在大概40 人左右。

組織形態(tài)和比較傳統(tǒng)的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)類似，但也有自己的特點(diǎn)。

1）橫向團(tuán)隊(duì)

有一些橫向團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)跨產(chǎn)品能力，比如：

• 增長(zhǎng)平臺(tái)（growth platform）

• 變現(xiàn)（monetization）

它們從整個(gè)產(chǎn)品組合的角度去思考增長(zhǎng)。

2）面向受眾或產(chǎn)品的增長(zhǎng)小隊(duì)

另外也有按對(duì)象和產(chǎn)品劃分的增長(zhǎng) pod，比如：

• B2B 增長(zhǎng)

• Claude Code 增長(zhǎng)

• 知識(shí)工作者增長(zhǎng)

• API 增長(zhǎng)

因?yàn)?Anthropic 產(chǎn)品線已經(jīng)很多了，如果還只按傳統(tǒng)漏斗來分工，很容易失焦。我們更重視的是：

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能圍繞某類用戶、某類產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的跨職能伙伴保持足夠聚焦。

3）團(tuán)隊(duì)職能

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部包括：

• 工程師

• 設(shè)計(jì)師

• PM

• 數(shù)據(jù)人員

組織外形和傳統(tǒng)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)類似，但行為方式不一樣。

最大的差別之一，是我們比傳統(tǒng)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)更偏向大賭注，而不是大量微優(yōu)化。

在過去的傳統(tǒng)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)里，我可能：

• 60%~70% 時(shí)間做小到中型實(shí)驗(yàn)

• 20%~30% 時(shí)間做大項(xiàng)目

但在 Anthropic，這個(gè)比例更像是反過來，甚至接近70/30或50/50。

原因是：如果你的產(chǎn)品價(jià)值本身正被 AI 指數(shù)級(jí)提升，那么未來兩年的潛在價(jià)值增量，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于今天。這個(gè)時(shí)候只盯著微優(yōu)化，很容易“見樹不見林”。

他舉了一個(gè)非常典型的例子：

Chrome 擴(kuò)展這類后來支撐了 Co-work 和 Claude Code 一系列使用場(chǎng)景的能力，最初就是增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)自己推動(dòng)做出來的。

在別的公司，他可能不會(huì)讓增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)去做這種明顯偏“產(chǎn)品核心能力”的事，但在 Anthropic 會(huì)，因?yàn)檫@里的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)很多時(shí)候就藏在更大的產(chǎn)品賭注里。

七、AI 增長(zhǎng)的一個(gè)新方向：自動(dòng)化增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)

Lenny：

你們已經(jīng)開始自動(dòng)化增長(zhǎng)了嗎？

Amole：

是的，我們已經(jīng)開始嘗試了。

增長(zhǎng)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在在推進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目，內(nèi)部叫CASH，全稱是：

Claude Accelerates Sustainable Hypergrowth

名字有點(diǎn)中二，不是我起的。

它的核心是：怎么用 Claude 自動(dòng)化增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)。

這個(gè)方向還很早，也很小規(guī)模。我們大概幾個(gè)月前才開始認(rèn)真做。在 Opus 4.5 之前，效果還沒好到可用；到了更新的模型版本，我們才開始感覺事情走上正軌。

我們把整個(gè)增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)閉環(huán)拆成四部分：

1.識(shí)別機(jī)會(huì)：Claude 能不能從趨勢(shì)、歷史數(shù)據(jù)和已有經(jīng)驗(yàn)里找出值得做的機(jī)會(huì)

2.構(gòu)建方案：能不能把功能、文案或小改動(dòng)實(shí)際做出來

3.測(cè)試與質(zhì)量把關(guān)：能否滿足質(zhì)量和品牌要求

4.結(jié)果分析：上線后能否分析數(shù)據(jù)、提煉學(xué)習(xí)

我們現(xiàn)在會(huì)按這四個(gè)階段去評(píng)估 Claude 的表現(xiàn)。

目前，它在一些小規(guī)模任務(wù)上已經(jīng)能產(chǎn)出結(jié)果，比如：

• 文案修改

• 很小的 UI 調(diào)整

而且是有效果的。按他的說法，這東西現(xiàn)在已經(jīng)有點(diǎn)像“按下播放鍵，就能開始印錢”。

當(dāng)然，它的水平還沒達(dá)到資深 PM，更像一個(gè)有兩三年經(jīng)驗(yàn)的初級(jí) PM：

• 勝率還不錯(cuò)

• 但不夠穩(wěn)定

• 在復(fù)雜場(chǎng)景里還不夠強(qiáng)

不過增長(zhǎng)速度很快，幾個(gè)月前這些事還完全做不了。

仍然難以自動(dòng)化的一環(huán)：跨職能協(xié)調(diào)

Amole 認(rèn)為，真正讓 PM 暫時(shí)不會(huì)消失的一大原因，是跨職能協(xié)作與利益相關(guān)方管理。

大型項(xiàng)目里，你仍然需要：

• 對(duì)齊法務(wù)

• 對(duì)齊安全團(tuán)隊(duì)

• 對(duì)齊品牌

• 對(duì)齊其他職能負(fù)責(zé)人

除非未來這些人也都有自己的智能體在協(xié)同，否則這部分工作仍然強(qiáng)烈依賴人類。

八、AI 時(shí)代，PM、設(shè)計(jì)、工程的關(guān)系會(huì)怎么變

Lenny：

PM、設(shè)計(jì)、工程這三個(gè)角色，會(huì)怎么變？

Amole：

這是我們經(jīng)常討論的問題，而且變化很快。

他目前的觀察是：

• PM 和設(shè)計(jì)都因?yàn)?AI 獲得了更多杠桿

- 但工程師獲得的杠桿最大

像 Claude Code 這樣的工具，給工程師帶來的效率提升，目前明顯大于給 PM 和設(shè)計(jì)師帶來的提升。

如果你原來的團(tuán)隊(duì)配置是：

• 5 個(gè)工程師

• 1 個(gè)設(shè)計(jì)師

• 1 個(gè) PM

那么在有了 Claude Code 以后，這 5 個(gè)工程師可能等效成了過去的 10~15 個(gè)人。可 PM 和設(shè)計(jì)師雖然也變強(qiáng)了，并沒有同比例放大。

結(jié)果就是：

PM 和設(shè)計(jì)會(huì)被擠壓。

Anthropic 內(nèi)部也真實(shí)感受到了這種壓力。

所以一個(gè)現(xiàn)實(shí)變化是：

1）公司可能需要更多 PM

尤其在更大、更復(fù)雜、跨職能依賴更重的組織里，PM 的數(shù)量不一定會(huì)減少，反而可能增加。

2）更需要“產(chǎn)品型工程師”

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)一直很喜歡招產(chǎn)品意識(shí)很強(qiáng)的工程師，但現(xiàn)在這件事更重要了。

Anthropic 內(nèi)部有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)規(guī)則：

-如果一個(gè)項(xiàng)目工程量在兩周以內(nèi)，默認(rèn)由工程師自己充當(dāng) mini PM

• 這意味著工程師要自己去跟安全、法務(wù)、跨職能伙伴溝通，推動(dòng)事情落地

• PM 可以給建議、把關(guān)方向，但不一定親自執(zhí)行

• 如果項(xiàng)目超過兩周，默認(rèn) PM 仍對(duì)項(xiàng)目成功承擔(dān)主要責(zé)任

當(dāng)然這不是死規(guī)則。如果是一個(gè)一周項(xiàng)目，但很有爭(zhēng)議、風(fēng)險(xiǎn)很高，PM 依然應(yīng)該主導(dǎo)。

3）小公司里角色會(huì)更融合

在 15~20 人的小團(tuán)隊(duì)里，PM 可能會(huì)同時(shí)做設(shè)計(jì)、做原型、推動(dòng)上線。角色邊界會(huì)比大公司更模糊。

4）PM 該不該親自寫代碼？

Amole 的觀點(diǎn)比較細(xì)：

• 在小公司、資源緊的時(shí)候，PM 當(dāng)然應(yīng)該親自上手做事

• 在大公司、工程產(chǎn)能已經(jīng)極大釋放的情況下，PM 的最高杠桿不一定是多寫一個(gè)功能，而是更好地定義機(jī)會(huì)、指導(dǎo)方向、幫助工程師成為更好的“mini PM”

不過，PM 親自做原型仍然非常有價(jià)值，因?yàn)椋?/p>

• 這能幫助你更快表達(dá)腦中的想法

• 有時(shí)“做出來給大家看”比“寫文檔描述”高效得多

Anthropic 內(nèi)部整體非常強(qiáng)調(diào)：

減少官僚化，能直接做就直接做。

Amole 甚至直說，自己不太喜歡寫 PRD，也不太喜歡文檔。

他的做法通常是：

-小項(xiàng)目：直接在 Slack 上來回溝通，足夠了

-大項(xiàng)目：做一次正式 kickoff，把法務(wù)、安全、相關(guān)團(tuán)隊(duì)拉進(jìn)來，用 30 分鐘統(tǒng)一關(guān)鍵認(rèn)知

- 文檔不是不寫，而是只在真正重要、必須精確對(duì)齊的事情上寫

他提到，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)很多小項(xiàng)目，完全就是在 Slack 上推動(dòng)的。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里工程師足夠有產(chǎn)品感，所以很多小需求根本不需要厚重文檔。

如果真要寫 PRD，他通常會(huì)調(diào)用自己做好的 skill，根據(jù)過往文檔模板快速生成：

• 背景和 why

• 核心問題

• 關(guān)鍵考慮因素

• 跨職能利益相關(guān)方

但總體原則是：

如果能跳過文檔、直接開始原型和行動(dòng)，那就優(yōu)先行動(dòng)。

十、Anthropic 內(nèi)部怎么用 Claude 提升工作效率

Amole 分享了很多非常超前的內(nèi)部用法。

1）每天自動(dòng)巡檢關(guān)鍵數(shù)據(jù)

他會(huì)讓 Co-work 按固定計(jì)劃每天查看 20~25 張關(guān)鍵圖表，然后在早上給他一份摘要：

• 今天哪些值得重點(diǎn)關(guān)注

• 哪些指標(biāo)讓人擔(dān)心

• 有沒有什么有趣變化

這樣他不用每天自己把所有圖都掃一遍。

2）自動(dòng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)“潛在失焦或錯(cuò)位”

一個(gè)很有意思的用法是：

讓 Claude 通過 Slack MCP 查看項(xiàng)目相關(guān)討論，然后找出潛在的認(rèn)知錯(cuò)位，例如：

• 哪些團(tuán)隊(duì)可能正在重復(fù)造輪子

• 哪些人對(duì)目標(biāo)理解不一致

• 哪些事情看起來會(huì)在幾周后變成協(xié)調(diào)災(zāi)難

他甚至已經(jīng)把這個(gè)流程設(shè)成每周自動(dòng)跑一次。

3）自動(dòng)處理雜務(wù)

Amole 說自己非常討厭各種行政雜務(wù)，于是 Claude 會(huì)幫他做很多事：

• 訂會(huì)議室

• 第一輪清郵件

• 歸檔郵箱

• 報(bào)銷和費(fèi)用錄入

Claude 還可以幫助他管理團(tuán)隊(duì)：

• 查看直屬下屬這一周做了什么

• 結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、OKR、討論記錄，提煉本周該關(guān)注的反饋點(diǎn)

• 提示哪些人可能需要更多指導(dǎo)，哪些工作和目標(biāo)不一致

這個(gè)用法尤其驚人：

他會(huì)讓 Claude 結(jié)合：

• 上級(jí)公開發(fā)表過的內(nèi)容

• 上級(jí)在 Slack 里的表達(dá)

• 雙方真實(shí)討論記錄

然后站在“我上級(jí)的視角”來問：

“基于我這周做過或沒做過的事，你會(huì)給我什么反饋？”

他已經(jīng)把這個(gè)也變成了每周固定流程。

他的評(píng)價(jià)很坦誠(chéng)：

現(xiàn)在這個(gè)“教練”還不穩(wěn)定，有時(shí)候像喝醉了一樣，會(huì)說些明顯不對(duì)的話；但有時(shí)候又會(huì)一下指出非常關(guān)鍵的問題，讓你覺得特別值得。

6）怎么開始用這種能力

他的建議很簡(jiǎn)單：

• 下載 Co-work 桌面端

• 連接 Slack MCP

• 讓 Claude 去讀取相關(guān)上下文

• 然后直接提問

Lenny：

Anthropic 這幾年的一個(gè)突出特點(diǎn)，是做得少但做得非常深。比如長(zhǎng)期深耕 B2B，深耕 coding use cases。這個(gè)聚焦是誰(shuí)在驅(qū)動(dòng)？

Amole：

我覺得這是公司非常根本的一部分，從很早就有，核心來自領(lǐng)導(dǎo)層。

他提到，Ben Mann 早在 2021 年寫過一份文檔，主題大概就是：

“為什么我們應(yīng)該聚焦 AI 編程。”

那還是很早以前，遠(yuǎn)在今天這些市場(chǎng)機(jī)會(huì)完全顯性化之前。

Anthropic 對(duì) coding 和 B2B 的長(zhǎng)期聚焦，一方面是商業(yè)判斷，另一方面也和研究效率高度相關(guān)：

• 如果你有最好的 coding 模型

• 它會(huì)先提升內(nèi)部研究者的效率

• 進(jìn)而加速研究循環(huán)本身

• 又進(jìn)一步反過來增強(qiáng)模型能力

這是一個(gè)正反饋飛輪。

除此之外，還有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的原因：

Anthropic 早年其實(shí)資源是最緊的。

不像 Meta、Google 有現(xiàn)成分發(fā)和自由現(xiàn)金流，也不像 OpenAI 有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。某種意義上，Anthropic 能走到今天，Amole 覺得“幾乎是個(gè)奇跡”。

在資源、品牌、分發(fā)都不占優(yōu)的情況下，最合理的策略就是：

把注意力極度收窄。

他很喜歡一句話：

“約束帶來自由（freedom through constraints）。”

因?yàn)榧s束越多，選擇越少，路徑反而越清晰。

十二、安全不是邊角料，而是公司存在的理由

Lenny：

Anthropic 一直把 AI Safety 放在非常核心的位置。作為增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人，這會(huì)怎么影響你的工作？

Amole：

這是我們非常認(rèn)真對(duì)待的事，而且這就是公司存在的原因。

Anthropic 從法律結(jié)構(gòu)上就是一家PBC（公益公司），這意味著它并不把“股東價(jià)值最大化”作為唯一目標(biāo)，而是明確允許把公共利益納入頂層目標(biāo)。

對(duì) Anthropic 來說，公司的使命是：

確保強(qiáng)大 AI 的到來對(duì)人類整體是凈正向的，并且這個(gè)過渡過程能夠順利。

所以，如果某件事會(huì)帶來明顯安全風(fēng)險(xiǎn)，公司是愿意承受很大商業(yè)損失的。歷史上也確實(shí)這樣做過。

從增長(zhǎng)角度，他會(huì)把有爭(zhēng)議的測(cè)試分成兩類：

第一類：根本不該做的

如果一個(gè)測(cè)試已經(jīng)觸碰了價(jià)值觀、品牌底線或安全底線，那么結(jié)果再好也沒有意義，因?yàn)樗静豢赡鼙徽缴暇€。

第二類：我不喜歡，但沒到紅線

這類測(cè)試可能讓人覺得不舒服，但還沒有越界。這時(shí)候如果有人有很強(qiáng)假設(shè)，也可以讓他測(cè)試。但如果這個(gè)測(cè)試“讓人感到明顯別扭”，那它必須帶來足夠高的回報(bào)，才值得繼續(xù)。

他的長(zhǎng)期原則是：

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)必須接受“有些錢可以不賺”。

很多增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)最大的問題，就是總想著把最后一塊錢也榨出來。但從長(zhǎng)期看，為了：

• 安全

• 品牌

• 高質(zhì)量體驗(yàn)

• 用戶信任

主動(dòng)放棄一些短期指標(biāo)，反而更可能帶來長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

他甚至認(rèn)為，隨著 AI 風(fēng)險(xiǎn)越來越高，Anthropic 在安全上的堅(jiān)持，未來會(huì)成為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

十三、給 PM 和增長(zhǎng)從業(yè)者的建議

Lenny：

很多人會(huì)擔(dān)心：我的工作以后還存在嗎？要怎么在 AI 時(shí)代保持競(jìng)爭(zhēng)力？

Amole：

他給了幾條非常實(shí)在的建議。

1）先把工具真正用起來

你得持續(xù)跟進(jìn)模型和工具的變化，真正去用：

• Claude Code

• Co-work

• 新模型版本

• 各種新的工作流

因?yàn)楹芏嗍虑椴皇恰坝肋h(yuǎn)做不到”，而是“上個(gè)月做不到，這個(gè)月突然能做了”。

如果你不反復(fù)去試，你就會(huì)錯(cuò)過能力拐點(diǎn)。

2）加倍投入你的“尖峰優(yōu)勢(shì)”

每個(gè)人都應(yīng)該想清楚：

你在哪類能力上有不公平優(yōu)勢(shì)？

比如有些 PM：

• 特別擅長(zhǎng)產(chǎn)品打磨和品味

• 特別擅長(zhǎng)在復(fù)雜利益關(guān)系里對(duì)齊人

• 特別擅長(zhǎng)定量分析

• 特別擅長(zhǎng)銷售式推進(jìn)

你不一定什么都要強(qiáng)，但最好在某一兩個(gè)方向上特別強(qiáng)。

3）跨學(xué)科的人會(huì)越來越值錢

他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“跨學(xué)科”價(jià)值會(huì)迅速上升：

• 產(chǎn)品感很強(qiáng)的工程師，是稀缺人才

• 會(huì)設(shè)計(jì)的 PM，會(huì)更值錢

• 既懂金融又懂產(chǎn)品的人，在金融產(chǎn)品上會(huì)有巨大優(yōu)勢(shì)

Amole 自己就把自己的優(yōu)勢(shì)歸因于幾種背景疊加：

• 創(chuàng)業(yè)者背景

• 投行和金融背景

• 偏銷售的溝通推動(dòng)能力

• 增長(zhǎng)能力

這些組合，讓他在一些場(chǎng)景里能打出比別人高得多的影響力。

4）適應(yīng)性極其重要

加入 Anthropic 后，你得接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：

你過去 50%~70% 的做事方式，可能都得扔掉。

如果還死守舊打法，只會(huì)不斷產(chǎn)生摩擦。

所以最重要的能力之一就是：

環(huán)境變了，你能不能立刻跟著變。

十四、Anthropic 最難復(fù)制的優(yōu)勢(shì)：文化與人才密度

Amole 認(rèn)為，Anthropic 最難復(fù)制的護(hù)城河，不只是模型，也不只是產(chǎn)品，而是：

文化 + 人才密度。

1）真正使命驅(qū)動(dòng)

他說，自己加入前也半信半疑：外面都在說 Anthropic 有原則、有使命，但到底是不是認(rèn)真的？

結(jié)果進(jìn)去以后發(fā)現(xiàn)：

他們內(nèi)部對(duì)這件事，比對(duì)外表達(dá)得還更認(rèn)真。

大家真的深刻理解這項(xiàng)技術(shù)可能給人類帶來的巨大好處與巨大風(fēng)險(xiǎn)，因此會(huì)帶著一種非常強(qiáng)烈的責(zé)任感工作。

而且他沒見過哪個(gè)人是“已經(jīng)心不在焉、只是因?yàn)榇龈卟帕粝隆钡摹Ｃ總€(gè)人都是真的把全部投入都放在桌上。

2）極度開放

Anthropic 內(nèi)部 Slack 非常開放。每個(gè)人都有自己的 notebook channel，像內(nèi)部的 Twitter 一樣，會(huì)持續(xù)分享：

• 自己最近在想什么

• 對(duì)什么問題有判斷

• 哪些原則很重要

• 哪些事情值得全公司注意

甚至大家可以公開和 Dario 爭(zhēng)論。領(lǐng)導(dǎo)層被公開質(zhì)疑，在這里不但不罕見，反而被鼓勵(lì)。

這會(huì)帶來非常強(qiáng)的：

• 信任

• 對(duì)齊

• 一體感

這點(diǎn)尤其有意思。

這些公開表達(dá)不僅幫助人和人之間理解彼此，也幫助每個(gè)人正在使用的 Claude 智能體理解：

• 這個(gè)團(tuán)隊(duì)重視什么

• 這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)怎么判斷問題

• 什么叫“好”

• 什么叫“不要做”

換句話說，這不只是內(nèi)部溝通方式，也是在為未來的 agent 系統(tǒng)積累結(jié)構(gòu)化上下文。

4）人才密度極高

他形容自己有時(shí)像是在“為皇馬踢球”。

到處都是特別強(qiáng)的人：

• 研究團(tuán)隊(duì)里有世界頂尖研究者

• 產(chǎn)品、增長(zhǎng)、工程側(cè)也都充滿一流人才

• 每個(gè)人都很強(qiáng)，而且是真的投入

這是他覺得 Anthropic 能跑這么快的核心原因之一。

十五、關(guān)于 AI 會(huì)不會(huì)取代 SaaS

Lenny 提到一個(gè)有趣的話題：很多人都在說 SaaS 要被 AI 替代了，但 Anthropic 這種站在最前沿的公司依然大量使用：

• Slack

• Figma

• Workday

• 各種現(xiàn)成 SaaS 工具

Amole 的回答比較平衡：

• 確實(shí)有一些內(nèi)部工具會(huì)自己做

• Claude 讓內(nèi)部自建的門檻越來越低

• 但很多成熟 SaaS 依然非常有價(jià)值，短期內(nèi)不會(huì)消失

因?yàn)檫@些工具背后也是很多團(tuán)隊(duì)打磨很多年的復(fù)雜系統(tǒng)，不是“隨手 vibe coding 一下”就能替代的。

十六、職業(yè)失敗：創(chuàng)業(yè)失敗這件事

Lenny：

很多人會(huì)覺得你的職業(yè)路徑好像一直都很順。有沒有一次比較重大的失敗？

Amole：

有，而且很大。

他創(chuàng)業(yè)過，做了三年，融了幾百萬(wàn)美元，團(tuán)隊(duì)最大時(shí)有七到十個(gè)人，方向是心理健康相關(guān)：希望通過量化方式幫助判斷廣泛性焦慮、重度抑郁等風(fēng)險(xiǎn)。

這是他們非常相信的一件事，不是玩票式項(xiàng)目，而是真正投入了三年去做。

最后公司還是關(guān)掉了。

他說，這是自己職業(yè)生涯里最痛的一次失敗之一：

• 要告訴員工結(jié)束了

• 要告訴投資人錢沒了

• 要承認(rèn)曾經(jīng)堅(jiān)信的愿景不會(huì)發(fā)生

這很難。

但回過頭看，他又非常感激這段經(jīng)歷。因?yàn)椋?/p>

• 他就是在那時(shí)學(xué)會(huì)冷郵件

• 學(xué)會(huì)很多產(chǎn)品和增長(zhǎng)技能

• 學(xué)會(huì)如何承擔(dān)責(zé)任

• 學(xué)會(huì)如何在失敗中繼續(xù)前進(jìn)

他的建議是：

哪怕情況很糟，也要堅(jiān)持給投資人發(fā)月報(bào)。

好消息時(shí)發(fā)月報(bào)很容易，壞消息時(shí)最難。但持續(xù)透明能避免更大的傷害，也能幫助你成為一個(gè)更成熟的人。

十七、腦損傷、康復(fù)，以及“約束帶來自由”

Lenny 在對(duì)談后半段提到了 Amole 之前給他寫過的一篇客座文章，主題是：

“一次創(chuàng)傷性腦損傷，如何讓我成為更好的產(chǎn)品經(jīng)理。”

Amole 說，這是他人生里最艱難的一段時(shí)間，甚至比創(chuàng)業(yè)失敗更難。

1）受傷經(jīng)過

2022 年初，他在一次 MMA / 泰拳相關(guān)訓(xùn)練中遭遇創(chuàng)傷性腦損傷。那并不是一次特別夸張的事故，只是正常 sparring 中一次不巧的擊打，但整個(gè)生活從此改變。

2）恢復(fù)過程

他一共休息了 9 個(gè)月。

最初幾個(gè)月非常糟糕：

• 重新正常走路都花了大約半年

• 前兩三個(gè)月，除了洗澡和上廁所，幾乎很多事都需要妻子幫忙

• 聽 20 秒音樂都可能惡心得想吐

• 完全看不了屏幕

• 那段時(shí)間他甚至不確定自己以后還能不能工作

恢復(fù)過程非常漫長(zhǎng)，而且必須一點(diǎn)點(diǎn)增加刺激耐受度：

• 不能完全不動(dòng)

• 也不能過度逼自己

• 必須慢慢暴露、慢慢恢復(fù)

• 一旦過頭，就會(huì)嚴(yán)重倒退

更糟的是，在 2023 年，也就是那篇文章發(fā)出后不久，他又一次受傷了。

腦損傷沒有完全恢復(fù)前，再次腦震蕩或頭部受傷的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)顯著更高。他是在一次很普通的日常場(chǎng)景里，被行李碰到頭部，結(jié)果又復(fù)發(fā)。

那時(shí)他剛加入 Mercury 一個(gè)多月，又不得不暫時(shí)離開工作兩個(gè)月左右。

直到現(xiàn)在，他說自己也還沒有百分之百完全恢復(fù)，偶爾仍會(huì)有頭暈、頭痛等問題。

4）但這段經(jīng)歷也重塑了他

盡管痛苦，他仍然說：

“從很多意義上說，這可能是我人生里發(fā)生過的最好的一件事之一。”

因?yàn)檫@迫使他形成了很多長(zhǎng)期有益的習(xí)慣：

• 不喝酒

• 不喝咖啡因

• 更重視身體恢復(fù)

• 即使再忙，也會(huì)規(guī)律休息

• 在工作強(qiáng)度極高時(shí)，仍會(huì)強(qiáng)制自己在上午和下午各停下來短暫休息

Anthropic 辦公室里有冥想空間，他會(huì)去那里短暫停一下。

5）冥想帶來的幫助

他提到，冥想對(duì)自己影響非常大，甚至改變了人生。現(xiàn)在他至少每年會(huì)去一次冥想 retreat。

對(duì)他來說，這種訓(xùn)練的關(guān)鍵幫助是：

• 在現(xiàn)實(shí)很混亂、很吵的時(shí)候

• 在“意識(shí)”與“現(xiàn)實(shí)”之間留出一點(diǎn)空間

• 讓自己仍然擁有選擇，而不是被裹挾著反應(yīng)

他覺得，在 Anthropic 這種極高強(qiáng)度環(huán)境里，能不能一直保持頭腦穩(wěn)定，是長(zhǎng)期留在場(chǎng)上的關(guān)鍵。

6）真正的自由，是在得不到想要的東西時(shí)仍能安住

這段經(jīng)歷帶給他一個(gè)很深的體會(huì)：

“約束帶來自由。”

當(dāng)一個(gè)人受傷、能力被限制、未來不確定時(shí)，實(shí)際上只有兩個(gè)選擇：

1. 抵抗現(xiàn)實(shí)，持續(xù)和現(xiàn)實(shí)對(duì)抗，讓自己在心理上越來越痛苦

2. 接受現(xiàn)實(shí)，同時(shí)繼續(xù)做一切自己能做的努力，但不把幸福感完全綁定在結(jié)果上

他引用一位冥想老師的話：

“人生里真正的自由，是在得不到自己想要的東西時(shí)，仍然學(xué)會(huì)滿足。”

這并不代表你不再努力，而是說：

你可以繼續(xù)行動(dòng)，但不把自己的幸福完全交給外部結(jié)果。

十八、快問快答1）最推薦的兩三本書

Amole：

1.《Joy of Living》，作者是 Yongey Mingyur Rinpoche

• 主要講如何重新理解自己的生命體驗(yàn)，以及如何通過練習(xí)改變對(duì)生活的感受方式。

2.《Awareness》，作者 Anthony de Mello

• 也是從另一個(gè)角度談?dòng)X察與內(nèi)在狀態(tài)。

3.《Thinking in Bets》，作者 Annie Duke

• 對(duì)產(chǎn)品工作很有幫助，尤其是把模糊判斷變成概率判斷。

- 電影：Marty Supreme（他說這片子很瘋狂，但他很喜歡）

• 節(jié)目：最近沒怎么看劇，如果奧運(yùn)會(huì)算的話，那就是奧運(yùn)會(huì)

他在日本住酒店時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很喜歡的枕頭，能自然調(diào)整高度，適應(yīng)仰睡和側(cè)睡，后來直接在日本亞馬遜下單帶回去了。

名字是：Maruhachi Shinsui Maruhachi Pro pillow。

4）最常回想的人生格言

-“She’ll be right.”

• 這是很常見的澳洲說法，大意是：“會(huì)沒事的。”

• 面對(duì)困難時(shí)，它有一種幫助你不過度放大問題的力量。

-“有時(shí)候你就是得去做。”

• 有些事不能永遠(yuǎn)猶豫，必須直接上。

他說自己現(xiàn)在沒太多時(shí)間發(fā)展愛好，主要就是：

• 工作

• 讓身體保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)

• 照顧最重要的人際關(guān)系

如果一定要說一個(gè)愛好，那就是看體育，尤其是美式足球。

結(jié)尾

Amole：

如果大家想幫到我，最好的方式有兩種：

1. 去試用我們的產(chǎn)品，尤其是給出尖銳、直接的反饋

2. 把優(yōu)秀的人才推薦給我們

Anthropic 的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)在招：

• 增長(zhǎng)工程

• 增長(zhǎng)產(chǎn)品

• 增長(zhǎng)設(shè)計(jì)

他們正在尋找最優(yōu)秀的人加入團(tuán)隊(duì)。

一句話總結(jié)

這場(chǎng)對(duì)談最核心的信息可以概括成幾句：

• Anthropic 的增長(zhǎng)，不只是靠“傳統(tǒng)增長(zhǎng)技巧”，更是建立在模型能力、產(chǎn)品深度、組織聚焦和文化密度之上。

• AI 時(shí)代的增長(zhǎng)會(huì)越來越偏向大賭注、自動(dòng)化實(shí)驗(yàn)和跨職能協(xié)調(diào)。

• PM、設(shè)計(jì)、工程的邊界會(huì)變，但真正稀缺的，會(huì)是跨學(xué)科、適應(yīng)快、能對(duì)齊復(fù)雜系統(tǒng)的人。

• 個(gè)人層面上，真正長(zhǎng)期有效的競(jìng)爭(zhēng)力，仍然來自：清楚自己的優(yōu)勢(shì)、持續(xù)適應(yīng)變化，以及在高壓和不確定中保持穩(wěn)定。

我是鄧小閑koki，微信 m61502202，推特@kokisanai，加好友請(qǐng)說明來意。

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