華為如何成為一家真正的全球化公司？這篇文章講清楚了

來源：節選自《價值為綱：華為公司財經管理綱要（全新增訂版）》， 中信出版社投稿

作者： 黃衛偉

01

建立全球性的商業生態系統才能生生不息

在中國經濟融入全球化的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。 （任正非：在歡送海外將士出征大會上的講話，2001）

現在世界上有一種現象，很多大公司嫌自己公司不大，還要不斷兼并成更大的公司。為什么世界要這樣此起彼伏、波瀾壯闊地兼并？因為未來的世界是大公司的世界，不是小公司的世界。美國的政治實際上就是為大公司的經濟服務的，它推行全球化政策的目的就是把產品賣到全世界，它的產品很好，它才能賣到全世界去。小公司在全球化中享受不了太多的東西，只有大公司才能在市場壟斷的格局中獲得巨額利潤，再投入新的功能領域，包括研發、市場、管理等，再保有獲得的機制長盛不衰。因此全世界都很明白，要借此來迎接全球化的浪潮。 （任正非：在技術支援部的講話，2002）

我們的國際化正在面臨很好的機會。在中國可能過一兩年就沒有很大的市場空間了，但海外卻在蓬勃發展。我到一些國家看過，這些國家相當于10年前的中國，感覺很有希望，我們也有很多機會。我們從來沒有遇到這么好的國家市場。以前，我們總是等別人把市場占滿后我們跟在后面撈點市場份額，現在我們終于可以在一個國家剛剛啟動市場的時候就進入了。譬如俄羅斯，整個國家比中國大近一倍，如果鋪光纖要鋪多少？這不就是我們的機會嗎？因此，我們要加緊成為國際公司，各部門也要正確認識和理解市場問題。 （任正非：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，在與光網絡骨干員工交流會上的講話，2002）

市場經濟的最高形式，就是經濟的全球化，這是不可阻擋的歷史必然。資本在尋找有優質基礎的地方發展，它像候鳥一樣，總在不斷尋找豐美的水草。 （任正非：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號〔2009〕005號）

原有的全球經濟格局被打破，貿易保護主義必然是要產生的，我們要有應對貿易保護主義的能力。未來的全球經濟形勢不容樂觀，我們要犧牲一些短期利益，來解決全球化的問題。 （任正非：《關于 2012 年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》，華為司發〔2012〕081號）

進行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每個民族都有自己的特點。比如德國、日本的工藝做得很好，而法國人很浪漫，對色彩、數學等多方面很有（自己的）理解，那么我們可以在法國建立對圖像進行模糊數學處理的研究所、色彩的研究所。 （任正非：在日本研究所工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕034號）

02

在全球化競爭中發揮比較優勢

我們的全球化不是簡單的歐美化，尤其是待遇和成本方面不能歐美化。如果我們的人力成本失去控制，也就喪失了我們參與競爭的根本優勢，我們的薪酬政策要保證全球盈利。 （來源：關于全球化本地化人力資源管理項目匯報的紀要，華為 EMT 紀要〔2006〕018號）

我司的獨特競爭優勢建立在實行普遍教育的人口大國的低成本規模化研發上。我司的商業模式是通過將網絡設備業務做大做強來構建全球化、國際水準的市場平臺、服務平臺、研發平臺、管理平臺，在此平臺上培養干部、發展新業務，并通過新業務的資本運作來獲利。 （來源：《關于公司全球競爭策略的原則性指導意見》，華為 EMT 決議〔2007〕021號）

要制定分地域、產品、客戶群的差異化競爭策略，不能四面出擊，不能搞全球一刀切。要在政府關系、客戶關系、競爭合作關系等方面進行戰略思考，明確我們要構筑什么樣的差異化優勢，這種差異化要區別于競爭對手，并且讓客戶可以明顯感覺到。 ［任正非：《關于市場工作重點（競爭策略、解決方案營銷等）的指導意見》，華為 EMT 紀要〔2008〕014號］

我們要正視產業分工的合理性，發揮自己在國際分工中的比較優勢，從而努力使自己逐步擺脫劣勢。其實這才是正途，那種憤憤不平是不能解決問題的。 （任正非：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號〔2009〕005號）

03

將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去

華為公司前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；我們后20年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。 （任正非：關于如何與奮斗者分享利益的座談紀要，總裁辦電郵文號〔2011〕010號）

在全世界不同國家，針對業務需要建立不同的能力中心。能力中心的建設是全球化的，不是只針對一個國家的需求。這是全球化的戰略布局。 （任正非：《拉通項目四算，支撐項目層面經營管理》，IFS 項目向任正非專題匯報紀要，總裁辦電郵文號〔2010〕007號）

我們為什么不加強在全球建立不同的能力中心，比如說在英國或荷蘭？我們為什么不可以建立審計共享中心？當我提出能力中心建設的時候，人力資源部打出全球能力中心建設表格，全是以研發為中心的。他們還是狹隘的技術導向，還沒有走向綜合均衡能力的提升。我們的融資風險控制中心項目管理的風險分析和風險控制為什么不可以利用華爾街？我們公司已經有很多院士1了，有些是海外非常年輕的優秀院士。我就不知道你們經營管理部門、融資部門、審計部門（難道）不能搞幾個“院土”回來嗎？人家搞個院士，你們搞個“院土”不行嗎？所以在能力中心建設的過程中，我們還是狹隘的以技術為中心，還是沒有形成全面的管理能力提升。 （任正非：《成功不是未來前進的可靠向導》，總裁辦電郵文號〔2011〕004號）

研發部門在全球已經有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責歐洲業務的，而是領導華為全球業務的。全球能力中心的布局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。 （任正非：與銷售融資專家座談紀要，總裁辦電郵文號〔2012〕025號）

今年1月份我提出來，在日本要建以日元為中心的結算中心，在歐洲要建以歐元為中心的結算中心。我們在多元化的融資體系及資金結算領域將會發生變化。 （任正非：與銷售融資專家座談紀要，總裁辦電郵文號〔2012〕025號）

日本研究所最緊要的是敢于加大投入，發展的步子邁大一些，不一定僅僅在材料的應用科學等方面，可以在質量管理方面展開。日本人有一個最大的優點—認真，我們就在日本和德國分別建立測試中心，將中國、日本、德國三個測試中心互動起來，增加大容量高速數據安全性的質量投入。 （ 任 正非：在日本研究所工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕034號）

制造要進一步開放，繼續用好日本精益生產顧問和德國顧問，或直接引進日本、德國等發達國家的先進企業制造管理人員、工藝工程師及技師，將華為制造工藝及制造管理快速提升到世界級水平。 （任正非：巡視松山湖制造現場的講話紀要，總裁辦電郵講話〔2014〕052號）

我們的產品要講究質量，不僅僅是針對硬件，也包含軟件。世界上軟件做得好的公司，除了一家在德國，其他全在美國。所以應該在西雅圖建立一個軟件研究所，把物理類和邏輯類研究分開，否則我們的軟件就不可能做到最好。美國這個國家的創新機制、創新精神、創新動力很強，我們不要故步自封，一定要把戰略能力中心放到戰略資源聚集地去。 （任正非：《腳踏實地，做挑戰自我的長跑者》，在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話〔2015〕107號）

關于高端品牌機開發，把工藝放到日本，“腦袋”放到美國，“屁股”放到蘇州去，形成高端品牌機開發圈，才能做出更好的高端產品。什么是高端產品？符合消費者需求和時代脈搏。未來很重要的技術是圖像，而日本通過幾十年的積累，集中了大量的圖像人才。日本的圖像企業不行了，但是基因還在，我們在日本應該建立這種圖像研究所，把日本的“短、薄、精、小”+“圖像”接過來，那我們的手機不就有很多優越之處了嗎？然后我們把開發放到后方城市去，當地成本低，拿同樣的工資，員工的生活水平比上海好。（任正非：《腳踏實地，做挑戰自我的長跑者》，在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話〔2015〕107號）

我們要支持原蘇聯地區的技術發展（主要指俄羅斯、白俄羅斯、烏克蘭等），因為這些地區過去的技術是非常厲害的，現在的基礎還在，同時這些地區的人都非常靜心踏實，不像中國許多企業，太浮躁，不是炒房就是炒股，或者搞P2P，就沒有幾個踏踏實實搞研究的，中國之大已沒有一張平靜的書桌。踏實的人能靜下心來搞好研究，我們一定要支持他們搞研究，等將來他們研究厲害了，對我們幫助就大了。 （任正非：在白俄羅斯科學院會談時的講話紀要，總裁辦電郵講話〔2016〕 087號）

華為這些年逐步將能力中心建立到戰略資源的聚集地區去。在世界建立了26個能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界級的優秀科學家，他們全流程地引導著公司。這些能力中心自身也還在不斷發展。華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔塔尖，開放地吸取“宇宙”能量。要加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向的科學家的研究，積極地參加各種國際產業與標準組織、各種學術討論……多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中感知發展方向。（只有）巨大的勢能的積累、釋放，才有厚積薄發。

隨著突破越來越復雜，跨界合作越來越重要，組織邊界要模糊化，專業邊界也要模糊化，培育突破的土壤。干部、專家，我們不僅僅是以內生為主，外引也要更強。我們的俄羅斯數學家，他們更樂意做更長期、挑戰很大的項目……日本科學家的精細，法國數學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力…… （任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話〔2016〕067號）

04

放眼全球廣納英才，加強技術和新業務的全球化布局

加強技術和新業務的全球化布局

公司在面向未來的持續發展中，面臨著對移動互聯、新型消費電子、ICT融合、云計算等多種技術的需要，以及向消費芯片、企業網和新能源等新業務領域的拓展，因此需要從全球視野出發，加強新技術和新業務的規劃布局。 （來源：《關于開展全球能力中心建設及專項招聘工作的要求》，華為EMT紀要〔2010〕033號）

我們建立戰略咨詢委員會，首先要國際化，一個局部地區的思想不代表全球的思想。戰略方向本身就可能不準確，有付出犧牲代價的可能性。我們不要在成功的戰略方向上走錯了路，我們也并不希望我們一家在這個戰略方向上獨自成功，而是在成功的戰略方向上有我們，且不是只有我們。我們要分享這個世界，要建立起這種價值觀，這樣與世界的對抗和矛盾就會減弱。 （任正非：在EMT辦公例會上的講話，2012）

我很擔憂兩點：第一是在全球的布局不夠，第二是對新技術的收購不夠。如果你們孤芳自賞、自我膨脹，最后可能會錯失最佳時機。如果你們要做一個“都江堰農民”，很快就會被歷史拋棄。 （任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》，在IT存儲產品線業務匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕045號）

在全球能力中心布局思路上，膽子要大一些。你們提的“開放創新，不盲目追求為我所有，多層次構建為我所知、為我所用、為我所有的能力組合”的口號非常好。（注：指在產品、解決方案及服務技術能力上，重在為我所用，但在關鍵控制點上要為我所有。在基礎技術能力上，側重為我所用，但在核心技術上要為我所有。在基礎理論能力上，做到為我所知、為我所用就可以了。） （任正非：《開放創新，吸納全球人才，構建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力布局》，在全球能力布局匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2017〕105號）

我們要建立起大質量體系架構，在中國、德國、日本建立大質量體系的能力中心。日本的材料科學非常發達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產品；德國人很嚴謹，工藝、管理非常優秀；中國人善于“胡思亂想”，構架思維問題。我們把三者結合起來，就能支撐起華為全局性的質量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產品，做到無敵，最后就能世界領先。 （任正非：《腳踏實地，做挑戰自我的長跑者》，在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話〔2015〕107號）

未來活下去的基礎，一切皆人才

華為公司在建立一個新時代的時候，要構建未來新的理論基礎，就要重視有理論素養的人才進入公司。因為懂理論的人轉過來學技術很快，搞技術的人很難轉到理論上。（徐直軍：沒有理論基礎，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有創造。）照抄只是反向學習，它不是一個最簡潔的方法，你不知道構建這些東西的理論基礎是什么，人才與技能是什么，知識結構是什么。 （任正非：《開放創新，吸納全球人才，構建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力布局》，在全球能力布局匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2017〕105號）

我們需要多種學科的人才，構筑對華為有長遠影響的技術知識體系，不能只局限在對通信、電子工程類的招聘。公司可以招聘一些學神經學、生物學、化學、材料學、理論物理學、系統工程學、控制論、統計學等專業學科的人才，甚至包括牙科專業的。你們知道，當年華為最早的電源團隊的一個主力曾經是牙科醫生。 （任正非：《開放創新，吸納全球人才，構建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力布局》，在全球能力布局匯報會上的講話 ， 總裁辦電郵講話〔2017〕105號）

我們還應該建立戰略人才資源池，招一些高級專家進來，分到各個業務部門，但不占部門薪酬包，IRB單列幾億美元的薪酬包預算。你們想想，一個喬布斯創造了移動互聯網的奇跡，對促成整個產業發揮了多大作用。如果來一個尖子，可能把隊伍全部帶活。我們還是缺少領袖。（任正非：《從責任到使命，從擔當到奉獻》，在干部工作交接儀式上的講話，總裁辦電郵講話〔2018〕103號）

戰略研究院競賽工作的核心職責是通過頂尖課題競賽，識別尖子，找到科學家。希望在未來3~5年，你們幫助公司獲取在芯片和軟件、算法、算力等領域的頂尖人才，使公司進入全球領先的陣營。競賽部面向全世界開放頂尖難題，把華為要解決的前沿問題、對未來科技認知的探索開放給全世界，歡迎并邀請全球人才、全公司員工參與世界級難題的研究，共同探討，共同進步。（任正非：《開展頂尖競賽，廣納天下英才》，在競賽思路匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2021〕081號）

華為要提出高質量的世界級難題，兼顧產業的挑戰和科學價值。我們的競賽題目要能閉環，可落地，解決現實性問題。我們還要現實一點，希望能在5~10年用上這些課題成果，而不能為人類社會去操作幾千年以后的命題。（任正非：《開展頂尖競賽，廣納天下英才》，在競賽思路匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2021〕081號）

我們認為未來活下去的基礎，還是一切皆人才。但是對人才的評價要系統、科學，而不能在技術上提出過高的目標、過高的想象。過高的標準容易把簡單的現實需求復雜化，這不是我們現實的道路。 （任正非：《擁抱吸納全世界人才，敢于在軟件上力爭上游》，與三丫坡會戰部分主管、專家喝咖啡紀要，總裁辦電郵講話〔2022〕090號）

如何留住優秀人才？我認為，物質激勵不是最主要的，第一點應該是他能找到自己熱愛的崗位，當他熱愛時，就會踏實工作。如果自己的興趣愛好與工作機會相結合了，他就會無怨無悔。因此，我們要重視這些人才在他們熱愛的工作崗位上的發揮，同時也在貢獻上去評價他們。 （任正非：在高端技術人才使用工作組對標會上的講話，總裁辦電郵講話〔2023〕085號）

全才首先一定是專才，全才是從專才中成長起來的。他在某一項鉆研得很透，在其他項就能理解。如果沒有專才，就不可能成為全才。沒有專才的“全才”也許沒有突破能力，繞著城墻轉，找不到放“炸藥包”的地方。 （任正非：在高端技術人才使用工作組對標會上的講話，總裁辦電郵講話〔2023〕085號）

放眼全球，廣納英才，英雄不問出處

我們正在完成一切與國際化接軌的轉軌過程。這個轉軌過程，不是要外國人向中國人妥協，而是中國人融入全球化。 （任正非：在信息安全體系匯報會上的講話，2001）

公司將加速自身的國際化，迎接經濟全球化的競爭浪潮。我們強調員工必須加強自我學習、自我培養。IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IFS都是邁向國際化的重要一步。我們會不斷地培養和造就中國籍員工成為適應國際化的人才，同時，將加大外籍員工本地化的培養力度，逐步培養和造就一批骨干外籍員工，進入不同的管理層、決策層。 （任正非：2002年管理要點）

為迎接公司國際化的挑戰，在技術服務、供應鏈、采購、策略合作、品牌、海外公共關系、人力資源、商務等領域都要引進國際化、職業化的人才。引進高端人才主要是做種子，數量不一定多，關鍵是通過他們把整個體系的水平提升起來。 （來源：華為EMT決議〔2005〕005號）

積極引進具有國際視野的高端人才擔任主管：供應鏈要引進日本、德國的高端人才做副總裁；審計要引入美國高端人才；2008年要努力做到各一級部門、地區部的ST（辦公會議）都有外籍成員。要用開放的心胸對待外來人才。無論來自何方，無論新老員工，只要在統一的制度框架下運作，貢獻大于成本，就能得到公司的認可。公司以制度評價人，而不是以歷史評價人。破除狹隘的華為人、華為觀。 （來源：《關于交付、運營資產管理、隊伍建設等方面的指導意見》，華為EMT紀要〔2008〕013號）

放眼全球，廣納英才，英雄不問出處。我們正在向國際化靠攏，一批特別優秀的員工，收入水平逐漸要達到國際水平，這樣才能把國際一流的專家引進來。為什么美國那么發達？美國這個國家有一個非常好的土壤，美國的土著是印第安人。華為的土著是什么人呢？陜西藍田人。我們現在引進中國各個民族、各個地區的人，華為就發展了，華為下一步還要引進世界各地的人。 （任正非：《聚焦商業成功，英雄不問出處》，總裁辦電郵講話〔2014〕026號）

這個世界上，僅憑一個人是不能做到優秀的，要學會把一些優秀的人才用起來，就是要用好人家的介質，發揮好自己的關鍵點。在我們產品線的研發過程中，一定要大量地把維護專家培養起來，建立一些預備隊，因為將來維護的作用甚至可能比研發還大，責任更重。而且我們要容納得下世界級的人物進入公司。在商業系統里，空降兵很難成功，因為外來一個管理者，他會遇到“來自上甘嶺的兄弟連”，指揮不動他們。而科學家進來呢，他遇到的都是方程式，沒那么多復雜的人際關系，因此科學家在華為能生存下來。我們的商業系統、市場系統要有戰略預備隊，讓外來管理者參加循環流動起來，形成新的兄弟連。（任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》，在IT存儲產品線業務匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕045號）

我們這次干部大會提出來，這個人才金字塔模型要異化，要歪一歪，不要那么整齊。為什么要歪一歪呢？比如，全世界電子制造最好的國家就是日本和德國。好，我們的制造就對齊日本，把日本技師招到我們公司來，讓他們也搞一條生產線。中國技師就向日本看齊，如果你達到這個標準，那你就拿日本工資好了。我們現在市場和研發的骨干人員的工資標準是向美國看齊，制造的骨干人員的工資標準是向日本看齊。這樣我們每一個模塊都找到了自己的對標對象。 （任正非：在德國LTC1教導隊訓戰班座談會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕061號）

世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創新意識很強，我們還要在美國加大對未來優秀人才的投入，把諾亞方舟2的前哨部隊放到美國、加拿大去。愛爾蘭靠美國的東部近，有沒有大的架構師？我們在海外的專家都是四五十歲，現在我們要進苗子了。苗子不一定都是中國人，可以是外國人博士，進來10年后正好可以沖鋒，不然我們很快就會青黃不接。香港、臺灣地區也有非常多的優秀人才留學后回來，但沒有太大產業，我們要多攏一點這樣的人才回來。現在人工智能在外面炒作得很火，可能會出現一些泡沫破滅，河水一泛濫后就在馬路上抓魚，華為這個時候應趁機趕緊找人。 （任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話〔2016〕083號）

人力資源規劃和戰略規劃都要理解“前輪”“后輪”的關系，要思考如何引領技術創新，創造客戶需求，我們要有寬闊的心胸擁抱全世界人才。社會正在發生一次大變動，其實對我們是有利的，如果這個時期我們不努力崛起，就會錯失一個機會窗。在社會出現波動的時候，有些公司垮落，我們要敢于吸納高端人才，按能力定級別。不要主動去挖別人公司的人才。如果不敢于進人，“前輪”就不能做大；當“前輪”非常大的時候，就可能跑得非常快，就能帶來超額利潤。 （任正非：在董事會/EMT辦公例會上的講話，總裁辦電郵講話〔2023〕110號）

我們要加快全球化步伐，建立全球化管理架構，在全球范圍培養、提拔一大批有使命感、有戰略思維、善經營、有干勁的干部，充實到各級管理團隊中，創造干部隊伍內部的良性競爭機制。 （任正非：《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》，華為司發〔2012〕081號）。