星巴克北美大裁員，為什么中國成了“例外”？

兩套打法，指向同一個終點(diǎn)。

文｜段澤鈺

編｜郭夢儀

在商業(yè)故事里，很少有公司像今天的星巴克一樣，把左右互搏演繹得如此徹底。

北美那邊，CEO布萊恩·尼科爾一年揮了三刀：1100人、900人、再300人，累計2300個企業(yè)崗位被切除，4億美元重組費(fèi)用砸下去，連西雅圖國會山那家全球首家臻選烘焙工坊都關(guān)了。

相當(dāng)于，每四個美國辦公室員工里，就有一個卷鋪蓋走人。

而在太平洋的另一端，星巴克中國剛跟博裕資本拜完把子，合資公司一成立就放出豪言：門店從8000家干到2萬家，還要搞“千店千面”。不裁員，不閉店，一副“風(fēng)景這邊獨(dú)好”的姿態(tài)。

同一個媽生的，但一個在明處動刀，精簡組織、裁撤冗員；一個在暗處換血，重塑成本結(jié)構(gòu)，改寫雇傭規(guī)則。

而水面之下，另一場更靜默的“器官移植”早就排上了手術(shù)臺——資本換芯、門店變形、人力柔性壓縮，星巴克中國正用一種更“本土”的方式，把自己變得越來越輕。

昔日的全球標(biāo)準(zhǔn)化巨頭，正在區(qū)域市場的引力撕裂成兩家公司。

重返星巴克，從裁員開始

4億美元，這是星巴克為第三次企業(yè)裁員標(biāo)出的重組代價。

近日，星巴克首席執(zhí)行官布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）宣布了掌舵以來的第三輪企業(yè)裁員。300名企業(yè)員工被裁，關(guān)閉多家地區(qū)辦公室，賬面上將計入4億美元（約合27億元人民幣）的重組費(fèi)用。

（星巴克首席執(zhí)行官Brian Niccol）

把時鐘撥回到去年2月。當(dāng)年，尼科爾上任第五個月，揮下第一刀：裁掉1100名非門店員工，并縮減菜單中30%的產(chǎn)品。

七個月后，第二刀更狠。900個崗位被削掉，北美多家業(yè)績不佳的門店被關(guān)掉，其中包括位于美國西雅圖國會山的全球首家臻選烘焙工坊。

（星巴克位于西雅圖的臻選烘焙工坊）

三輪疊加下，星巴克的裁員名單上累計寫下了超過2300個名字。

這個數(shù)字是什么概念？央視財經(jīng)報道，截至2025年9月底，星巴克在美國共有約9000名非零售崗位員工。

算下來，每四個坐在辦公室里的“星巴克人”，就有一個被優(yōu)化了。

但尼科爾的精明之處在于：動后方，不動前線。

門店咖啡師和店長的崗位被小心翼翼地繞開。理由很現(xiàn)實(shí)：截至2026財年二季度末，星巴克全球門店總數(shù)為41129家，其中52%為自營，48%為特許經(jīng)營。

門店里那幫人是直接出杯、服務(wù)、決定顧客體驗(yàn)的“發(fā)動機(jī)”，這時候動他們，等于裁到大動脈。

所以刀鋒對準(zhǔn)的是管理層級、行政冗余、供應(yīng)鏈和辦公室租金。所有的切口都指向同一個病灶：組織臃腫和成本沉疴。

布萊恩·尼科爾上任之時，星巴克正站在一個前所未有的低谷期——全球同店銷售額連續(xù)七個季度下滑；北美市場運(yùn)營效率持續(xù)下降，中國市場業(yè)績承壓。

菜單太多拖累了出杯效率、移動訂單的高峰擁堵趕走了線下顧客，門店體驗(yàn)的吸引力持續(xù)消退。

但這些問題的底部，還壓著一個更深的癥結(jié)：成本。

2025財年（截至2025年9月末），星巴克的員工薪資與福利吃掉了全球凈收入的約26.5%。每家門店的運(yùn)營開銷里，有近六成都花在了人身上。作為參照，同期瑞幸咖啡門店加行政所有員工開支僅占凈營收17.3%。

將近10個百分點(diǎn)的人力成本落差，在咖啡價格戰(zhàn)席卷全球的背景下，等同于被綁住一只手參戰(zhàn)。

組織精簡后，財報提供了初步的止血信號。

數(shù)據(jù)顯示，2026財年第二季度，星巴克實(shí)現(xiàn)凈營收95億美元，同比增長8.4%；營業(yè)利潤達(dá)8.28億美元，同比飆升38%；全球同店銷售額增長6.2%，均好于分析師預(yù)期。

營收、利潤、同店銷售額同步回升，說明尼科爾的手術(shù)在財務(wù)層面已經(jīng)見效。財報發(fā)布后，星巴克股價盤后大漲超5%。資本市場用真金白銀投下了贊成票。

而遠(yuǎn)在大洋彼岸的中國市場，卻在上演著另一套劇本。

博裕入主后星巴克中國變得更“輕”了

當(dāng)北美在明處動刀時，中國市場鋪開的是一張擴(kuò)張藍(lán)圖。

2025年11月，博裕資本以40億美元收購星巴克中國業(yè)務(wù)60%股權(quán)。到了今年4月，星巴克與博裕資本的合資公司正式成立，共運(yùn)營了約8000家門店。

成立之初，這家新公司就拋出了一個雄心勃勃的目標(biāo)——將中國門店總數(shù)拓展至2萬家，并實(shí)行“千店千面”計劃。

單看這些動作，星巴克中國和北美仿佛活在兩個季節(jié)。這邊勾勒著2萬家店的藍(lán)圖，那邊一年裁掉2000人，且三次裁員均未波及中國。

不裁員、不閉店，中國區(qū)看起來像個“例外”。但例外往往只是還沒被看見的常規(guī)操作。

平靜的水面下，另一場變革正在靜默推進(jìn)。

首先變的是資本結(jié)構(gòu)。

合資公司成立后，博裕在董事會中占據(jù)主導(dǎo)席位，中國業(yè)務(wù)的重大決策不必再層層上報西雅圖總部，匯報鏈路也從星巴克全球調(diào)整為合資公司董事會。

星巴克的門店形態(tài)也隨之重塑。

“千店千面”將星巴克中國的門店模型拉伸到前所未有的彈性空間。門店可以小到一張操作臺，也可以大到800多家臻選門店和主題門店的規(guī)模。

（星巴克伙伴大會現(xiàn)場展示的門店模型 圖源：界面新聞）

星巴克中國不再堅持全球統(tǒng)一模板，開始像瑞幸、庫迪一樣，什么場景能塞就塞什么店。

用星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟的話說：“星巴克中國接下來的門店增量，一部分來自下沉市場，另一部分則來自一二線城市內(nèi)部更細(xì)分的場景滲透。”

與之同步發(fā)生的，是門店自主權(quán)的放開。

門店咖啡師自創(chuàng)的特色飲品有機(jī)會進(jìn)入電子菜單，甚至門店背景音樂也可以由員工根據(jù)所在社區(qū)的特點(diǎn)自行定制。

接下來，變革伸向了更深的地方——“人”。

對于星巴克的員工來說，最先感知到的變化，是手里的活兒變多了。

據(jù)財經(jīng)雜志報道，一家日均客流260人的星巴克門店，全職員工從5個減到4個，一個班次從6到8人壓縮到2到3人。一個人得同時盯著點(diǎn)單、加熱、制作、打包......樣樣都要上手，甚至近兩年有些新店開業(yè)，連員工都湊不齊。

界面新聞今年1月的調(diào)查也印證了這一點(diǎn)，在星巴克官方發(fā)布的涉及269個地區(qū)的崗位招聘中，招聘學(xué)生兼職的地區(qū)占比高達(dá)61.7%，社會兼職占比17.8%，全職地區(qū)僅剩20.4%。

人手在減，福利也在收縮。

最具標(biāo)志性的動作，是“豆股票”的取消。這項(xiàng)自1991年推行的員工股票期權(quán)激勵計劃，曾是星巴克中國員工最引以為傲的身份標(biāo)簽。

而據(jù)Tech星球報道，合資公司成立后，入職不滿一年的員工及新員工將不再被授予期權(quán)。已歸屬股票雖可繼續(xù)持有至2027年底，但未歸屬股票的處置方案至今未有明確說法。

與此同時，員工勞動合同從“月薪+14薪”轉(zhuǎn)為時薪制正在各城市門店陸續(xù)推進(jìn)，一些員工反映“到手沒有以前多了”。

資本換了，門店變得更彈性了，人力成本也在被系統(tǒng)性地壓縮。三條路線并行推進(jìn)，指向了同一個現(xiàn)實(shí)：在中國咖啡市場，星巴克需要一副更輕的、更貼近本土的身板。

曾占據(jù)中國咖啡市場42%份額的星巴克，如今份額已跌至14%。瑞幸以超3萬家門店登頂行業(yè)第一，庫迪等品牌也邁入“萬店俱樂部”。

與此同時，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，全國咖飲人均消費(fèi)已從2023年9月的41元降至2025年9月的26元，星巴克的定價體系持續(xù)承壓。

2026財年第二季度，星巴克中國實(shí)現(xiàn)營收7.998億美元，同比增長8%；門店銷售額僅微增0.5%，其中交易量增長了2.1%，客單價卻下降了1.6%。

增量卻不增收的壓力，迫使星巴克中國作出更激進(jìn)的回應(yīng)。

于是，一邊是“千店千面”的擴(kuò)張敘事，一邊是人力成本的系統(tǒng)化壓縮。

擴(kuò)張需要資本，引入博裕解決了錢的問題，而門店形態(tài)、人力體系的調(diào)整，則是再為這副身板減重，讓它能在價格戰(zhàn)的泥潭里跑得更久。

總結(jié)

同一個命題，在太平洋兩岸擺出了兩份截然不同的答卷。

北美面對的是典型的"大公司病"：組織臃腫、決策遲緩、成本虛高。尼科爾的解法很硅谷——快刀斬亂麻，先止血，再談增長。

中國市場則是另一番圖景：高增長與高內(nèi)卷并存，規(guī)模擴(kuò)張與利潤壓力同步襲來，繼續(xù)沿用原來重資產(chǎn)的模式，只會讓身板越來越沉。

所以星巴克中國的選擇是漸進(jìn)換血：資本結(jié)構(gòu)本土化、門店形態(tài)彈性化、人力成本柔性化。每一步都走得低調(diào)，每一步都在把自己變得更像一家“生于斯長于斯”的中國企業(yè)。

兩套打法，殊途同歸。它們指向都是是同一件事：活下去，并且活得更好。