開大潤發的男人走了，干翻沃爾瑪、家樂福，最后捐出950億

那個說“還沒有碰到比我更壞的人”走了。

5月26日凌晨，潤泰集團總裁、唐獎創辦人、大潤發創始人尹衍梁在中國臺北榮民總醫院辭世，享年76歲。

有關治喪事宜，潤泰集團指出，探詢家屬意愿后，家屬表示將遵照尹衍梁生前留下的遺愿：一切從簡，不設靈堂，不舉行公祭，懇辭花圈挽聯奠儀。

沒有追悼會，沒有花圈，沒有排場。一個身家數百億的企業家，身后事卻連普通人的標準都不要。

赤條條來，赤條條去。

這很尹衍梁，他一輩子都在用不按常理的方式活。這個從感化院走出來的少年，最終以最干凈的方式告別了這個世界。

商界再無尹衍梁的身影，但他留下的，遠不止一個大潤發。

01

富家子弟的絕地反擊：從“叛逆少年”到海歸博士

尹衍梁的人生，一開始似乎拿的是“紈绔子弟”的劇本。他出生在臺北，祖籍山東日照。父親尹書田是有名的“格子布大王”，是臺灣商界“山東幫”的靈魂人物。作為家中唯一的男丁，上面有五個姐姐，全家上下都寵著他。這種優越的環境沒能培養出他的溫良，反而助長了他的叛逆天性。

初中時，尹衍梁是典型的“問題少年”，打架斗毆是家常便飯，甚至26個英文字母都認不全。眼看兒子越走越歪，14歲那年，父親無奈將他送進了彰化進德中學的“管訓班”。這個看似人生低谷的地方，卻成了他命運的轉折點。

在這里，他遇到了改變他一生的恩師王金平。王金平問他“為什么打架”，尹衍梁回答：“想吸引人注意。”王金平說了一句讓他記了一輩子的話：“你若好好讀書，幫助別人，別人會敬你、愛你，一樣能吸引人注意。”這句話如一束光，照亮了迷途少年的方向。

從那以后，尹衍梁像換了個人。他開始埋頭讀書，一路考取中國文化大學，最終拿到臺灣政治大學企業管理博士學位。這博士來得并不容易——那時候他連英語基礎都很薄弱，32歲才拿下碩士學位，38歲才拿到博士文憑。拿到博士學位的那一年，他已經是潤泰集團的掌門人了。

回顧這段跌宕起伏的少年歲月，尹衍梁后來感慨道：“促進我進步的，全是挫折！”

02

創新不止的“專利狂人”：一年7億減碳

接手潤泰后，尹衍梁帶領公司從傳統紡織業務一步步跨界到營建、金融保險、零售百貨和生技醫療等多元領域。他之所以能站在企業管理層，不單是靠資本戰略和商業布局，更重要的還是源于他作為一個實干家的獨特本色。

大多數人只知道大潤發的尹衍梁，卻鮮有人知曉他還是一個擁有超過700項專利的工程師與教授。他是個徹頭徹尾的理工迷，雖然大學和歷史、企管打了一輩子交道，但他真正每天投身實踐的卻是潤泰研發總工程師的崗位以及臺大土木系的課堂。

他最早推動“預鑄工法”，帶領團隊研發了“年年發”柱箍筋等多項建筑結構專利，大大節省了工程用鋼量與現場施工難度，直接把營建市場的效率抬高了一大截。輝達研發中心入駐的“潤泰玉成廣場”、潤泰豪宅“松濤苑”位列全球5大夢幻豪宅之一，背后都藏著尹衍梁的心血。

他對技術的執著不止于工程。一直到了今年，當Gogoro這家臺灣電功機車的領頭羊遭遇連年巨額虧損時，尹衍梁不僅沒有斷然抽身，反而又注資了25億元新臺幣，幫助它調整體質往凈零碳排的目標持續邁進。

03

大潤發的成功密碼：本土化打出來的江山

回到上世紀90年代初，當大陸零售市場還是外資巨頭沃爾瑪、家樂福割據廝殺的戰場時，尹衍梁就獨樹一幟地把中國本土的需求擺在了研發與門店設計的第一位。1996年，他在臺灣創辦大潤發。一年后，大潤發大陸首家門店在上海開業。

在當時外資品牌幾乎橫行的零售環境里，誰都認為中國人自己開創的超市沒有出路。然而大潤發憑著一招“下沉”——更懂國內消費習慣的品類選擇、更貼近社區二三線城市的服務、更強調性價比的核心打法——硬生生在白熱化的市場里啃下了大片的份額。

在這場布局中，不得不提他親手推上舞臺前線的那個人——黃明端。

黃明端最早在潤泰紡織跟著尹衍梁干了十五年，從基層一路做到總經理。尹衍梁看準了實體零售即將迎來黃金十年，卻苦于找不到一個能把全盤操作扛起來的將才，于是他選擇了黃明端這位全無商超經驗的“門外漢”去做跨界破局。

這一次押寶沒有被辜負。黃明端執掌大潤發期間，創下了“十九年不關一家店”的零售界神話，穩穩壓住沃爾瑪、家樂福，多年牢牢占據市場第一名，被譽為“陸戰之王”。

04

站在巔峰也能急流勇退：把“女兒”嫁給阿里

2017年，當阿里張勇拿著224億港元交易方案找上尹衍梁時，外界很多人不解甚至開罵。大潤發在那時依然處在紅利頂峰，每年的現金流數據幾乎讓同行垂涎欲滴。可偏偏就在這個檔口，尹衍梁做出一個讓無數人抨擊他“短視”的決定——將大潤發的控制權交給阿里巴巴。

當時的他想得特別清楚：商超靠線下量販的紅利正在消退，以數據驅動的電商零售才是未來真正的戰場。盡管大潤發當時還沒有感受到互聯網模式的切膚之痛，但尹衍梁斷言，單純依賴于線下資源而不是融入技術創新引擎來運營的零售企業遲早會落入平庸與衰敗。他對外戲言，“大潤發就像養了20年的女兒”，終于還是送她去見了該見的世面。

此話放下，他就已經開始不打算在大潤發的日常運營上“戀戰”太久。阿里入股之后，黃明端以平穩交棒的方式逐步退出了業務管理的第一線，所有重擔和轉型任務都交給了阿里派來的高管團隊去完成。

2025年1月，阿里又做了一個令人驚訝的動作：反手把高鑫零售以最高約131.38億港元的總價賣給了德弘資本。如果只看收購與出售的價差，阿里似乎在一個四五年的大周期里虧了不少；但對尹衍梁而言，早在這一波基金退場之前，他就已于最高峰處為自己的股份鎖定了高達30倍的回報。至此，外界不再嘲諷他的眼光，那些曾罵他拱手“賤賣”的聲音慢慢收聲了。

05

從大潤發到自有品牌：最近一年的業績與轉型

當然，告別阿里時代后，大潤發一時并未輕而易舉地轉身就旗開得勝。在德弘資本控股之后的第一個完整財年，高鑫零售的業績出現了由盈轉虧的硬著陸。

根據高鑫零售2026年5月18日晚間發布的2026財年業績報告，公司全年收入634.42億元，同比下滑11.3%；歸母凈虧損3.19億元，2025年同期為盈利4.05億元。影響收入的原因除了CPI波動和消費需求的走弱之外，還有同質化競爭帶來的激烈分流——導致線下大賣場的整體客流和每單成交的筆數都在縮水。

不過，在壓力中也不乏一些積極的信號：2026財年整體毛利率達到24.2%，同比微弱爬升了0.1個百分點，在困難的環境下守住了盈利底座；生鮮品類通過供應鏈和商品組合的優化不僅實現了銷量增長近3%，毛利率也在小幅提高；前置倉模式開始被進一步推開，支持門店周邊3到5公里的即時配送，滿足消費者越來越碎片化的購物習慣。

值得一提的是，高鑫零售自有品牌“大拇指超省”與“潤發甄選”的雙產品體系正在帶動新的毛利增長，這兩個系列商品全年的銷售額同比增幅超過六成，截至2026年3月的銷售占比已上升至3.2%，并且高鑫零售計劃在2027年把這個比例拉高到5%。

在門店策略上，高鑫零售也在明確擺脫對單一“大賣場”的依賴。截至2026年3月底，高鑫零售共運營502家門店，其中462家仍為大潤發大賣場，但同時跑出了34家中型超市大潤發Super和6家M會員店。值得關注的是，大潤發Super業態的現金流轉正了——這對整個轉型升級大戰略來說是一個最有力的信號，意味著中型店模的商業邏輯已初步自洽，有望成為未來快速擴張的火車頭。

06

95%的財產捐出：尹衍梁的“最后布局”

事實上，尹衍梁對金錢的態度在很早就超越了那個階段的富豪圈層。早在2011年，他就效仿蓋茨基金會的高尚傳統，對外鄭重承諾，愿意捐出個人資產的95%用作慈善公益，預計捐贈總額至少新臺幣950億元。 一年后，他又以個人身份專門投入30億元新臺幣正式設立了“唐獎”，設置“永續發展獎”“生技醫藥獎”“漢學獎”和“法治獎”四大領域，每獎項為新臺幣5000萬獎金——相當于每年把一個諾貝爾獎的量級擺在了華人世界面前。

潤泰集團在訃告里寫道，他37年來持續深耕教育與學術，累計幫助超過16萬名的學子獲得獎學金的資助，先后支持了多所大學與學院的建設和師資。除此之外，他還慷慨捐贈了臺北榮民總醫院新醫護宿舍大樓和國家地震工程研究中心的增建項目。

“我來自大陸，我的根在山東日照。”尹衍梁曾不止一次在內部說過這句話。早在1991年，父親尹書田捐資100萬元給日照一中建起“書田教學樓”，兩年后，尹衍梁又捐出130萬元修了一座“書田體育館”，一磚一瓦都承載著父子和祖籍故鄉之間牽不斷的血脈聯系。

07

結語

尹衍梁這一生，經歷了什么？他從一個少管所的叛逆少年起步，用自虐般的刻苦一路讀到博士；他從父輩的紡織廠出發，把潤泰從一個局部工坊拓展成橫跨地產、零售、金融、生技醫療、環保能源的巨型綜合集團。他經歷過最輝煌的勝仗，也目睹過整個賽道的改朝換代。

回顧他的商業管理智慧，至少有兩點值得企業者反復咀嚼：

第一，在最好的時候離開，比在跌落后被迫離場更需要勇氣。尹衍梁把大潤發“嫁”給阿里時，正站在大潤發的最高點。多少人說他傻？多少人覺得他短視？可就是他這份敢于“在巔峰看空自己舊模式”的氣魄，讓他在零售業的天花板砸下來前就給自己的股權鎖定了最高回報。

第二，一個企業能否穿越周期，往往取決于老板本人會不會一直站在原地。尹衍梁的過人之處在于，他先扶持了黃明端去打仗，然后又用阿里接住了黃明端的槍，到最后甚至用一套完整的職業經理人體系和家族二代接班布局，讓整個潤泰集團、南山人壽和高鑫零售各自去面對它們自己的未來。

“我這一大袋錢，要先抱著睡覺。”——這句玩笑話可能是尹衍梁最被人津津樂道的一句“金句”，說的正是他2017年以414億新臺幣賣走高鑫零售股份的那一單生意。而如今，當這袋錢最終按照他的遺囑化作950億新臺幣公益基金向全社會回饋時，人們才真正讀懂了他這句話里的分量。抱著錢睡覺的是生意人，抱著錢讓別人睡得更好的，才是企業家。

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