35億美元！披薩巨頭被傳打包甩賣？官方：4168家中國門店無影響

作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：海外母公司擬作價35億美元出售必勝客全球業務，但國內門店依舊人潮涌動，兩極分化十分明顯。

說起披薩，確實已經成為許多消費者偶爾會想來一口的選項了。

隨著日新月異的消費市場，能吃到披薩的場景也越來越多，先不說自助餐的菜品里有披薩的切片，就連預制菜市場也逐漸出現了口味不一樣，在家就能方便烹飪的產品。

但如果是家庭聚餐，或者是過生日這個重要節點，很多人或許腦子里浮現的還是“必勝客”這個披薩巨頭的名字。

可就算必勝客在消費者的潛意識里樹大根深，卻還是免不了出現了與之能過兩招的披薩品牌“達美樂”。

所以前幾天突然有一條消息出現，百勝集團（Yum! Brands）正在進行排他性談判，接下來將把必勝客連鎖業務打包出賣給私募基金LongRange Capital，但中國必勝客運營權完全獨立，即便是未來出售成功也不影響必勝客中國門店。

這個消息一出，瞬間令好多國內消費者看不明白：必勝客要換新東家了？明明必勝客經常要排隊來著.....

這恰恰又是整個故事最好的嚼頭，同個品牌在美國老東家那頭正面臨著要被打包賣掉，而在咱們中國卻沒有停下擴張的腳步。

一邊是“江山易主”，一邊是“開店開到不知疲倦”，必勝客在不同市場卻面臨著大相徑庭的命運。

記憶里的必勝客

Vs

菜單里的必勝客

很多人對必勝客的印象還停留在童年，紅白Logo、厚餅披薩，當時能去必勝客過生日絕對會成為美好的童年回憶之一。

但放到現在，再踏進必勝客翻看桌子上的菜單的時候，會發現一個挺明顯的東西，那就是披薩的C位已經逐漸被淡化了。

雖然披薩還是占著一部分的重量，可更多的是層出不窮的新菜品，大到經典的牛排和各種風味的意面，小到溜溜縫的小食拼盤和餐后小甜品，分的篇幅是讓人眼花繚亂，很多時候消費者的目光都被吸引到別的地方去了。

事實上，必勝客很多的生意確實在各種西餐簡餐上被撐了起來，就連百勝集團都曾經總結過自己這套商業模式，就是在把必勝客往“餐廳化”上面靠攏，并不想被披薩的單一品類綁住更大的發展空間。

“餐廳化”也很好理解，大概意思就是必勝客在中國能提供給消費者的不一定只有披薩，還有很多干凈且標準的西式食品，能讓消費者能有更多的選擇，不至于太過于枯燥。

這套邏輯也確實也更適合當下消費者的生活方式，不管是帶家里人吃飯還是公司團建、甚至是逛商場累了想找點東西填肚子，一個能有更多選項的餐廳，就更代表著可能在單一菜品上踩雷的幾率會下降，雖然也許不夠驚喜，但勝在“穩當”。

數據也佐證了必勝客在這個事情上的做法是可行的，百勝集團的報告顯示，在2025年的中國市場，必勝客全年營業利潤達1.83億美元，為2016年百勝中國分拆以來最高水平。

再者，店面的模式也在與時俱進地“減負”單店模型的思路也在走“輕”，新店WOW模型資本開支壓縮更令人可以接受的價格。

菜單簡化、經營簡化，這樣一來，借著披薩的名號打通了更多機會，后有更多的菜品去兜底，能讓店面能鋪到更多的地方。

而必勝客確實夠多的，現如今的店鋪數量到達了4168家，而這個數量確實意味著它在除極個別省份外的大中型城市甚至某些縣級市都有品牌存在，消費者想走近必勝客的門店，并不需要特地到某個大城市了。

但是說到這兒再往美國望去，畫面便完全不同了。

美國市場的必勝客

昔日榮光成了經營負擔？

必勝客始創于1958年，靠鮮明的紅屋頂小獨立建筑，在許多郊區都建成了一個極大的“家庭聚餐目的地”的網絡，那個時候的模式是八九十年代的“黃金公式”，跟美國戰后郊區化、汽車文化、家庭周末外出就餐的習慣完美咬合。

巔峰的時候，必勝客全球差不多有2萬家店，是名副其實的“披薩之王”，但是現在必勝客出現的問題也和這個脫不了干系。

當整個披薩行業的重心從“到店里去吃”轉移到“送到家門口來”時，這些紅屋頂、堂食面積、選址邏輯就被從資產變成了包袱。

消費者可以這樣理解，比起達美樂一開始就沒有把品牌定位在讓消費者坐著不愿意走的情況下，更是精準地把力氣放在了強化定位上邊。

例如達美樂的 APP點餐、實時追蹤、30分鐘承諾、精簡廚房、選址靠近居民區等等……現在的達美樂超過80%的訂單來自線上，達美樂甚至干脆把自己的廣告語改成了“我們不賣氛圍，我們賣披薩到家”。

而曾經在美國充分享受了時代紅利過去的必勝客來說，自己身上背著幾千家堂食店這個現實，就會意味著更多的租金，更多的人手排班，更多的經營成本，面對著不坐在餐廳里吃披薩的美國消費者，就顯得十分吃力。

更不要說這幾年說通脹來得太猛，美國消費群體開始精打細算，更低的價格可以買到一個達美樂套餐或者Little Caesars廉價披薩，比必勝客更吸引人，百勝管理層自己都承認必勝客開始“價值感”大大不如競爭對手了。

這些都寫在賬面上，2025財年關閉了375家美國門店，2026年初又宣布要再關閉約250家；在百勝集團內部，必勝客的收入銷售占比甚至還降到2025年的12%。

分析師給必勝客估的價是35億到43億美元這個價格，對于曾把一個品類做出大成績的品牌來說，相較于巔峰時期的市場地位，本次估值大幅縮水。

但這里要公正地說一下，百勝賣必勝客不因為公司真的不行，恰恰相反，百勝餐飲集團全球2025財年營業收入高達82.14億美元，歸母凈利潤達到了15.59億美元。

集團CEO Chris Turner表示“必勝客不是不可以救，不過修必勝客的價碼和精力，還不如投到增長得更出色那些品牌上。”

所以別誤會成“集團不行了”，只不過“紅屋頂時代”的必勝客模式，在美國那個特定的消費場景內已經跟不上節奏了。

公開財報顯示，必勝客全球歸母凈利潤在去年達到3.4億美元。

不過回到國內社交平臺上關于披薩的話題，消費者都各執一詞，對于“哪一種好？必勝客還是達美樂？”這個問題，始終沒有確切的答案。

必勝客和達美樂在中國

爭的未必是同一個賽道

網絡上的大家說法各一，其實一句話就可以說清楚，達美樂的消費者愛的那個達美樂，和必勝客的消費者愛的那個必勝客，可能根本上不在一個場景中。

必勝客的消費者買的是“出門那頓飯”，買的是離商場近、想要隨便吃點什么、最不容易pass掉的選擇。

而達美樂的消費者買的是“上門”，是披薩的味道、是價格和配送性價比都不錯，更重要的是本來就想在家里吃、在宿舍吃、在公司加班吃，如此堂食的環境就不是賣點了，那是備選。

但同樣的，有優勢也會有“短板”，達美樂的短板就是店的存在比例不高，截止到2025年年底達美樂中國直營門店1315家，覆蓋了60個城市，對于很多三四線城市的人來說，不是不想選達美樂，是還沒有得選。

還有一個被反復提到的問題，達美樂的營銷折扣的地域不統一，許多網友紛紛出現證明這個說法，甚至評論“最起碼必勝客不會在一個省不打折。”

必勝客的短板也可圈可點，消費者覺得自己是來吃披薩的，可一翻開菜單卻發現必勝客成了西餐大雜燴，但恰恰是因為這個“大雜燴”，雖然讓品牌能面向了更多消費者，但也不能否認一部分消費者會覺得必勝客不務正業。

總而言之，必勝客中國的大眾化轉身，如果拉得太遠，就會面對一個真問題，那就是品牌可能變“西式食堂”，那幾個愿意為品牌溢價買單的老朋友會不會覺得：“這不是我記憶中的必勝客了”。

9元產品線、50元以下披薩、WOW精簡店……這些東西拉到了交易量，但也可能帶來品牌異化，這條鋼絲怎么走是必勝客未來最大的考題。

然后就是達美樂在中國也不是原地踏步，但是覆蓋密度不夠這樣的問題也不能避免，直營店保證品控的同時，也在掣肘擴張的速度。

必勝客要被賣這條新聞看上去還是資本的事情，一個67年的披薩品牌換主人，PE基金接手，將來改不改樣子都不知道。

但拆開這份財報，算出估值，想要表達出來的意味其實是很日常的，吃披薩這個消費行為和消費者的關系一直在漂移。

以前吃披薩大概可以算是“去一個地方過節”，現在吃披薩似乎越來越類似“選取一種進胃最快的食物”，披薩可能并沒有標準答案，但放到商業上就不一定了，畢竟誰更懂消費者在那個當下到底要什么，誰就活下來。

對此，您怎么看？歡迎評論區留言討論，發表您的意見或者看法，謝謝。