7個秘訣，讓超級團隊神速進步

為何有些團隊一旦成功就止步不前，有些團隊卻可以進步神速，持續進化？

2022年春賽季，在經歷了令人沮喪的58場失利之后，俄克拉何馬城雷霆隊在NBA積分榜排名墊底。然而，隨后發生的事情不可思議：這支球隊開始逆襲，且速度驚人。

在接下來的賽季，雷霆隊贏得了40場比賽，比拉斯維加斯的預測高出16場以上。再下一年，球隊的勝場數躍升至57場，超出預期12.5場。又過了一年，雷霆隊取得了68場勝利，再次超出預期10.5場。短短三個賽季，雷霆隊就從聯盟墊底躍升至頂峰。盡管擁有史上最年輕的頭號種子陣容，雷霆隊最終贏得了NBA總冠軍。

一支籃球隊何以能進步如此之快？這個問題不僅僅限于籃球，它關乎任何團隊如何在瞬息萬變的時代學習、應變、取得成功。

過去幾年，我和同事們一直在研究這個關乎組織成功的核心問題：優秀的團隊有哪些與眾不同的做法？為了找到答案，我們調研了金融、法律、醫療保健、科技等各個行業的6 000多名知識工作者，收集了他們所在團隊如何安排優先級、做決策以及協作的詳細數據。

為了識別高績效團隊的成員，我們首先讓受訪者對其團隊的績效進行評分，然后將其績效與同行業其他團隊的績效進行比較。（先前的研究表明，團隊成員對團隊能力的信念是預測實際結果的最佳指標之一，因此可以作為團隊績效的可靠代表。）在兩項指標中均獲得滿分10分的員工被認定為“超級團隊”成員，從而使我們能夠將他們的行為與其他所有員工的行為做比較。

在這些超級團隊中，高效運作的秘訣驚人地相似。超級團隊擁有三大關鍵優勢：

他們能更有效地管理時間、精力和注意力，從而完成更多工作；

團隊成員之間積極主動地互相促進，共同進步；

他們不斷學習新技能，持續提升自身能力。

雷霆隊顯然已經掌握了最后一個優勢——隨著時間推移持續進步。他們在過去幾年的迅速崛起并非偶然，自2008年從西雅圖遷至俄克拉何馬城以來，這已是該球隊發展模式的一部分。搬遷后，球隊進入了徹底重建期，優先考慮長期發展而非短期成績。僅僅四個賽季后，他們就在2012年打進了NBA總決賽。

但在 NBA，成功向來難以為繼。隨著球星老去、薪資水漲船高，加之聯盟支出規則的制約，即便最強的球隊也不得不面臨重建。俄克拉何馬城雷霆隊的卓越在于，他們竟兩次完成了這種極小概率的躍遷：不僅在建隊初期做到了，在如今節奏更快、更倚重三分球的時代也同樣做到了。而且，這兩次他們都是以史上最年輕的奪冠陣容實現了這一壯舉。

雷霆隊是如何做到的？他們運用了一些在超級團隊中很常見的策略——任何團隊都可以利用這些策略來快速進步，尤其是在AI驅動的世界，團隊的學習和適應能力從未像現在這樣至關重要。

如何驅動團隊持續進步

在任何充滿學習氛圍的組織，居于中心的總有一位將不斷成長作為日常優先工作的領導者。我們的研究揭示了優秀領導者驅動團隊持續進步的七種方法。這些打造冠軍團隊的原則，可以幫助任何領導者打造一支不斷進步的超級團隊。

1.多做實驗

超級團隊會在一切順風順水的時候，也嘗試各種新方法來不斷進步。相比之下，平庸團隊往往在找到有效方法后就止步不前。他們不再提問，不再嘗試新事物，最終落于人后。

我們的研究發現，超級團隊做實驗的頻率比平庸團隊高出近 50%。這些實驗的范圍很廣，從小實驗（例如，網站上的A/B 測試）到大項目（例如，在產品正式發布前預先銷售）都有。關鍵在于，他們不止不歇地進行各種項目，給團隊帶來新見解、新知識和新成長。

這種思維方式在當今最具創新精神的公司中都有體現。例如，Meta、網飛和亞馬遜，每年都會進行數千項實驗，小到產品功能，大到全新的商業理念。

但實驗并不總能自行推廣。在線音樂平臺Spotify 的領導層發現的模式，與我們的研究發現相同：只有少數團隊在進行實驗，大多數團隊都沒有。因此，領導層著手在公司內部擴大實驗規模，他們創建了一個名為 Confidence 的內部平臺，使實驗更加簡單透明。任何團隊都可以發起實驗、分享結果，并從其他團隊的實驗數據中學習。一年內，超過 300 個團隊進行了實驗測試，這些測試影響了從播放列表設計到尋找播客的方方面面。

讓實驗變得容易只是公式的一半。對領導者來說，營造嘗試新事物、經常失敗的安全感同樣重要。領英（LinkedIn）聯合創始人里德·霍夫曼 （Reid Hoffman）在創辦領英之初，交代給團隊一個不同尋常的目標：他鼓勵團隊可以有15% 的失敗率。“為了快速前進，”他告訴他們，“我接受你們犯一些冒進的小差錯。” 同樣，網飛聯合創始人兼董事長里德·哈斯廷斯 (Reed Hastings) 也經常在公司推出的劇集大獲成功時，向團隊提出挑戰。他認為，很少失敗并不意味著團隊做對了，也許意味著他們冒險不夠。

就像霍夫曼和黑斯廷斯一樣，超級團隊的領導者獎勵合理冒險的可能性是平庸團隊領導者的三倍，即使最終結果不盡如人意。正因如此，與平庸團隊相比，超級團隊嘗試新事物的意愿高出30%，承擔風險的意愿也高出39%。

勇于嘗試正是雷霆隊一直以來的立身之本。大多數球隊都會固守過去行之有效的策略，而雷霆隊卻反其道而行之，為球隊創造了競爭優勢。他們曾兩次在全明星球員正值巔峰時將其交易，推到重來；在選秀權（draft picks）被普遍認為行不通之前，就拆散了一支原本具備季后賽潛力的球隊。此外，他們還摒棄了籃球傳統的“一中鋒、兩前鋒、兩后衛”的陣容，轉而嘗試雙中鋒、無中鋒或三控衛等不同的陣容。“我們在俄克拉何馬城取得成功的關鍵在于，”球隊總經理薩姆·普雷斯蒂（Sam Presti）解釋說，“追求進步和成長的過程中，我們能容忍可能出現混亂甚至倒退。”

此處的關鍵啟示在于：優秀的領導者不只鼓勵員工勇于嘗試，還會在團隊營造試錯的安全感、構建一套便捷實驗的機制，并且獎勵從中學習。

2.激發好奇心

人們對優秀領導者存在一個普遍誤解，以為他們無所不知。但我們的研究揭示了真相。超級團隊的領導者不會假裝自己無所不知。事實上，他們承認自己缺乏重要信息的可能性比平庸團隊的領導者高出33%。

承認自己的知識缺失，會帶來意想不到的好處。研究表明，大多數人并不喜歡自以為無所不知的領導，而是更青睞展現出謙遜求知態度的領導。坦誠面對自身局限性的領導，更容易被認為值得信賴且能力出眾。

領導者如果能在明確說“我不知道”之后，緊接著給出清晰的后續，例如，“但我知道該問誰”，就能營造一種讓其他人可以安心承認自身知識不足的氛圍，從而促進持續學習的文化。這種看似微小的舉動能建立心理安全感。谷歌公司2012年對180個團隊進行的一項里程碑式研究顯示，心理安全感是預測團隊績效的最顯著因素。

超級團隊的領導者也會以身作則，在與他人互動時展現出好奇心。與平庸團隊的領導者相比，他們提出深刻問題的可能性高出 56%，顯示出向員工學習的強烈興趣的可能性高出53%。

“三人行，必有我師”，這種信念能打造一支更加開放、更具適應性、更致力于持續進步的團隊。它也是“反向導師制”項目的核心，該項目將資深高管與年輕員工配對，幫助老員工學習駕馭瞬息萬變的社交媒體的世界。

反向導師制，由杰克·韋爾奇（Jack Welch）在20世紀90年代領導通用電氣時推廣開來。如今，雅詩蘭黛公司已將這一理念發揚光大。該公司在20個市場開展了超過470個“反向導師”項目，將高層領導與年輕同事配對，后者為企業帶來了理解文化和技術的全新視角。當視頻網站TikTok或YouTube上出現新潮流時，這些年輕的導師會幫助高管們理解其對品牌的影響。雅詩蘭黛甚至成立了一個青年顧問委員會，負責產品和營銷活動的策劃，確保高管能與客戶保持緊密聯系。

學習的最佳方式是雙向互動。雷霆隊主教練馬克·戴格諾特（Mark Daigneault）一直秉持這一理念。他說：“我努力讓球隊里的每個人都能在工作中不斷學習，包括我自己，不必我為師、他們為徒，而是我們每個人都在一段個人成長的旅程中，努力解鎖自己的最佳水平。”

當領導者將學習視為一項集體活動時，好奇心就會被激發出來。領導者越是開放地探索想法、尋求新視角，并將洞見轉化為集體經驗，團隊的進化速度就越快。

3.問那些被回避的問題

在許多團隊，會議聚焦于分享工作進展。同事們輪流匯報手頭工作，聽起來都圓滿完成且一切盡在掌握，這就很難讓一些需要被關注的障礙擺上桌面。

超級團隊開會的方式大不相同。我們的研究發現，超級團隊的領導者會引導團隊討論需要解決的問題，他們這么做的可能性比平庸團隊的領導者高出 43%。一個簡單的切入點是詢問團隊成員：“你們遇到什么難題了？”這樣提問的作用遠不止于發現問題，它視工作中遇到挑戰為一種常態，鼓勵團隊誠實面對問題，并釋放出信號：尋求幫助是工作積極的表現，而非無能的表現。

近年來，微軟涉足的領域異常廣泛，并且成功地發展壯大：從游戲產品Xbox、云計算服務Azure、辦公協作軟件Teams、AI工具Copilot、硬件產品Surface到職業社交平臺領英，無所不包。如此之廣的業務范圍滋長了工作的復雜性，而微軟高效執行的幕后驅動力之一就是Scrum——一種旨在及早發現問題的共享工作方法。

Scrum是一種團隊協作方法：小組以短周期的方式工作，頻繁地分享最新進展，并根據遇到的挑戰隨時調整。這個名字來源于橄欖球比賽，橄欖球比賽中，scrum指的是球員們緊密地作為一個整體去推進球。

Scrum的要訣是一項簡單行動：隊員們每天在站立會議中圍繞三個問題討論，“昨天我做了什么？今天我要做什么？什么阻礙了我的進展？”，從而使團隊保持齊頭并進。

前兩個問題積蓄團隊動力，第三個問題則加速團隊學習。通過明確指出障礙，團隊可以在問題初期就發現它們，并將成員的個人障礙轉化為團隊的共同挑戰。承認個人遇到障礙不再難以啟齒，讓團隊的集體學習更有可能發生。

在雷霆隊內部，也能看到這種學習理念。戴格諾教練經常提醒球員，團隊的目標是進步，不是完美。他曾說過：“每個球員都會失誤，每個球員都會犯錯。我也會部署錯誤的戰術。我偶爾也會搞砸比賽。對于一支球隊來說，這么多不完美的人齊聚一個極度情緒化的環境中，一定要營造一種彼此接納的氛圍。”

微軟和雷霆隊的做法都表明，學習過程需要提早預料到挫折。當隊員們能夠坦然面對挫折而不感到尷尬時，團隊就會變得更有韌性、更善于適應，也更能共同進步。

4.哪怕并不需要，也擼起袖子親力親為

領導者常常被教導要置身事外，遠離瑣事。他們被告知要分派任務，專注于戰略，放手讓其他人負責執行。但我們的研究表明，優秀的領導者不會在制訂完計劃之后就消失。他們會繼續置身事中，樹立高標準，發現障礙，并確定下一個關鍵改進點。

分清楚置身事內與干涉下屬的區別很重要，這歸根結底取決于意圖和影響。優秀的領導者與團隊成員并肩作戰，提升他們的能力；而干涉下屬的領導則喋喋不休、指手畫腳、包攬一切，使員工無法獨立工作，削弱他們的能力。

在雷霆隊期間，普雷斯蒂以勇于承擔他人避之不及的工作而聞名。早年在圣安東尼奧馬刺隊一步步晉升的過程中，他曾花費數月時間奔波于偏遠球館考察球員，因此贏得了“NBA的印第安納·瓊斯（Indiana Jones）”的綽號。即便如今擁有完整的球探部門，普雷斯蒂一年大部分時間仍奔波各地，沉浸于錄像分析室，研究那些大多數球迷聞所未聞的球員。這種做法向團隊傳遞了清晰的信息：在他看來，沒有任何工作有高低之分。

事實證明，這種做法在超級團隊的領導者中很常見。平庸團隊的管理者往往傾向于分配任務，專注于監督下屬，而超級團隊的領導者則更傾向于親自投入工作。當員工看到領導者愿意承擔艱苦煩瑣的工作時，也會愿意分擔團隊責任，協作因此更加深入。身處一線，也讓領導者能更清晰地看到新浮現的機遇和挑戰，從而實時指導和改進團隊。

這種做法讓布萊恩·切斯基（Brian Chesky）這樣的企業家深有共鳴。愛彼迎（Airbnb）在疫情期間險些倒閉，作為聯合創始人之一的切斯基意識到，時下流行的做法，“雇傭聰明人，然后放手不管”，會適得其反。他放手太久，以至遺忘了公司成功的根本。于是，他重新回到產品決策環節，全身心投入用戶體驗——愛彼迎得以重振旗鼓。

最近在創業加速器 Y Combinator 演講時，切斯基講述了這種轉變，引發熱議。Y Combinator聯合創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）后來撰文提及此事，將這種方法稱為“創始人模式”（Founder Mode）。這一理念迅速傳播開來，因為它道出了許多人的感受：領導放手會導致業務漂移。

你也許會以為，如此事無巨細會導致領導者精疲力竭。但研究表明事實恰恰相反。《組織行為學》的一項研究發現，與團隊并肩工作的管理者，反而感覺更有活力、效率更高。而那些置身事外的管理者則報告自己壓力更大、更疲憊。原因很簡單：當領導者不了解工作進展時，他們只能在信息不完整的情況下做出決策，并且整天疲于應對那些他們從未預料到的問題。

5.給出反饋像是給到支持

團隊越快了解哪些做法有效、哪些無效，改進的速度就越快。不出所料，我們的研究表明，超級團隊的領導者提供的反饋數量更多，質量也更高，遠超平庸團隊的領導者。

在超級團隊中，超過90%的員工表示，領導提供的反饋既能激勵他們改進，又不會顯得過于苛責。這是一個了不起的數據，尤其考慮到在平庸團隊中，找到一位既能做到這兩點又能激勵員工改進的管理者，其概率等同于拋硬幣。

懂得如何給出有效反饋是一項罕見技能。《心理學公報》（Psychological Bulletin）發表的一篇對600多項研究的綜合分析發現，現實中，超過三分之一的案例，反饋不僅未能提升績效，反而使其惡化。原因很簡單：糟糕的反饋會打擊士氣，良好的反饋則促進成長。

那么，提供有效反饋、帶來更好結果的秘訣是什么？一個關鍵秘訣是，將錯誤視為有用的數據，幫助團隊改進。

在雷霆隊，戴格諾特深知，從錯誤中吸取教訓，說起來容易做起來難，尤其是在糟糕的比賽之后。“我們有一場比賽出現了30次失誤，”他曾回憶，“我把這些失誤剪輯成一段視頻，配上布魯斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）的歌。我告訴他們，‘如果我還要再看一遍這30次失誤的視頻，至少我希望在看的時候聽斯普林斯汀的歌’。”

戴諾特做了一件至關重要的事：讓大腦處于學習模式。感覺受到威脅時，大腦會將注意力集中于自我保護。通過降低緊張感，戴諾特讓球員們在最需要學習的時候保持專注和好奇心。

他的方法彰顯了一個普適真理：當人們感覺反饋是安全的，學習效果最佳。然而，在許多工作場景，反饋是相反的效果。正式的績效評估將學習變成了評判，激起了防御心而非好奇心。

這一認知促使軟件公司Adobe重思其績效評估方式。公司用簡短、非正式的溝通取代了年度考核，強調就目標和成長進行持續溝通。管理者不再每年進行一次績效評級，而是與員工就工作進展進行公開對話——提出問題、分享觀察結果，并幫助員工實時調整方向。結果令人矚目：公司節省了原本用于績效考核的8萬小時工時，員工主動離職率下降了34%，認為“我收到的反饋有助于我提升工作表現”的員工比例上升了8%。

6.鼓勵成長，哪怕不能直接為你所用

兼職，即在正常工作時間之外從事副業，通常被領導者視為一種威脅。許多人認為，這會分散員工的注意力，或者說明員工沒有全力投入本職工作。但研究表明事實恰恰相反。《心理學前沿》（Frontiers in Psychology）一項針對324名員工的研究發現，兼職可以預測更高的敬業度，尤其對于那些追求自主性和提升技能的人來說更是如此。換句話說，如果人們出于無奈或無聊而從事第二份工作，那么兼職確實會降低敬業度；但對于那些尋求挑戰和成長的人來說，兼職可以提升他們在本職工作中的精力和專注力。

我們的研究也發現，超級團隊的領導者更傾向于支持員工做副業。需要明確的是，這并不意味著他們鼓勵員工發展副業。而是在卓越團隊中，員工相信他們的領導者真心支持他們的成長，即使他們的成長在工作中沒有立竿見影的效果。

同樣的價值觀也體現在員工決定離職時。我們發現，超級團隊的員工在宣布離職后感到支持的可能性是平庸團隊員工的兩倍，與領導保持聯系的可能性是平庸團隊員工的三倍。這些聯系往往會發展成非正式的朋友圈，從而帶來推薦、重新招聘和持久的良好關系。

許多領先公司都秉持這樣的理念：即使員工會轉向新領域，也要投資于他們的成長。客戶管理軟件公司HubSpot就鼓勵員工開展副業項目，幫他們更好地了解自己服務的企業家。銷售小型企業軟件的公司Keap為所有員工提供免費軟件許可，讓他們可以開展自己的項目，并從客戶角度體驗產品。在另一家軟件公司Basecamp，員工如果愿意與團隊分享所學所得，公司會報銷員工興趣探索的費用。

哈伯曼（Haberman）是明尼阿波利斯的一家營銷機構，他們更進一步，每年為員工提供1 000美元的津貼和三天帶薪假期，讓他們追求個人愛好。有些人選擇報課，有些人則制作電影或開展社區項目。公司聯合創始人莎拉·哈伯曼（Sarah Haberman）解釋說，這項政策的起因是覺得“限制員工的興趣愛好對公司不利”。她認為，那些在工作之外不斷拓展自我的人，會將這種活力和創造力帶回工作中。業余愛好還能讓員工接觸到新的工具、社群和技能，他們通常會將這些帶回團隊，從而拓展團隊的協作能力。

7.以意義引導，而非指標

當人們理解自己工作的意義時，他們會更有活力，協作更高效，對工作成果更自豪。他們也會擁有共同的使命感，從而推動持續改進。

當工作充滿意義時，團隊不會滿足于“足夠好了”。他們會不斷尋求更佳表現。以雷霆隊為例，這支球隊在2008年遷至俄克拉何馬城時，失去了原有的西雅圖超音速隊的身份。抵達俄克拉何馬城時，他們除了球員名單之外幾乎一無所有。這座城市至今仍未從1995年阿爾弗雷德·P·默拉（Alfred P. Murrah）聯邦大樓爆炸案的陰影中走出來，那場悲劇定義了這座城市的過去，卻沒有塑造它的未來。

抵達后不久，普雷斯蒂參觀了俄克拉何馬城國家紀念館，看到了記者湯姆·布羅考（Tom Brokaw）對這座城市市民的一段評價：“應對這場殘暴的過程，他們展現出的善良、團結和同情心，提升了我們所有人。”

這些話觸動了普雷斯蒂的心弦，它不僅捕捉到了俄克拉何馬城的精神，也正是他想打造的球隊風格。他希望球員們明白，他們不僅僅是在打籃球，還代表著一個以勤奮、協作和彼此忠誠為核心價值觀的團隊。

如今，每一位新加入雷霆隊的球員和工作人員，抵達俄克拉何馬城后都會前往紀念碑參觀。這一儀式將球隊文化與這座城市的堅韌、團結和社群價值觀緊密相連。普雷斯蒂賦予球隊的使命超越了比分牌，即使成績不盡如人意，也讓人們有其他衡量成功的方式。

同樣的原則也適用于商業世界的領導者。我們的研究表明，超級團隊的領導者比平庸團隊的領導者在幫助團隊成員理解工作的意義方面，效率高出59%。當人們理解了自己的工作如何能為更大的目標有所貢獻時，他們的投入度會更高，協作會更緊密，整個團隊也會齊頭并進。

在2025-2026賽季揭幕戰當晚，在球隊遷至俄克拉何馬城18年后，雷霆隊隊員齊聚球場中央，領取他們的總冠軍戒指。每枚戒指內側都鐫刻著兩段文字：一句是拉丁語“Labor omnia vincit”（意為“努力能夠征服一切”，也是俄克拉何馬州的州格言），另一句是每位隊員的號碼。這些元素共同詮釋了球隊自成立以來秉持的價值觀：團隊協作、穩步前進以及超越一己私利的服務精神。

雷霆隊的故事提醒我們，成功很少源于對結果的盲目追求，而是源于對持續進步的嚴謹追求。它源于那些保持好奇心、勇于提出尖銳問題并在關鍵時刻親力親為的領導者；它源于那些敢于大膽嘗試、將反饋視為動力并在共同工作中找到意義的團隊。正是這些習慣將優秀團隊打造成超級團隊。任何團隊都可以培養這些習慣，無論是在籃球、商業還是其他領域。

羅恩·弗里德曼（Ron Friedman）| 文

羅恩·弗里德曼是一位心理學家，也是Superteams Inc.的創始人。Superteams Inc.是一家學習與發展公司，致力于向領導者傳授基于科學研究的策略，打造高效團隊。他的最新著作《超級團隊：高效團隊的科學與秘訣》（Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams），西蒙與舒斯特出版社（Simon & Schuster）2026年出版，本文改編自該書。

程明霞 | 編校

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