凈利下滑74%！長(zhǎng)安火線提拔兩位副總裁：新能源轉(zhuǎn)型迎大考

6月15日，長(zhǎng)安汽車一紙高管聘任公告，在汽車圈激起了遠(yuǎn)超常規(guī)人事調(diào)整的討論。陳卓、狄智睿二人同時(shí)受聘為公司副總裁，在外人眼中或許只是央企體系內(nèi)按部就班的輪崗晉升，但放在長(zhǎng)安汽車當(dāng)前的業(yè)績(jī)底盤與轉(zhuǎn)型節(jié)奏里看，這更像是年中考卷發(fā)榜后，一枚緊急落下的戰(zhàn)略棋子。

這場(chǎng)人事調(diào)整的底色，是肉眼可見的業(yè)績(jī)焦慮。2026年第一季度，長(zhǎng)安汽車歸母凈利潤(rùn)僅3.5億元，同比下跌74.1%；銷售凈利率低至0.67%——相當(dāng)于每賣出100元的汽車，到手利潤(rùn)還不到7毛錢。下滑并非偶然：2025年全年長(zhǎng)安凈利潤(rùn)40.8億元，對(duì)比2023年113.3億元的利潤(rùn)峰值，短短兩年時(shí)間，利潤(rùn)規(guī)模縮水近三分之二。

一邊是盈利底盤持續(xù)收縮，一邊是戰(zhàn)略目標(biāo)絲毫未降。長(zhǎng)安早已定下2030年整車年銷500萬(wàn)輛、躋身全球汽車品牌前十的目標(biāo)，董事長(zhǎng)朱華榮更是直言，300萬(wàn)至350萬(wàn)輛的年銷規(guī)模“只夠活下去”。當(dāng)利潤(rùn)撐不起野心，當(dāng)轉(zhuǎn)型進(jìn)入啃硬骨頭的階段，組織人事的調(diào)整，就成了最直接的破局手段。而陳卓與狄智睿的上位，正是這場(chǎng)調(diào)整中最具指向性的一步棋。

兩位新副總裁：一個(gè)撐高端，一個(gè)扛基本盤

要讀懂這次任命的分量，首先要搞清楚兩個(gè)人的能力底色。

陳卓，84年生人，是長(zhǎng)安高端新能源賽道的“初代建設(shè)者”。2021年阿維塔科技成立之初，他便調(diào)任其中，從高級(jí)執(zhí)行副總裁一路做到總裁、黨委書記，全程參與了這個(gè)“含著金湯勺出生”的品牌從零到一的搭建。從品牌定位、用戶運(yùn)營(yíng)到營(yíng)銷節(jié)奏，阿維塔能在高端智能電動(dòng)市場(chǎng)打出辨識(shí)度，陳卓是核心操盤手。某種意義上，他就是長(zhǎng)安沖擊高端品牌的“品牌總設(shè)計(jì)師”。

但高光背后是殘酷的現(xiàn)實(shí)：頂著長(zhǎng)安、華為、寧德時(shí)代三方光環(huán)的阿維塔，始終沒(méi)能跨過(guò)盈利關(guān)。僅2022年至2025年上半年，阿維塔累計(jì)虧損就已超過(guò)113億元，且虧損規(guī)模仍在逐年擴(kuò)大。高端品牌的溢價(jià)沒(méi)完全打出來(lái)，成本卻居高不下，這是陳卓面前最棘手的難題，也是長(zhǎng)安高端化路上最大的坎。

狄智睿，81年生人，是另一條賽道的“實(shí)干派”。深耕產(chǎn)品策劃領(lǐng)域20余年，他執(zhí)掌過(guò)歐尚品牌，還擔(dān)任長(zhǎng)安啟源產(chǎn)品CEO，是典型的“產(chǎn)品經(jīng)理型”高管。對(duì)市場(chǎng)需求的敏感度、對(duì)產(chǎn)品定義的精準(zhǔn)把控力，是他的核心底牌。在他的主導(dǎo)下，長(zhǎng)安啟源2025年銷量突破41萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)43%，穩(wěn)穩(wěn)撐起了長(zhǎng)安新能源的走量基本盤。

只是走量不等于賺錢。啟源同樣面臨產(chǎn)品線冗余、單品效率不高的問(wèn)題，規(guī)模增長(zhǎng)的背后，是精兵簡(jiǎn)政、優(yōu)化盈利的壓力。一個(gè)懂品牌營(yíng)銷、負(fù)責(zé)沖擊高端溢價(jià)，一個(gè)懂產(chǎn)品規(guī)劃、負(fù)責(zé)守住規(guī)模底盤，兩人的能力版圖恰好互補(bǔ)，也精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)了長(zhǎng)安新能源轉(zhuǎn)型的兩大核心命題。

任命恰逢其時(shí)：整合前夜的排兵布陣

這次提拔最值得玩味的，是它的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

就在任命公告發(fā)布的一個(gè)月前，長(zhǎng)安剛剛官宣一項(xiàng)重磅業(yè)務(wù)調(diào)整：整合阿維塔與深藍(lán)兩大新能源品牌，采用“前端獨(dú)立、中后端協(xié)同”的運(yùn)營(yíng)模式。通俗來(lái)說(shuō)，就是兩個(gè)品牌保留各自的品牌定位、用戶運(yùn)營(yíng)和銷售渠道，研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造等中后臺(tái)環(huán)節(jié)全面打通共享，核心目的就是降本增效、避免重復(fù)投入、減少內(nèi)部資源消耗。

而陳卓與狄智睿，恰恰是兩大品牌線的核心操盤手。把他們從業(yè)務(wù)一線直接提拔到集團(tuán)副總裁的位置，用意幾乎擺在臺(tái)面上：讓最懂業(yè)務(wù)的人進(jìn)入決策層，用更高的權(quán)限推動(dòng)品牌整合落地。

過(guò)去兩大品牌分治，中后臺(tái)協(xié)同難免存在溝通壁壘、權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題。如今將核心負(fù)責(zé)人納入集團(tuán)高管層，既能減少業(yè)務(wù)端與集團(tuán)的溝通成本，也能更快推動(dòng)產(chǎn)品線重組、供應(yīng)鏈協(xié)同、品牌定位再校準(zhǔn)等一系列復(fù)雜工作。2026年下半年是品牌整合的關(guān)鍵落地期，這次人事調(diào)整，本質(zhì)是為整合工作配齊了指揮中樞。

更深一層看，這是一次典型的“戰(zhàn)場(chǎng)提拔”，而非論資排輩。朱華榮的用人邏輯非常清晰：誰(shuí)在轉(zhuǎn)型最艱難的戰(zhàn)線扛住了壓力，誰(shuí)就進(jìn)入集團(tuán)核心管理層。這不止是給陳卓、狄智睿的晉升獎(jiǎng)賞，更是向整個(gè)長(zhǎng)安管理團(tuán)隊(duì)釋放的強(qiáng)烈信號(hào)——新能源是未來(lái)的主戰(zhàn)場(chǎng)，能在這條高壓線上拿出成績(jī)，核心管理崗位就向你敞開。

對(duì)處于轉(zhuǎn)型陣痛期的傳統(tǒng)車企而言，最稀缺的從來(lái)不是資金，而是能打硬仗的核心人才。比起空喊口號(hào)的激勵(lì)，實(shí)打?qū)嵉臅x升通道與信任授權(quán)，才是留住人才、激活組織的最好方式。這封任命書，既是給兩人的委任狀，也是給全公司的召集令。

升職不是獎(jiǎng)賞，是接下了燙手軍令狀

坐上副總裁的位置，從來(lái)不是享受待遇，而是接過(guò)了更重的業(yè)績(jī)壓力。擺在兩人面前的挑戰(zhàn)，每一個(gè)都堪稱硬核。

首當(dāng)其沖的是品牌整合的陣痛。阿維塔主打25萬(wàn)以上高端市場(chǎng)，深藍(lán)覆蓋15-25萬(wàn)主流區(qū)間，看似定位有別，但實(shí)際產(chǎn)品價(jià)格帶已出現(xiàn)重疊苗頭。如何在中后臺(tái)深度協(xié)同的同時(shí)，避免兩個(gè)品牌左右互搏、用戶定位模糊，如何梳理產(chǎn)品線砍掉低效項(xiàng)目、集中資源打爆款，都考驗(yàn)著兩人的統(tǒng)籌與決斷能力。

其次是近乎苛刻的銷量目標(biāo)。阿維塔2026年定下了22萬(wàn)輛的年銷目標(biāo)，但1-5月累計(jì)銷量?jī)H2.49萬(wàn)輛，目標(biāo)完成率只有約11.3%。剩下7個(gè)月要沖擊近20萬(wàn)輛的銷量，難度不言而喻。深藍(lán)雖然單月銷量已突破3萬(wàn)輛，規(guī)模看似可觀，卻至今仍處于虧損狀態(tài)——“規(guī)模不盈利”，是整個(gè)長(zhǎng)安新能源板塊都繞不開的痛點(diǎn)。

最根本的難題，還是盈利破局。如今整個(gè)長(zhǎng)安汽車的凈利率已跌到0.67%，燃油車的利潤(rùn)貢獻(xiàn)持續(xù)收窄，新能源業(yè)務(wù)又長(zhǎng)期失血。陳卓要帶著阿維塔突破高端品牌的盈利臨界點(diǎn)，真正把品牌溢價(jià)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)；狄智睿要在啟源、深藍(lán)的走量盤里優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、攤薄成本，讓規(guī)模效應(yīng)真正落地為盈利效應(yīng)。一個(gè)向上沖品牌高度，一個(gè)向下挖成本效率，最終都要指向同一個(gè)目標(biāo)：讓長(zhǎng)安的新能源業(yè)務(wù)，從“燒錢換規(guī)模”轉(zhuǎn)向健康的可持續(xù)增長(zhǎng)。

說(shuō)到底，長(zhǎng)安的困境從來(lái)不是一家企業(yè)的個(gè)案，而是所有傳統(tǒng)車企在新能源轉(zhuǎn)型深水區(qū)的共同縮影。燃油車時(shí)代的利潤(rùn)基本盤持續(xù)萎縮，新能源賽道又陷入“降價(jià)卷規(guī)模、規(guī)模不盈利”的死循環(huán)。沖高端燒錢無(wú)數(shù)卻難破天花板，保規(guī)模低價(jià)走量又賺不到錢，幾乎是所有轉(zhuǎn)型者的共同困局。

陳卓與狄智睿的雙雙上位，正是長(zhǎng)安給出的解題思路：產(chǎn)品和品牌兩條腿走路，一手抓主流市場(chǎng)的規(guī)模底盤，一手抓高端市場(chǎng)的品牌溢價(jià)，用組織調(diào)整倒逼業(yè)務(wù)升級(jí)。只是這條路從來(lái)不好走，從品牌整合到盈利破局，從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量提升，長(zhǎng)安的轉(zhuǎn)型闖關(guān)，才剛剛踏入最難的深水區(qū)。這兩位火線提拔的副總裁，能不能撐起長(zhǎng)安的新能源野心，最終還要靠市場(chǎng)成績(jī)說(shuō)話。

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