二次入場的小荷醫(yī)療，一場沒有支點的杠桿游戲

互聯(lián)網(wǎng)大廠進軍醫(yī)療賽道這件事，從來不缺敘事。

過去十年，這條賽道反復(fù)經(jīng)歷同一個劇本：大廠帶著流量和資本高調(diào)入場，把“互聯(lián)網(wǎng)改造醫(yī)療”的故事講得頭頭是道，然后再某個關(guān)鍵的商業(yè)節(jié)點上撞墻，要么悄悄收縮，要么轉(zhuǎn)換敘事框架繼續(xù)往前沖。

平安好醫(yī)生做了多年問診，最終還是靠保險撐住了基本面；京東健康花了長時間才想明白，自己的核心競爭力在供應(yīng)鏈，而不是醫(yī)療服務(wù)本身；好大夫用了19年證明“純醫(yī)療服務(wù)付費”是一條走的通但是卻極難變現(xiàn)的路，最后以賣身螞蟻告終。

在這一輪又一輪的敘事更迭里，小荷算得上是入場最猛、姿態(tài)最重的那一家。2020年小荷健康高調(diào)亮相，百億并購、四線并行，構(gòu)建從科普內(nèi)容到線下診療的全鏈路閉環(huán)，幾乎是把能花的錢都花了，能講的故事都講了。三年后，團隊收縮，品牌沉寂，吳海鋒調(diào)任，小荷第一次折戟。

然后，它回來了。

2025年，小荷AI醫(yī)生作為獨立App重新上線，上海小荷門診注冊設(shè)立，北京愛瑞國際醫(yī)療綜合體破土動工，總投資60億元，800張床位，預(yù)計2029年建成。字節(jié)再度把籌碼推上桌，而且比第一次推得更重。

但這一次，賽道已經(jīng)不同了。螞蟻阿福跑出了3000萬月活，收購好大夫補齊了醫(yī)生供給，在支付寶生態(tài)里把“咨詢-問診-掛號-買藥-醫(yī)保支付”打成了一條鏈；京東健康的醫(yī)藥電商基本盤越來越厚，線下體檢中心和門診也在密集落地。

小荷這次重返，面對的是在它退場后，對手已經(jīng)再度交戰(zhàn)了數(shù)個回合的擂臺。

高調(diào)入局，低調(diào)收縮

小荷第一次失敗，“戰(zhàn)略太激進”是最方便的標簽，但卻未必是最準確的解釋。

激進本身不是原罪，問題在于，在最關(guān)鍵的幾個商業(yè)節(jié)點上，小荷既沒有拿到必須的資質(zhì)，也沒有建立起真正有粘性的供給側(cè)能力。

2020年前后，互聯(lián)網(wǎng)大廠集體進軍醫(yī)療，邏輯都是相近的：把流量分發(fā)和效率優(yōu)勢復(fù)制進醫(yī)療信息鏈條，打破掛號、問診、購藥各環(huán)節(jié)的信息不對稱。

這個判斷在當時并沒有錯，互聯(lián)網(wǎng)的確可以讓找醫(yī)生變得更容易，讓買藥變得更方便。錯的是以為把信息效率做高，就等于在醫(yī)療里建立了壁壘。

小荷入場時是所有大廠里出手最重的、最快的。2020年5月收購百科名醫(yī)網(wǎng)，搭建內(nèi)容底座；8月收購互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司“幺零貳四”，布局線上問診；2021年1月全資控股松果醫(yī)療，改名小荷門診，同步推進線下；此后三年，字節(jié)三度增持美中宜和，至2023年完成全資控股，代價約100億元。四條產(chǎn)品線并行，線上線下同步跑，規(guī)模之大、速度之快，在那一輪互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療熱里無人能及。

然而拼圖鋪得越大，缺口就越明顯。線上問診要形成商業(yè)閉環(huán)，繞不過處方藥銷售；但小荷始終未能拿到網(wǎng)售處方藥資質(zhì)，“問診-買藥”的鏈路從一開始就斷在了這里。與此同時，把用戶從內(nèi)容消費引向真實就診，需要足夠深厚的醫(yī)生供給和足夠高的平臺信任，這兩樣?xùn)|西只能靠時間沉淀。

有數(shù)據(jù)顯示，從內(nèi)容平臺導(dǎo)向小荷健康線上問診的轉(zhuǎn)化率約在1/10萬，能進一步引流至線下小荷門診的更是寥寥。

這個數(shù)字背后有一道真實存在，但卻鮮被正面討論的問題：用戶刷健康科普內(nèi)容時，處于信息攝入的狀態(tài)，并沒有進入就醫(yī)決策的心理模式。從“看完一條關(guān)于胃炎的視頻”到“打開App預(yù)約醫(yī)生問診”，中間橫著一道認知上的轉(zhuǎn)換鴻溝。

當然，所有以內(nèi)容平臺為主要流量來源的醫(yī)療產(chǎn)品，普遍都會面臨這道關(guān)卡。

2023年初，字節(jié)高層對“極光”部門定調(diào)“減小規(guī)模、跟跑”，承認業(yè)務(wù)整體不符合預(yù)期。此后團隊從數(shù)百人收縮至約百人，小荷門診并入美中宜和體系，小荷健康A(chǔ)pp被弱化，吳海鋒調(diào)任，孫雯玉赴TikTok搜索負責人。這套曾被行業(yè)視為最激進樣本的醫(yī)療布局，安靜地完成了收縮。

同期的其他大廠，反而在這一輪里走出了各自的節(jié)奏。京東健康把定位死死釘在醫(yī)藥供應(yīng)鏈上，用物流和倉儲體系切醫(yī)藥零售，雖然不性感，但卻解決了用戶“快速買到正品藥”這件具體的事，并靠這個基本盤支撐上市。

螞蟻系則先把醫(yī)保支付、電子醫(yī)保碼這類底層基礎(chǔ)設(shè)施做深，等底層跑通了，再往上疊加問診和健康服務(wù)。

兩家走的路子，本質(zhì)上都是先把業(yè)務(wù)邏輯跑通了，再去講故事。小荷當年的問題，恰恰相反：故事講的很起勁，業(yè)務(wù)做起來直卡殼。

AI入場后，老問題與新格局

2025年卷土重來的小荷，解開了當年的一些結(jié)。

最明顯的變化是AI給了這條賽道新的技術(shù)底氣。大模型的成熟，讓“AI問診”從概念落成了可以真正部署的功能：體檢報告解讀、癥狀自查、用藥參考，技術(shù)層面的準確率已經(jīng)相當可觀，用戶體驗也比五年前有了代差。小荷AI醫(yī)生上線后，依托豆包大模型主打這幾個方向，產(chǎn)品完成度明顯高于第一代小荷App，這一點是真實的進步。

只是技術(shù)的成熟，解決不了監(jiān)管層面的硬約束。

2022年國家衛(wèi)健委發(fā)布的《互聯(lián)網(wǎng)診療監(jiān)管細則（試行）》寫得很清楚：人工智能軟件不得冒用、替代醫(yī)師本人提供診療服務(wù)，處方須由接診醫(yī)師本人開具，嚴禁使用人工智能等自動生成處方。這條紅線劃定的邊界意味著，無論AI問診的技術(shù)能力發(fā)展到什么程度，在現(xiàn)行法規(guī)框架下它都只能留在“健康咨詢”的層面，跨不進“輔助診斷”，更碰不到處方開具。

商業(yè)上的現(xiàn)實是：用戶對健康咨詢的付費意愿極低，真正能觸發(fā)付費的節(jié)點，集中在問診、診斷和開藥這些診療環(huán)節(jié)。AI被限制在咨詢層，意味著它無法直接參與這些核心付費場景，從而被卡在了C端規(guī)模化變現(xiàn)的入口之外。

盡管小荷AI醫(yī)生也嘗試了B端銷售、廣告、數(shù)據(jù)服務(wù)等模式，但在面向普通用戶的業(yè)務(wù)中，其最清晰、最直接的收入邏輯，仍然是把流量導(dǎo)給真人醫(yī)生完成問診開方，這與五年前互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療“在線問診平臺”的導(dǎo)流模型相比，并未在本質(zhì)上突破AI被排除在診療閉環(huán)之外的困境。

而再看競爭格局，處境更難。

螞蟻阿福是這兩年C端AI醫(yī)療賽道跑出來的最有說服力的產(chǎn)品。截至2025年12月，月活用戶超3000萬，在蘋果應(yīng)用商店醫(yī)療類長期位居前列，55%用戶來自三線以下城市，老年用戶占比約三分之一。下沉市場的醫(yī)療需求歷來是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療最難滲透的部分，阿福借著支付寶多年積累的基層滲透率，把這塊市場硬趟出來了。

不過阿福也有自己的隱憂。大規(guī)模獲取用戶健康數(shù)據(jù)并與保險業(yè)務(wù)掛鉤的模式，在隱私合規(guī)上始終處于灰色地帶——醫(yī)療數(shù)據(jù)與商業(yè)保險數(shù)據(jù)一旦打通，本質(zhì)上是在對患者進行精準的風(fēng)險定價，有公開媒體報道對此已發(fā)出警示。這條路若走得太快，很可能會踩上監(jiān)管的邊界。

阿福目前的商業(yè)模式本身也還在摸索：據(jù)媒體報道，螞蟻內(nèi)部對如何變現(xiàn)尚無明確答案，阿福負責人也曾公開表示早期不考慮商業(yè)化。3000萬月活是真實的，但它距離一套成熟穩(wěn)定的商業(yè)閉環(huán)，中間仍有不小的距離。

盡管如此，阿福對小荷構(gòu)成的壓力并不主要來自月活數(shù)字，而是來自2025年初螞蟻完成的那筆收購——好大夫在線，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)在線診療領(lǐng)域成立最早的平臺，28萬實名注冊醫(yī)生，累計服務(wù)患者超1億，這是十九年積累下來的醫(yī)生生態(tài)。

好大夫并入支付寶數(shù)字醫(yī)療健康事業(yè)部后，阿福補上了最關(guān)鍵的一塊：用戶從AI咨詢出發(fā)，可以順滑地轉(zhuǎn)入真人醫(yī)生問診，再到掛號、買藥、醫(yī)保支付，整條鏈路在支付寶生態(tài)內(nèi)完成，用戶不必跳出。

小荷AI醫(yī)生面對這套鏈路，差的是底層的生態(tài)位。作為一個獨立的垂直App，用戶需要單獨下載、單獨建立使用習(xí)慣。在存量競爭已經(jīng)相當激烈的移動互聯(lián)網(wǎng)里，一個獨立的健康A(chǔ)pp要和生態(tài)級產(chǎn)品爭奪用戶的就醫(yī)決策入口，本來就處于逆勢。

好大夫在線的命運實際上已經(jīng)為這條路提供了注腳：一個沒有強生態(tài)依托的獨立平臺，哪怕積累了十幾年的口碑和醫(yī)生資源，也很難靠自己撐住商業(yè)邏輯。這個警示對小荷同樣成立。

小荷的兩次入場和押注，面對的都是同一個核心命題，那就是一個沒有生態(tài)依托的獨立醫(yī)療產(chǎn)品，究竟能靠什么活下去？

第一次，小荷試圖用流量和資本快速鋪出全鏈路的閉環(huán)，但卻在資質(zhì)和供給側(cè)上卡了殼。這一次，AI賦予了小荷新的故事，但小荷依舊要面對的是整個生態(tài)協(xié)同。

美中宜和的收購曾經(jīng)被寄予厚望，被視為線上線下協(xié)同的關(guān)鍵一步。但從實際運營來看，雙方始終保持平行運轉(zhuǎn)，醫(yī)生是否入駐小荷平臺全憑個人意愿，院內(nèi)也看不到任何與小荷相關(guān)的元素。資本層面的整合并沒有轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)層面的化學(xué)反應(yīng)。高端私立醫(yī)療的用戶畫像與小荷AI醫(yī)生的大眾流量之間，始終橫著一道難以跨越的斷層。

小荷不缺錢，也不缺技術(shù)，缺的是一個能把流量、AI、線下醫(yī)療資產(chǎn)真正串聯(lián)起來的支點。小荷需要的是一個屬于自己的完整生態(tài)，小荷要解決的是醫(yī)療里具體真實的問題。

醫(yī)療不是流量能解決的行業(yè)，這個結(jié)論在過去十年里已經(jīng)被反復(fù)驗證。好大夫守了十九年的醫(yī)生生態(tài)，最終還是要靠并入螞蟻才能繼續(xù)走下去；春雨醫(yī)生融了好幾輪，在輕問診模式里耗盡了彈藥；1藥網(wǎng)走到退市。

這一輪清洗留下的幸存者，沒有一家是靠獨立的垂直產(chǎn)品站穩(wěn)的，背后都有支付、電商或金融生態(tài)在托底。技術(shù)能力只是入場的資格，真正的壁壘在于數(shù)據(jù)、醫(yī)生資源、支付鏈路，以及用戶在多年使用中形成的就醫(yī)路徑依賴。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。