對話美的集團(tuán)張小懿：一年Token花幾千萬，買了幾千張卡

先行者美的蹚過的路，或許會(huì)成為后來者的“石頭”。

《中國企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

2022年開始，張小懿的職務(wù)從美的集團(tuán)CIO（首席信息官）變成了CDO（首席數(shù)字官）。前一段時(shí)間，有同事又跟他打趣說：“估計(jì)你這個(gè)CDO也干不長了”——這兩年，張小懿很大精力都花在了AI技術(shù)上，“說不定哪天就變成CAO（首席AI官）了”。

很少有一家傳統(tǒng)制造企業(yè)像美的這樣，對新技術(shù)的跟進(jìn)如此“狂熱”：當(dāng)年ChatGPT剛出來，美的第一時(shí)間引入應(yīng)用；這兩年，他們買入Token的費(fèi)用年均幾千萬元，還購置了幾千張顯卡。

與此同時(shí)，也很少有企業(yè)像美的這樣，對技術(shù)產(chǎn)出如此“斤斤計(jì)較”：與那些在AI應(yīng)用上燒錢炫酷，或是盲目跟風(fēng)的企業(yè)不同，美的已在試圖量化AI應(yīng)用的效果，目前“發(fā)明”了兩種測算口徑：在效率提升口徑下，去年AI的貢獻(xiàn)達(dá)到7.7億元；今年，他們會(huì)進(jìn)一步收緊口徑，啟用更嚴(yán)格的評估標(biāo)準(zhǔn)。

“我們也不能百分之百確定對還是錯(cuò)，但首先要?jiǎng)悠饋恚３衷囧e(cuò)心態(tài)，邊總結(jié)邊往前推，才能找到符合美的自身需要的技術(shù)變革道路。”針對當(dāng)前很多企業(yè)在新技術(shù)應(yīng)用上患得患失的心理，張小懿分享了美的打法。激進(jìn)與務(wù)實(shí)，相互制衡，又互為依托，像DNA的雙鏈，牽引著美的數(shù)字化的螺旋式演進(jìn)，在過去14年中完成了三次模式躍遷：

2012年是其數(shù)字化的起點(diǎn)，美的拿出相當(dāng)于當(dāng)年利潤的近三分之一預(yù)算，啟動(dòng)“632項(xiàng)目”，最初只是做一些信息化、一致性的工作；此后近10年，美的持續(xù)在數(shù)字化上投入近200億元，由此實(shí)現(xiàn)的降本增效也愈加顯性化，到了2020年，美的以“數(shù)智驅(qū)動(dòng)”代替“效率驅(qū)動(dòng)”，成為四大戰(zhàn)略主軸之一；再往前，數(shù)字化不僅增強(qiáng)單一業(yè)務(wù)能力，還將重塑整個(gè)商業(yè)模式，用方洪波（美的集團(tuán)董事長兼總裁）的話來說，“過去是賣硬件產(chǎn)品，以后賣的是集成式方案。”

就像郭士納（曾任IBM董事長兼首席執(zhí)行官）當(dāng)年對IBM的改革，將后者從一家圍繞System/360主機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)布局的硬件商，轉(zhuǎn)型為整體解決方案提供商，使IBM重獲新的增長生機(jī)。

美的的“集成”角色也正慢慢顯露輪廓。去年，美的首個(gè)智能體工廠在荊州洗衣機(jī)工廠落成，集合了旗下機(jī)器人、物流、能源等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊；今年，美的將此模式延伸到海外市場，6月9日發(fā)布“出海合伙人計(jì)劃”，向出海浪潮中的中國企業(yè)提供從建廠規(guī)劃、產(chǎn)線落地到本地化運(yùn)營的全鏈路服務(wù)。“相當(dāng)于把所有我們之前踩過的坑，變成企業(yè)出海的‘避坑指南’。”張小懿說。

美的發(fā)布“出海合伙人計(jì)劃”

他在2010年加入美的，親歷了美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全過程，也熟知過程中的機(jī)關(guān)和陷阱。即便如此，如今迎頭而來的AI變革依然是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)，“技術(shù)變化太快，每天都在學(xué)新技術(shù)，每兩個(gè)星期就得革新一次。”張小懿透露，美的AI應(yīng)用已經(jīng)進(jìn)入“深水區(qū)”，不是摸著石頭過河，基本上都沒有石頭可摸了，“只能不斷嘗試，要么很順利，要么碰到困難，再重新來過。”先行者美的蹚過的路，或許會(huì)成為后來者的“石頭”。

以下為《中國企業(yè)家》對美的集團(tuán)副總裁兼首席數(shù)字官張小懿的獨(dú)家采訪（有刪減）。

“最看重AI的業(yè)務(wù)效果”

《中國企業(yè)家》：很多企業(yè)意識(shí)到AI的重要性，擔(dān)心錯(cuò)失；但面對劇烈的技術(shù)變革又不知如何下手，不敢冒險(xiǎn)，以美的經(jīng)驗(yàn)來說，傳統(tǒng)企業(yè)如何把握AI機(jī)會(huì)？

張小懿：幾個(gè)方面。第一，我們也不能百分百確定對或錯(cuò)，但不管對錯(cuò)，我們都要?jiǎng)悠饋恚?/strong>因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的變革就在這里，不行動(dòng)永遠(yuǎn)不知道結(jié)果。動(dòng)的過程中，才能找到一條更適合我們自己的路。

第二，既然動(dòng)起來，要有一些方法，首先要保持試錯(cuò)心態(tài)，更重要的是要有變革思維，無論業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，還是組織形態(tài)，都要適應(yīng)AI時(shí)代的要求，同步改變。這是我們當(dāng)前的理解，不一定對，也是處于邊做邊總結(jié)、邊往前推的階段。

具體一點(diǎn)來說，我們的路線還是比較明確的，不會(huì)做基礎(chǔ)大模型，但要及時(shí)跟進(jìn)大模型的迭代，所以第一速度要快；第二是基于基礎(chǔ)模型做大量的調(diào)優(yōu)，生成貼合美的業(yè)務(wù)需求的垂直模型，像荊州工廠就應(yīng)用了14個(gè)智能體。

第三，美的最看重的是AI的業(yè)務(wù)效果，所以除了技術(shù)層面，整個(gè)企業(yè)的場景數(shù)據(jù)支持、流程變革、組織變革就很關(guān)鍵，因?yàn)榇竽Ｐ偷哪芰Γ蠹叶伎梢詮氖袌霁@得，但后面這些能力是一家企業(yè)獨(dú)有的，兩者結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)真正有利于企業(yè)經(jīng)營的解決方案。

安得智聯(lián)智慧倉庫

《中國企業(yè)家》：如何評估AI帶來的業(yè)務(wù)效果？

張小懿：我們現(xiàn)在主要跟蹤兩個(gè)數(shù)據(jù)。第一是效率提升，以翻譯工作舉例，過去人工要花費(fèi)兩小時(shí)，現(xiàn)在AI只需要5分鐘，中間的時(shí)間差就是提升效果，按照這種測算，去年的數(shù)據(jù)是7.7億元，今年這個(gè)數(shù)字肯定更大，因?yàn)槿绻聪嗤趶剑患径纫呀?jīng)有5億元了。但我們今年收緊了口徑，測算標(biāo)準(zhǔn)提高了一些，整體目標(biāo)是完成8億多元。

但這個(gè)測算方式有個(gè)問題：理論上節(jié)約了這么多時(shí)間，但這種節(jié)約并沒有真正轉(zhuǎn)換到財(cái)務(wù)結(jié)果上——比如說5分鐘把事情做完了，其他時(shí)間可能就去喝咖啡了，相當(dāng)于從企業(yè)層面來看，人力成本是不變的，還要多付出過程中Token的費(fèi)用。

所以我們也會(huì)考量一個(gè)財(cái)務(wù)回報(bào)的口徑。還是以翻譯工作為例，假設(shè)20個(gè)小時(shí)里面有2個(gè)小時(shí)是外包出去的，企業(yè)為此支付了1000塊錢，那么AI實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)回報(bào)就是990元（外包成本1000元，刨除10元的Token費(fèi)用）。根據(jù)這個(gè)口徑，我們今年的任務(wù)是2.5億元，現(xiàn)在來看，應(yīng)該是沒問題的，因?yàn)橐患径纫呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了差不多8000多萬元。

目前是這兩個(gè)口徑。但實(shí)際上還有大量融入到業(yè)務(wù)中的AI應(yīng)用是無法測算的，比如我們在工廠中應(yīng)用的品質(zhì)智能體，能夠?qū)崿F(xiàn)比人工更準(zhǔn)確的質(zhì)量檢測，這部分效果還無法通過數(shù)字來跟蹤，但長遠(yuǎn)來看，這個(gè)應(yīng)用方向是確定無疑的，所以必須推進(jìn)，不會(huì)特別在意投入產(chǎn)出情況。

《中國企業(yè)家》：美的的Token消耗量有多少？

張小懿：有兩部分，外部購入的Token，一年差不多幾千萬元；我們自己也買了幾千張的卡，內(nèi)部提供的Token會(huì)多些。

“出海數(shù)字化，集成是個(gè)大麻煩”

《中國企業(yè)家》：工廠是美的落地AI應(yīng)用的重要場景，去年美的推出了首個(gè)智能體工廠（荊州洗衣機(jī)廠），今年又推出首個(gè)海外智能體工廠（泰國家用空調(diào)廠），在前者基礎(chǔ)上，后者有哪些新的迭代？

張小懿：方向不一樣。我們真正的全面升級是在無錫的洗衣機(jī)高端工廠，估計(jì)今年7月份會(huì)建成。

泰國工廠里，工業(yè)智能體、物流智能體這些標(biāo)配都有，另外更重要的，是針對海外特有情況，做的延伸和升級。

第一個(gè)是多語言、跨文化智能體。泰國工廠里除了少數(shù)中國外派員工，泰國籍員工占絕大多數(shù)，其余還有20%~30%左右的緬甸籍員工，相互交流不暢，而且海外員工技能基礎(chǔ)比較差，培養(yǎng)難度很高。以前培訓(xùn)非常痛苦，效果也不好，整個(gè)過程拉得很長。現(xiàn)在借助于AI，第一跨過了語言障礙，第二AI陪練可以更有針對性和互動(dòng)性，最后還能通過AI進(jìn)行技能評估。

第二個(gè)，與國內(nèi)不同的是，出海的供應(yīng)鏈路特別長。在國內(nèi)，零件廠到總裝廠相隔幾十米，出海的這個(gè)鏈路會(huì)經(jīng)過集裝箱、港口、海關(guān)等35個(gè)節(jié)點(diǎn)，目前美的海外工廠所需要的一些關(guān)鍵零部件還是由國內(nèi)供應(yīng)，涉及海量的信息和數(shù)據(jù)處理。

第三個(gè)智能體是在與用戶、客戶的交互環(huán)節(jié)。國內(nèi)這部分流程，通過美云銷系統(tǒng)已很順暢了，但海外客戶多種多樣，回傳的信息語言也是五花八門，人工梳理的工作量很大。現(xiàn)在我們做了“VOC（客戶聲音）到VOP（過程聲音）”品質(zhì)七步法智能體，之前人工分析一個(gè)問題差不多要用2~4小時(shí)，現(xiàn)在只需要1~3分鐘。

美云跨境品質(zhì)七步法

《中國企業(yè)家》：其中最難的是哪一個(gè)？

張小懿：KD（散件組裝模式）鏈路的AI應(yīng)用是最難的，牽扯到很多集成連通的問題，寫一個(gè)代碼、打通一個(gè)接口容易，但流通過來的數(shù)據(jù)能真正通用，就要進(jìn)行一系列數(shù)據(jù)治理和業(yè)務(wù)匹配的工作，每一方都要花大量時(shí)間去溝通，進(jìn)行數(shù)據(jù)拉齊，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

而且最初我們連數(shù)據(jù)基礎(chǔ)都沒有，供應(yīng)鏈條就像黑盒子。所以整個(gè)項(xiàng)目做下來，持續(xù)了差不多兩年。

《中國企業(yè)家》：美的很早就開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么存在這樣的數(shù)據(jù)盲區(qū)？

張小懿：因?yàn)槌龊５逆溌肥切碌摹Ｒ郧俺龊６际切〈蛐◆[，數(shù)據(jù)問題靠人工就能解決。現(xiàn)在我們在海外建了很多工廠，而且都是大批量生產(chǎn)，像泰國工廠，今年要沖刺600萬套的空調(diào)，如此規(guī)模的數(shù)據(jù)量，需要進(jìn)行全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

所以這兩年，美的數(shù)字化的主要任務(wù)，一個(gè)方向是DTC，打造用戶交流的數(shù)字化平臺(tái)，另一個(gè)就是全球業(yè)務(wù)的數(shù)字化。

《中國企業(yè)家》：在全球數(shù)字化的目標(biāo)中，KD鏈路數(shù)字化的影響程度是怎樣的？

張小懿：屬于最核心的功能之一，是對整個(gè)供應(yīng)鏈敏捷、穩(wěn)定、韌性的一個(gè)最有力的支撐。所以目前泰國家用空調(diào)工廠數(shù)字化完成之后，其他的海外工廠都把這一套復(fù)制過去了——不同國家的法律法規(guī)不同，數(shù)據(jù)的集成度有差異，但業(yè)務(wù)邏輯是完全一樣的。

實(shí)際上，對任何一家工廠來說，集成都是個(gè)痛苦的過程，因?yàn)樯婕暗讲煌瑯I(yè)務(wù)、眾多環(huán)節(jié)之間的數(shù)據(jù)連通和數(shù)據(jù)互認(rèn)，我們也正因?yàn)椴冗^這些坑，才摸索出一套集成的解決方案，現(xiàn)在已經(jīng)能將改造過程縮短到三個(gè)月，對其他遇到相同挑戰(zhàn)的企業(yè)也是適用的。

“業(yè)務(wù)不動(dòng)，數(shù)字化的飛輪也轉(zhuǎn)不起來”

《中國企業(yè)家》：“632項(xiàng)目”是美的數(shù)字化變革的起點(diǎn)，聽說當(dāng)時(shí)內(nèi)部阻力還是很大的。

張小懿：當(dāng)時(shí)我們的變革決心很大，集團(tuán)拿出相當(dāng)于全年利潤的三分之一的預(yù)算做數(shù)字化；而且試點(diǎn)單位選的家用空調(diào)事業(yè)部，這是美的最大的業(yè)務(wù)板塊，如果搞砸了，影響不是一點(diǎn)半點(diǎn)——所以有阻力也很正常。

《中國企業(yè)家》：那為什么不從邊緣業(yè)務(wù)開始？

張小懿：實(shí)際上最早的嘗試確實(shí)如此。項(xiàng)目運(yùn)行了幾個(gè)月，就發(fā)現(xiàn)了問題：如果試點(diǎn)單位比較小，數(shù)字化的變革經(jīng)驗(yàn)覆蓋不了其他業(yè)務(wù)場景，也就是說，未來家用空調(diào)的數(shù)字化還要從頭來做，所以當(dāng)時(shí)方總就說，那不如直接從它開始。空調(diào)業(yè)務(wù)最復(fù)雜，做完之后，其他事業(yè)部就可以依照這個(gè)模板往下推。

所以當(dāng)時(shí)集團(tuán)就任命了家用空調(diào)總裁作為這個(gè)項(xiàng)目的“Sponsor，一把手”，那么他底下所有業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人都會(huì)跟著動(dòng)起來，這也成為美的數(shù)字化變革的一個(gè)方法論，就是“業(yè)務(wù)一把手”負(fù)責(zé)制，這很關(guān)鍵，否則項(xiàng)目很難推得動(dòng)。

包括我們現(xiàn)在歐洲的“632項(xiàng)目”，也是同樣的機(jī)制，只不過負(fù)責(zé)人推動(dòng)的鏈條更長，因?yàn)橐獞?yīng)對跨文化的管理場景。

還有一點(diǎn)，有的企業(yè)也是“一把手負(fù)責(zé)制”，大會(huì)小會(huì)都很重視，但是“重視”之后就沒有了下文，關(guān)鍵還是要設(shè)計(jì)保證執(zhí)行到位的具體辦法，比如如何分解任務(wù)、如何跟蹤過程等。

《中國企業(yè)家》：郭士納回憶當(dāng)時(shí)IBM改革，提到很重要的一點(diǎn)就是“檢查制度”，他說過一句話，“太多的執(zhí)行官并不知道：人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你期盼的事。”

張小懿：對，我們現(xiàn)在海外項(xiàng)目比較柔和，沒有這么強(qiáng)力去推，因?yàn)樯婕暗娇缥幕芾淼膯栴}。

但當(dāng)時(shí)在國內(nèi)做“632項(xiàng)目”的時(shí)候，變革時(shí)間很緊張，每一個(gè)任務(wù)都要分解到人、到天，而且必須剛性執(zhí)行，這樣滾動(dòng)著往前跑。實(shí)際上養(yǎng)成這樣的工作習(xí)慣之后，反而大家覺得壓力沒那么大了，因?yàn)槊恳惶斓墓ぷ魅蝿?wù)都能完成，信心也就起來了。

《中國企業(yè)家》：這樣對比來看，海外數(shù)字化變革是不是更難？

張小懿：挑戰(zhàn)不大一樣，因?yàn)閲鴥?nèi)相當(dāng)于在主業(yè)上做變革，心理負(fù)擔(dān)很重，但大家決心也很足；歐洲的業(yè)務(wù)體量相對來說不大，變革的影響不會(huì)那么廣泛，這方面的壓力會(huì)小一些；但歐洲市場的挑戰(zhàn)在于員工理念以及管理模式，需要更長的時(shí)間和耐心去推動(dòng)。我們自己的一個(gè)感覺是，歐洲的“632變革”，復(fù)雜程度沒有國內(nèi)大，但需要的變革時(shí)間更長。

而且，我們也在根據(jù)海外模式的特殊性進(jìn)行系統(tǒng)迭代。比如中國企業(yè)的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)規(guī)模大，崗位分工很明確，但歐洲業(yè)務(wù)規(guī)模小，一人多崗的現(xiàn)象更普遍，所以這次做歐洲“632”，我們增加了一個(gè)小模塊，更符合一人多崗類小公司的運(yùn)營特點(diǎn)。

《中國企業(yè)家》：除了國內(nèi)外的地域和文化差異，不同業(yè)務(wù)是否也存在適配性差異？美的已經(jīng)不再是單一的家電企業(yè)。

張小懿：對。我們建“632”的時(shí)候，說的是“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，因?yàn)楫?dāng)時(shí)都是家電業(yè)務(wù)，可以統(tǒng)一到同一個(gè)數(shù)字化模板上。實(shí)際上，我們做完系統(tǒng)，有兩個(gè)業(yè)務(wù)單位是比較難受的，一個(gè)是樓宇，一個(gè)是工業(yè)技術(shù)，都是to B業(yè)務(wù)板塊。

后來“632變革”階段性完成之后——差不多四五年前，我們騰出手來，開始進(jìn)行B端業(yè)務(wù)的數(shù)字化擴(kuò)展，所以現(xiàn)在整個(gè)“632”系統(tǒng)上有三套并行模板，分別針對家電業(yè)務(wù)、to B項(xiàng)目制管理和to B產(chǎn)品銷售，不同業(yè)務(wù)在銷售、服務(wù)、產(chǎn)品、研發(fā)這幾個(gè)差異化的層面，系統(tǒng)功能是差異化的；而在供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、HR等共通的職能層面，系統(tǒng)功能又是一致的。

目前來看，這幾個(gè)模板基本上能覆蓋美的所有的業(yè)務(wù)場景，但是新并入的業(yè)務(wù)，比如剛剛收購的兩大醫(yī)療板塊，是不是能夠完全適配，我們還在研究之中。

《中國企業(yè)家》：并購企業(yè)之后，數(shù)字化變革也隨之跟進(jìn)？

張小懿：不一樣的企業(yè)有不一樣的策略。像家電業(yè)務(wù)，我們更加了解，所以并購東芝白電業(yè)務(wù)之后，就馬上啟動(dòng)了數(shù)字化變革，這樣能更快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈層面的協(xié)同，使這些企業(yè)能享受到美的技術(shù)賦能和數(shù)字化改革的紅利，提升運(yùn)營效率。

但是對于像庫卡這樣的企業(yè)，業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，當(dāng)時(shí)我們也缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以動(dòng)作就會(huì)慢一點(diǎn)，目前在對庫卡的部分系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化變革。

庫卡自動(dòng)化產(chǎn)線

整體來看，這些并購過來的企業(yè)相對美的，在數(shù)字化的技術(shù)應(yīng)用層面都會(huì)落后一點(diǎn)，所以我們希望能夠推動(dòng)它們盡快升級，以應(yīng)對數(shù)字化，尤其是現(xiàn)在AI時(shí)代帶來的沖擊。

《中國企業(yè)家》：從美的變革經(jīng)驗(yàn)來看，數(shù)字化是推進(jìn)部門協(xié)同一個(gè)強(qiáng)有力的工具，那么是不是可以說，企業(yè)可以通過引入數(shù)字化變革，來打破部門壁壘？

張小懿：也不能這樣說。數(shù)字化只是個(gè)支撐或者工具，真正的部門壁壘還要靠組織間的協(xié)同機(jī)制和組織文化來打通。否則，是可以通過數(shù)字化強(qiáng)行把兩個(gè)部門拉在一起，但如果現(xiàn)實(shí)有壁壘的話，數(shù)字世界的壁壘依然存在；現(xiàn)實(shí)世界能扯皮的，到了數(shù)字世界同樣能扯皮。

《中國企業(yè)家》：對其他尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，有什么建議？

張小懿：也沒有太多的建議，但我其實(shí)想幫CIO、CDO們說句話。一家企業(yè)的數(shù)字化變革，如果沒有業(yè)務(wù)牽引，只是把所有希望放在技術(shù)上，那是給了這個(gè)群體太高的不切實(shí)際的期待，是不可能完成的任務(wù)。

所以美的始終強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)一把手負(fù)責(zé)制”，不管做AI，還是數(shù)字化，業(yè)務(wù)一定要?jiǎng)悠饋怼@才是關(guān)鍵，不然的話，即使買最好的軟件，引入最好的專家，結(jié)果也不會(huì)太理想。

“AI應(yīng)用進(jìn)入深水區(qū)，已經(jīng)沒有石頭可摸”

《中國企業(yè)家》：2026年美的數(shù)字化的重點(diǎn)是什么？

張小懿：海外數(shù)字化還要進(jìn)一步推進(jìn)，第二個(gè)是DTC，會(huì)繼續(xù)優(yōu)化美云銷系統(tǒng)，現(xiàn)在我們已經(jīng)能做到營銷鏈條的“人不見人的生意”，今年方總提了個(gè)新要求，要做到全鏈條的“人不見人解決所有問題”——所有問題都能在線處理。第三個(gè)就是AI應(yīng)用的深化，一方面速度會(huì)越來越快，現(xiàn)在我們已經(jīng)有了幾個(gè)確定的方向，某些場景下的智能體應(yīng)用也看到了效果，會(huì)加速推進(jìn)；另外一方面，AI應(yīng)用已經(jīng)到了深水區(qū)，難度更大，投入也會(huì)進(jìn)一步加大。

《中國企業(yè)家》：相當(dāng)于摸著石頭過河？

張小懿：現(xiàn)在基本上也沒有石頭可摸了，只能說我們嘗試著過河，要么很順利，要么中間碰到困難，再重新來過。

《中國企業(yè)家》：深水區(qū)具體指什么？

張小懿：關(guān)鍵是要探索AI時(shí)代的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式和組織模式。

我們對AI的應(yīng)用經(jīng)歷了幾個(gè)階段。最開始2023年，把AI當(dāng)作工具，比如翻譯、畫圖大模型等，這樣用了一年，大家都開始認(rèn)同AI的作用，但是還沒有成為工作流程中一個(gè)必須的節(jié)點(diǎn)——好用，就用一下，不好用，就人工繼續(xù)做。

2024年開始，我們就嘗試將AI真正嵌入到業(yè)務(wù)流程中，最有代表性的場景就是智能體工廠，到了某一個(gè)節(jié)點(diǎn)，比如說品質(zhì)分析，流程就會(huì)強(qiáng)制調(diào)用AI智能體。

空中物流

但這樣嵌進(jìn)去，就好了嗎？

實(shí)際上，這種嵌入是很生硬的。所以總體來說，前面這些嘗試，都還是把AI當(dāng)成工具，而我們現(xiàn)在想的，是如何把AI做成與員工、與業(yè)務(wù)并行的一種能力。問題在于：我們原來的流程都是基于人的能力或組織之間的協(xié)調(diào)推進(jìn)的，AI如何更自然地嵌入？組織如何吸納這種能力？

舉個(gè)簡單的例子，AI做出的決策誰來負(fù)責(zé)？它自己肯定無法負(fù)責(zé)，而如果沒有負(fù)責(zé)主體，那么AI永遠(yuǎn)都不可能實(shí)現(xiàn)自主決策，也不能說技術(shù)部門開發(fā)了AI，就要對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)到底。

這些問題，在我們之前的AI應(yīng)用的各個(gè)領(lǐng)域中，或多或少都存在，所以下一步我們就要重點(diǎn)突破這個(gè)關(guān)卡，這段時(shí)間也在跟HR負(fù)責(zé)人頻繁探討，因?yàn)檫^程中會(huì)涉及到很多事情，業(yè)務(wù)變革、組織變革、知識(shí)治理的變革都會(huì)交織在一起。

《中國企業(yè)家》：可能的解決方案是什么？

張小懿：現(xiàn)在還沒有答案。但要解決好這個(gè)問題要把握三點(diǎn)：第一要讓AI有足夠的能力做判斷；第二要形成一個(gè)新的組織協(xié)議或者說原則，即AI的判斷，整個(gè)組織都要認(rèn)可，即使最后證明是錯(cuò)的；第三就是一定要產(chǎn)生效益，用結(jié)果說話。

相信這個(gè)問題解決之后，美的也會(huì)生成一個(gè)新的工作模式和組織形態(tài)。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)，企業(yè)可以越過數(shù)字化階段，直接進(jìn)行AI變革，從美的這幾年的經(jīng)驗(yàn)來看，這個(gè)想法成立嗎？

張小懿：從我們自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及跟業(yè)內(nèi)的交流來看，辦公OA層面可以大躍進(jìn)，因?yàn)檫@些場景都是共通的，AI能提供一個(gè)更為優(yōu)化的解決方案。

但很難直接用大模型去解決所有業(yè)務(wù)操作的問題。因?yàn)榇竽Ｐ褪峭ㄓ媚芰Γ粋€(gè)企業(yè)能在市場上立足，拼的是獨(dú)特的業(yè)務(wù)能力，這是大模型不具備的，需要企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；第二，目前所有的AI模型，都無法提供像數(shù)字化系統(tǒng)那樣百分之百的確定性。

所以核心業(yè)務(wù)流程很難跳過數(shù)字化這一階段——沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，沒有系統(tǒng)確定性、穩(wěn)定性輸出，沒有知識(shí)積累，拿什么訓(xùn)練AI進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，相當(dāng)于無源之水，是不現(xiàn)實(shí)的。