王老吉成立吉鼎薈：在存量時代重構廠商關系的價值

快消行業今天最容易發生的誤判，是把經銷商問題繼續理解成銷量問題、政策問題、費用問題。

這些問題當然重要，但中國快消已經從增量時代進入結構性增長，渠道已經從線性分銷變成網狀競爭，終端已經從“有貨就賣”變成“匹配才賣”。

所以，今天廠商之間真正需要重構的，就不再是任務怎么分、費用怎么給、貨怎么壓，而是雙方如何共同經營區域市場。

這也是我們理解王老吉“吉鼎薈”的關鍵。

6月9日至10日，王老吉大健康2026年“吉鼎薈”合作伙伴大會在廣州舉行。會上，王老吉圍繞“共創、共享、共贏”發布吉鼎薈戰略合作平臺，并為首批99家優秀合作企業授牌。

按照王老吉的定義，吉鼎薈是全國優質客戶平臺，也是廠商共謀長遠發展的命運共同體；入會標準包括業績、能力、合規以及理念一致等維度，王老吉將集中資金、產品、營銷、服務四大核心資源，打造高端伙伴圈層。

如果只從表面看，這像是一場核心客戶大會。

但往深處看，它更像是王老吉在新周期下，對廠商關系的一次重新定義：過去，廠家和經銷商主要圍繞產品、價格、費用、回款和庫存展開協作；未來，雙方必須圍繞門店、場景、動銷、數據和區域經營能力展開協作。

不是客戶會，而是廠商關系進入新階段

中國快消行業過去很多年的增長，建立在幾個大前提上：人口在增長，渠道在擴張，消費在升級，品牌集中度在提升。對經銷商來說，只要拿到好品牌，鋪開好渠道，跟上廠家節奏，很多時候就能分享行業紅利。

那個階段，廠商關系的核心是分工。

廠家負責品牌、產品、價格體系和市場費用，經銷商負責倉配、鋪貨、客情和回款。雙方也會有博弈，但總體上，只要市場向上，很多矛盾都能被增長覆蓋。

今天的問題是，增長不再自動覆蓋矛盾。

渠道越來越碎。零食量販、即時零售、直播電商、社區團購、折扣店、調改商超，同時在重塑消費觸點。終端越來越復雜。

過去一套鋪貨邏輯可以覆蓋很多門店，今天不同門店背后是不同人群、不同價格帶、不同消費場景和不同履約方式。

消費者也越來越分層，同一個飲料品類，在餐飲、禮贈、便利、冰柜、即時零售、團購等場景里，打法完全不同。

這意味著，經銷商不能只做貨物搬運者，廠家也不能只做政策發放者。

廠商關系必須從“任務合作”，進入“經營共創”。

經銷商真正要重構的，是門店和商品

在6月10日上午的吉鼎薈培訓中，新經銷執行董事陳思廷分享了《重構增長，快消經銷商下一代經營模式》。這場分享的核心判斷是：經銷商過去更多依靠外部紅利增長，未來必須依靠內部能力增長；內部能力的核心，是門店和商品。

這句話聽起來簡單，但對經銷商轉型非常關鍵。

過去很多經銷商把自己的核心能力理解為“我有多少客戶”、“我有多少車”、“我能覆蓋多少網點”、“我和廠家關系多好”。這些當然是能力，但在今天已經不夠了。

真正決定經營質量的，是門店有沒有持續產出，商品結構有沒有利潤質量，費用投放有沒有形成動銷，團隊動作有沒有被復盤。

門店不是名單上的數字，而是每個月能不能持續產生訂單的經營單元。

商品也不是代理品牌數，而是流量品、利潤品、形象品、補充品之間的結構組合。

如果經銷商只是把王老吉這樣的強品牌當作一個“可出貨產品”，那么強品牌的價值很容易被消耗在低效鋪貨、價格內卷和庫存壓力里。

但如果經銷商能把強品牌轉化為自己的門店經營能力、場景運營能力和區域動銷能力，品牌才會真正變成生意資產。

所以，吉鼎薈的價值，不在于把優質經銷商聚到一起，而在于推動優質經銷商從“拿到品牌”升級為“經營品牌”，從“完成任務”升級為“共同經營區域市場”。

零售變革的本質，是供需匹配系統重構

同樣在6月10日上午，新經銷CEO任文青分享了《零售變革下的市場真相與快消趨勢洞察》。這場分享提出了一個重要判斷：快消品流通秩序正在從PUSH推式秩序，走向PULL拉式秩序。

過去，廠家生產產品，經銷商分銷鋪貨，零售商陳列售賣，消費者被動選擇。這個鏈條的核心，是把貨推下去。

今天，消費者需求開始反向拉動供給。

折扣零售崛起，不只是因為便宜，而是因為它匹配了消費者對確定性價格帶的強偏好；
即時零售發展，不只是因為配送快，而是因為它圍繞近場即時需求重構了商品、倉店和履約；
商超調改，也不只是裝修門店，而是在重做供給結構以匹配客群情境需求。

表面看，是渠道變了。

本質上，是供需匹配方式變了。

在存量時代，真正稀缺的不是貨，而是把合適的貨放到合適場景里的能力。

飲料行業尤其如此。消費者在火鍋店、辦公室、便利店、家庭聚會、節慶禮贈、即時零售平臺上的購買理由并不一樣。對應的規格、價格帶、陳列、冰鎮條件、組合方式和促銷內容，也不應該一樣。

這就是為什么廠商命運共同體不能停留在感情層面。

如果不能共同識別場景，不能共同設計動作，不能共同把終端動銷跑出來，所謂共同體就會停留在口號里。

命運共同體不是綁定關系，而是能力共建

很多企業都在講廠商共贏，但真正難的是把共贏翻譯成動作。

陳思廷在培訓中提出，未來廠商共創至少要體現在五個層面：共制計劃、共建組織、共創項目、共擔投資、共享數據。

這五件事，實際上把傳統廠商關系改寫了。

過去的年度計劃，往往是回款目標分解；未來的年度計劃，必須變成區域增長作戰圖：增長來自哪些渠道、哪些門店、哪些場景、哪些項目。

過去的組織協同，往往是廠家業務和經銷商業務一起壓任務；未來的組織協同，應該是品牌小中臺和經銷商強前臺的配合。

廠家提供消費者洞察、產品策略、價格規則、物料工具和供應鏈保障，經銷商負責門店覆蓋、終端客情、陳列執行、快速履約和數據反饋。

過去的市場費用，很多時候看申請、看核銷、看合規；未來的市場投資，必須看項目過程、看動銷結果、看ROI復盤。

這才是命運共同體真正的含義。

它不是廠家和經銷商坐得更近，也不是彼此說更多鼓勵的話，而是雙方共同面對一個區域、一批門店、一組場景、一套數據，共同投入、共同復盤、共同承擔結果。

吉鼎薈背后是王老吉的大客戶戰略

王老吉做吉鼎薈，并不是憑空提出一個概念。

• 一方面，它有足夠強的品牌底盤。作為涼茶和天然植物飲料領域的代表品牌，王老吉既有“怕上火”的經典消費認知，也在向更寬的“天然植物飲料”表達延展；
• 另一方面，王老吉也有足夠多的場景空間。宴飲、禮贈、節慶、餐飲即飲、健康飲品、新興渠道，這些場景本身就要求廠商雙方用更細的方式去經營。

據了解，王老吉將圍繞天然植物飲料賽道持續拓展產品矩陣，深化“1+1+N”國內市場布局，并通過品牌、產品、渠道與資源賦能合作伙伴。

這背后真正重要的，不是資源本身，而是資源如何進入經營系統：

資金資源要解決的是伙伴經營韌性；
產品資源要解決的是多場景覆蓋和貨盤結構；
營銷資源要解決的是品牌勢能如何轉化為終端動銷；
服務資源要解決的是伙伴能力如何持續升級。

如果這些資源只是以政策方式發放，價值是有限的；如果它們能通過吉鼎薈被組織成一套項目機制、培訓機制、復盤機制和伙伴成長機制，價值就會被放大。

這也是吉鼎薈最值得肯定的地方：它把廠商合作從“資源協同”進一步推向“能力共建”。

真正的考驗，從授牌之后開始

當然，吉鼎薈的真正價值，不在成立當天，也不在授牌儀式本身。

它真正的價值，要在后續一座座城市、一個個渠道、一批批門店里被檢驗。

比如，餐飲即飲能不能從活動打法變成場景項目；便利冰柜能不能從設備投放變成冰鎮動銷系統；即時零售能不能從平臺供貨變成貨盤、內容、履約和數據的閉環；節慶禮贈能不能從節點壓貨變成禮贈場景運營；旺季戰役能不能從費用投入變成可復盤的增長模型。

這些事情不容易。

因為它們要求廠家改變，也要求經銷商改變。廠家不能只把目標壓下去，經銷商也不能只等政策下來。

廠家要更懂區域，經銷商要更懂經營；廠家要提供方法和工具，經銷商要把方法變成門店動作；廠家要愿意看真實數據，經銷商也要愿意用真實結果證明自己。

從這個角度看，新經銷參與吉鼎薈培訓，并不是為大會增加兩場課程，而是把行業變化、經銷商轉型和廠商共創之間的邏輯，轉譯為合作伙伴可以理解、可以討論、可以帶回區域市場執行的方法論。

任文青講清楚了為什么變化正在發生。

陳思廷講清楚了經銷商該如何重構增長。

而王老吉要通過吉鼎薈回答的，是品牌方如何與優質伙伴一起，把這些變化變成新的增長秩序。

快消行業已經過了單靠品牌聲量、渠道覆蓋和費用推動就能自然增長的階段。

下一階段，真正優秀的品牌不會只爭奪經銷商的倉庫和現金流，而會幫助經銷商提升區域經營能力；真正優秀的經銷商也不會只向廠家要政策，而會帶著區域地圖、門店清單、場景項目和復盤數據，與廠家共同做市場。

這就是吉鼎薈成立的行業意義。

它不是簡單成立一個客戶圈層，而是在新的增長周期里，嘗試把廠商關系從上下游合作，推進到能力共同體、項目共同體和增長共同體。

如果這條路走通，王老吉吉鼎薈就不只是王老吉自己的伙伴平臺，也會成為飲料行業廠商關系升級的一個重要樣本。