一個(gè)反常識(shí)：今年618，新品更好賣

在存量競爭時(shí)代，做創(chuàng)新、做新品，已經(jīng)不是一道選擇題，而是一道關(guān)乎生存的必答題。

作者/番茄醬

出品/新摘商業(yè)評論

過去幾年，“夠用就好”、“便宜就好”是消費(fèi)市場的主流敘事。消費(fèi)者被默認(rèn)為趨于保守，少嘗新、多比價(jià)。

但今年618出現(xiàn)了幾個(gè)反常的數(shù)據(jù)。

天貓賣得最好的單品里，有1/3是新品。其中賣到千萬以上的，分布在53個(gè)賽道，是去年的2倍。去年TOP10新品基本是3C和白酒，今年大小家電、健康、潮玩等7個(gè)行業(yè)都擠了進(jìn)來。

追求省錢的消費(fèi)者不該偏好新品。新品沒有歷史口碑、沒有確定性，通常也不是折扣最大的選項(xiàng)。選擇它需要一種主動(dòng)的判斷，即“這個(gè)新東西比現(xiàn)有的更值得試”。

但大量消費(fèi)者同時(shí)做出這個(gè)判斷，意味著市場里存在某種被積壓的需求，終于等到了對應(yīng)的供給。

反過來看，品牌也在用行動(dòng)確認(rèn)這個(gè)信號(hào)。當(dāng)一個(gè)品牌把增長押注在新品上，它是在賭消費(fèi)者還愿意為“更好”買單，而不只是“便宜”。

這看起來是行業(yè)的集體轉(zhuǎn)向：經(jīng)過兩年價(jià)格戰(zhàn)之后，創(chuàng)新正在重新成為增長的路徑。

一、從“卷低價(jià)”到“拼創(chuàng)新”

2026年的618，可能是電商大促邏輯發(fā)生根本變化的一年。

過去幾年，電商大促“便宜為王”。誰的價(jià)格更低，誰就能在大促節(jié)點(diǎn)搶到更多的消費(fèi)者注意力，品牌要想做大促業(yè)績，要么砸錢買流量，要么讓步出利潤，似乎沒有第三條路。

但今年，我們能看到一個(gè)不同的視角。

天貓618數(shù)據(jù)顯示，成交破百萬的新品中，增速最快的是服飾、快消、運(yùn)動(dòng)戶外、小家電、潮玩。這些都是與生活方式、個(gè)人表達(dá)強(qiáng)相關(guān)的品類，而不是傳統(tǒng)意義上靠技術(shù)迭代驅(qū)動(dòng)新品的3C、家電賽道。消費(fèi)者對“軟消費(fèi)”品類的新品需求明顯提升。

另一個(gè)值得注意的信號(hào)來自服飾行業(yè)，之禾被開云集團(tuán)收購，一個(gè)中國原創(chuàng)品牌，被全球頂級(jí)奢侈品集團(tuán)看中，這件事本身就說明了，有原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力、有品牌辨識(shí)度的產(chǎn)品，在未來會(huì)越賣越值錢。

話說回來，流量和價(jià)格當(dāng)然不是不重要了，促銷該做還得做，基本款該走量還得走量。

但“增量”從哪里來的問題，答案在變。過去，增量的主要來源是搶別人的份額。

我比你便宜，用戶就從你那兒跑到我這兒。

現(xiàn)在，增量的來源變成了“創(chuàng)造新的需求”，我出了一款你沒見過的東西，用戶不是因?yàn)楸阋硕I，而是因?yàn)檠矍耙涣敛刨I。

沒錯(cuò)，整個(gè)市場的存量競爭已經(jīng)卷到頭了，繼續(xù)在價(jià)格上跟競爭對手貼身肉搏，邊際收益越來越低。新品，成了品牌跳出這個(gè)循環(huán)的出口。

二、回應(yīng)需求，用新品重獲定價(jià)權(quán)

做新品，本質(zhì)是找到消費(fèi)者還沒被滿足的需求，然后用創(chuàng)新的產(chǎn)品回應(yīng)它。

一個(gè)重要的問題：品牌把資源砸在新品上，到底能拿到什么其他打法拿不到的東西？

好處很直接：避開存量廝殺，通過新品去獲得定價(jià)權(quán)，并做大利潤。

道理不復(fù)雜，在一個(gè)成熟品類里，老品之間的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打到了地板價(jià)。你降價(jià)我也降價(jià)，最后大家一起虧，誰也賺不到錢。有差異化的新品才有定價(jià)權(quán)，那是消費(fèi)者愿意為好東西付出的溢價(jià)。

這在今年的數(shù)據(jù)里體現(xiàn)得很直接。今年天貓618百萬級(jí)新品最集中的品類，恰恰是快消、服飾、3C這些成熟賽道，大盤規(guī)模已經(jīng)很大、競爭已經(jīng)很卷，但新品仍然能跑出來。

這說明，在看似飽和的市場里，仍然有人需要更好的產(chǎn)品。誰先做出來，誰就拿到了增長。

德龍是個(gè)好例子，咖啡機(jī)市場在國內(nèi)的競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈。德龍沒有去打價(jià)格戰(zhàn)，而是走了一條完全不同的路：

基于對中國消費(fèi)者愛喝冰咖啡的洞察，推出了新品S9 LattePro，把“冷熱雙萃”作為一個(gè)獨(dú)立的技術(shù)賣點(diǎn)，而不是一個(gè)附帶的模式切換，這給了它一個(gè)在老品價(jià)格帶之外的定價(jià)空間。

很多品牌的結(jié)構(gòu)都是類似的，基本款負(fù)責(zé)維持店鋪的日常流量和基礎(chǔ)銷售額，價(jià)格可以低，利潤可以薄。但真正的利潤引擎，是新款、尖貨、爆品。

它們不僅能賣出更高的毛利，還能帶來新客、拉動(dòng)復(fù)購、提升客單價(jià)。

今年六神在天貓買驅(qū)蚊蛋的用戶里，超過80%是從未在六神店鋪消費(fèi)過的新客，新品在拉新上的價(jià)值，是基本款很難做到的。

三、新品的關(guān)鍵是生命周期

做一款新品，如果只想把規(guī)模做到爆，多投流就能解決。

但投流打爆的新品，往往生命周期很短，流量一停，銷售就斷。品牌花了大力氣推上去的新品，最后變成一個(gè)曇花一現(xiàn)的數(shù)字，既沒有沉淀忠誠用戶，也沒有形成復(fù)購心智。

真正的挑戰(zhàn)從來不是“如何打爆一款新品”，而是如何讓它活得久。

今年的618，可以看到一些品牌展現(xiàn)出不同的節(jié)奏：他們在天貓完成的不僅是短期爆發(fā)，更是一次圍繞新品全生命周期的系統(tǒng)布局。

新品成敗，起點(diǎn)決定了一半。六神在推驅(qū)蚊蛋之前，天貓新品創(chuàng)新中心（TMIC）幫它在上市前6到9個(gè)月就驗(yàn)證了產(chǎn)品概念、包裝調(diào)性和香型方向。換句話說，六神在還沒有開生產(chǎn)線之前，就已經(jīng)知道這個(gè)方向行不行。

這跟傳統(tǒng)的“拍腦袋定品、開模生產(chǎn)、上市再看天吃飯”的邏輯完全不同。

薇諾娜做屏障霜的時(shí)候，天貓的數(shù)據(jù)洞察體系幫它精準(zhǔn)鎖定醫(yī)美術(shù)后修護(hù)人群；迪桑特推流體鞋的時(shí)候，TMIC幫它圈選了城市路跑場景。

這些看起來細(xì)分的洞察，恰恰是新品能否跑出來的分水嶺，方向?qū)α耍竺娴耐度氩庞幸饬x；方向錯(cuò)了，再多的流量也枉然。

但爆款打出來之后，更關(guān)鍵的問題才開始：怎么讓這批被新品吸引來的用戶留下來？

答案藏在一個(gè)自然到被忽略的機(jī)制里：天貓旗艦店。

跟很多平臺(tái)貨找人的邏輯不同，天貓以旗艦店為核心的模式，天然有利于品牌沉淀用戶資產(chǎn)。用戶進(jìn)了旗艦店，關(guān)注了店鋪，就成了可以被持續(xù)觸達(dá)的會(huì)員。

沒錯(cuò)，不是說一次成交就結(jié)束了，品牌可以通過會(huì)員運(yùn)營、復(fù)購激勵(lì)、新品推送，把新品帶來的流量轉(zhuǎn)化成品牌的長期資產(chǎn)。薇諾娜天貓旗艦店有1700萬以上的粉絲，第一批屏障霜用戶的復(fù)購率高于品牌預(yù)期，靠的就是這套持續(xù)運(yùn)營的能力。

平臺(tái)客群的質(zhì)量，進(jìn)一步放大了這種優(yōu)勢。

德龍618期間的購買用戶中，約70%是88VIP；昂跑天貓旗艦店里，88VIP成交占比超過50%；迪桑特在天貓的L4-L5高購買力人群占比超過80%。

這群人有個(gè)共同特征：他們對品質(zhì)和品牌價(jià)值有判斷，愿意為好東西付溢價(jià)。這意味著，品牌在天貓賣新品，面對的是一群更傾向于“因?yàn)楹枚I”而非“因?yàn)楸阋硕I”的消費(fèi)者。這跟新品追求定價(jià)權(quán)的邏輯，天然吻合。

這其實(shí)就是搜索心智和貨架電商在新品經(jīng)營上的價(jià)值，不是在信息流里被動(dòng)地推給用戶，而是當(dāng)用戶主動(dòng)搜索時(shí)，新品有一個(gè)確定性的承接位置，二者雙向奔赴。

新品是一門持續(xù)的生意，要的不是火一周，而是火一年、火很多年，那圍繞新品全生命周期的能力，就是一個(gè)繞不開的條件。

最后，在存量競爭時(shí)代，我想說，做創(chuàng)新、做新品，已經(jīng)不是一道選擇題，而是一道關(guān)乎生存的必答題。

因?yàn)椋淼蛢r(jià)，卷的是供應(yīng)鏈效率；卷新品，卷的是理解人的能力。

供應(yīng)鏈效率有天花板，中國制造的效率已經(jīng)高到極點(diǎn)了。但，人對“更好生活”的追求，永遠(yuǎn)沒有上限，永遠(yuǎn)不會(huì)枯竭。

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