酒類零售連鎖盈利，不靠名酒靠什么？

曾幾何時，酒類連鎖企業(yè)的利潤表上，名酒差價是最亮眼的那一行。然而，隨著行業(yè)深度調(diào)整、名酒價格倒掛成為常態(tài)，“差價時代”已宣告終結(jié)。取而代之的，是一股不可逆轉(zhuǎn)的浪潮——自有品牌，正從“可選動作”變?yōu)榫祁惲闶圻B鎖的“盈利保證”。

從“搬運工”到“創(chuàng)造者”

回顧酒類零售發(fā)展史，靠名酒賺差價曾是順理成章的盈利模式，但當(dāng)下，名酒的利潤厚度早已今非昔比。過去賣10瓶酒賺取的利潤，如今需要賣100瓶才行。《2025中國酒類零售連鎖行業(yè)發(fā)展白皮書》的調(diào)研數(shù)據(jù)則更為直觀：79.31%的受訪企業(yè)將價格倒掛視為侵蝕利潤的首要因素。

困境之下，一批先行者已經(jīng)趟出了一條新路。

河南金輝云酒貨倉董事長池金清有一個形象的比喻：自有品牌是“親兒子”。這并非感性之語，據(jù)他透露，定制開發(fā)品牌費用雖然只占公司總業(yè)務(wù)的20%-30%，卻貢獻(xiàn)了大部分的利潤。兩個數(shù)字的懸殊差距，揭示了自有品牌作為利潤引擎的真實能量。

華致酒行則走得更遠(yuǎn)。今年3月，這家A股首家酒類連鎖上市公司正式推出覆蓋濃、清、醬、兼四大香型的自有品牌白酒新品。從“專家嚴(yán)選”到“萬人評測”，再到國家級檢測的三重品控體系，鎖定100元-300元黃金價格帶，主打“超級質(zhì)價比”。華致酒行連鎖管理股份有限公司總經(jīng)理楊武勇直言：“我們不是為門店開發(fā)一個產(chǎn)品，而是希望為消費者提供專業(yè)選酒的標(biāo)準(zhǔn)體系，提升消費體驗。”可以說，這種從“產(chǎn)品搬運”到“標(biāo)準(zhǔn)輸出”的轉(zhuǎn)型，正是行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。

圖片來源：華致酒行微信公眾號

值得關(guān)注的是，先行者的探索并非個案，行業(yè)的宏觀數(shù)據(jù)也勾勒出一幅清晰的圖景。

《2026酒類零售連鎖健康發(fā)展報告》顯示，自有品牌在酒類零售連鎖行業(yè)的滲透率已達(dá)87.0%。更關(guān)鍵的是，滲透深度與毛利質(zhì)量呈強正相關(guān)關(guān)系：在毛利率≥15%的企業(yè)中，自有品牌占比≤10%的僅占16.4%，占比10%-20%的企業(yè)升至26.7%；而占比≥20%的企業(yè)則高達(dá)40.9%。高滲透率企業(yè)比低滲透率企業(yè)高出24.5個百分點。這組數(shù)據(jù)足以說明，提升自有品牌比例，是增強零售企業(yè)盈利水平的有效策略。

數(shù)據(jù)回答了酒類零售連鎖自有品牌“有多大成效”，但要理解“憑什么有效”，還得回到底層邏輯上。傳統(tǒng)名酒代理模式下，層層分銷讓利潤在流通中被大幅稀釋，而自有品牌通過廠商直連、深度共創(chuàng)，省去中間環(huán)節(jié)，讓渠道從“過路人”變?yōu)閮r值創(chuàng)造者。

但“省下來”只是第一步，“怎么花”才是真正的分水嶺。胖東來聯(lián)合寶豐酒業(yè)、酒鬼酒推出的“自由愛”系列，公開公示的成本結(jié)構(gòu)顯示，產(chǎn)品毛利率僅為15.87%，但卻憑借極致質(zhì)價比，成為年銷過億級的現(xiàn)象級單品；奧樂齊9.9元純糧固態(tài)白酒的爆紅，同樣印證了渠道品牌對消費者的強大吸引力。

本質(zhì)上來說，酒類零售連鎖已從“流通紅利”向“品牌紅利”躍遷。過去賺的是信息差，現(xiàn)在拼的就是信任鏈。誰離消費者更近，誰就握有定價權(quán)。

“井噴”之后，路向何方？

不容忽視的是，行業(yè)轉(zhuǎn)向自有品牌已是大勢所趨，但還未到可以松一口氣的時候。

《2026酒類零售連鎖健康發(fā)展報告》調(diào)研結(jié)果顯示，當(dāng)前，行業(yè)仍面臨三重結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)：其一，主銷品類高度集中于白酒，白酒占比60%以上的樣本企業(yè)達(dá)71.5%，品類結(jié)構(gòu)調(diào)整尚處于早期；其二，近60%的樣本企業(yè)自有品牌占比不足10%，深度建設(shè)空間巨大；其三，SKU末位淘汰機制與產(chǎn)品生命周期管理體系精細(xì)化程度有待提升。此外，規(guī)模差異同樣顯著。大型連鎖“無自有品牌”占比僅6.5%，而小型連鎖高達(dá)30.8%，自有品牌建設(shè)深度與供應(yīng)鏈整合能力高度相關(guān)。

三重挑戰(zhàn)之外，另一個隱憂也浮出水面：自有品牌正從“差異化武器”變成“同質(zhì)化標(biāo)配”。當(dāng)各企業(yè)都做自有品牌、都打“質(zhì)價比”牌時，自有品牌的差異化又從哪里來？有行業(yè)觀察者指出，白酒賽道品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品可替代性強。如果自有品牌只是換了個包裝、貼了個渠道標(biāo)簽，而沒有真正的品質(zhì)壁壘和品牌內(nèi)涵，那么，它終究只是一場自娛自樂的包裝游戲。

更大的挑戰(zhàn)在于能力的分化。大型連鎖憑借供應(yīng)鏈整合能力、品牌投入能力和渠道覆蓋廣度，在自有品牌賽道上加速奔跑；而小型連鎖因資源稟賦不足，在自有品牌建設(shè)上力有不逮。這種“馬太效應(yīng)”正在拉大連鎖之間的利潤鴻溝，正如中國酒類流通協(xié)會零售及連鎖專業(yè)委員會副主任郭宏利所言，未來，白酒流通環(huán)節(jié)有望形成“‘大象’與‘小強’并存的局面”。“大象”是全國性的大商，“小強”則是各種差異化、特色化的酒商新物種。

對中小連鎖而言，與其在自有品牌上與巨頭硬碰硬，不如在細(xì)分品類、區(qū)域特色、場景創(chuàng)新上尋找差異化突破口。

從實踐來看，頭部連鎖的探索已經(jīng)給出了可行的路徑：品類上，從“白酒獨大”走向“多酒種+非酒類”的寬類鋪設(shè)。例如，胖東來的DL精釀啤酒、盒馬的“清香壹號”和黃酒矩陣，都在印證品類拓展的巨大空間；渠道上，即時零售與自有品牌的融合正在加速，歪馬送酒以自有品牌精釀和白酒做毛利錨，其與華潤啤酒聯(lián)合定制的“雪花全麥白啤”，更是證明了“數(shù)據(jù)洞察-產(chǎn)品研發(fā)-即時配送”閉環(huán)的可行性。而真正的分水嶺在于，自有品牌的競爭，已經(jīng)從“做不做”進入“做多深”的階段。

但想要將自有品牌價值最大化，還需要在更系統(tǒng)的戰(zhàn)略方向上形成合力。《2025中國酒類零售連鎖行業(yè)發(fā)展白皮書》分析指出，未來，酒業(yè)連鎖的機會主要在六個方面：即時零售、區(qū)域連鎖、數(shù)字革新、酒飲+、供應(yīng)鏈平臺、自營產(chǎn)品。自有品牌位列其中，且與前五項深度交織——企業(yè)沒有供應(yīng)鏈能力，就沒有自有品牌的品質(zhì)把控；沒有數(shù)字化能力，就無法精準(zhǔn)觸達(dá)消費者；沒有場景創(chuàng)新，自有品牌就只是一瓶“貼牌酒”。

所以，自有品牌“井噴”之后，路在何方？答案或許就藏在六個字里：深耕、差異、信任。深耕供應(yīng)鏈，才能守住品質(zhì)底線；打造差異化，才能跳出同質(zhì)化泥潭；贏得消費者信任，才能讓自有品牌從“渠道的標(biāo)簽”變成“消費者的選擇”。

從“名酒搬運工”到“品牌創(chuàng)造者”，酒類零售連鎖這場深刻的價值重構(gòu)，本質(zhì)上是整個行業(yè)從“賣酒”走向“賣服務(wù)、賣標(biāo)準(zhǔn)、賣信任”的升維之戰(zhàn)。當(dāng)價格透明的困局被打破，差異化護城河被筑起，自有品牌所承載的，不僅是一張更漂亮的利潤表，更是下一輪行業(yè)周期的入場券。

編輯：馬越

校對：閆秀梅

監(jiān)制：王玉秋

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