越克制，越賺錢：年入10億美元，Aesop的反營銷樣本 ｜ Morketing品牌記

文 | 陳曉雨 Harper

在全球美妝與護膚品編織的消費巨網里，Aesop（伊索）是一個“非主流”的存在。

它的門店里沒有流量明星的巨幅海報，聽不到柜姐高壓迫感的推銷話術，產品包裝甚至數十年如一日地沿用形似藥瓶的琥珀色玻璃。

但就是這樣一個“異類”，卻交出了一份讓同行無法忽視的成績單。財務數據顯示，2012年至2022年的十年間，其收入從約2800萬美元增長至5.37億美元，翻了近19倍，年均復合增長率穩定在20%左右。在幾乎沒有大規模廣告投入的前提下，毛利率長期維持在近90%的行業高位。

2024年，Aesop銷售額突破10億美元，提前一年完成既定目標。前CEO Michael O’Keeffe曾公開表示：“我們的增速是全球美妝市場平均水平的兩倍。”

當“無買量，不增長”幾乎成為行業共識，這個被外界貼上“性冷淡護膚鼻祖”標簽的品牌，究竟是如何把“反營銷”做成一門兼顧高溢價與持續增長的生意？

從美發沙龍里長出來的品牌

Aesop的誕生并非預設的創業項目，只是一間美發沙龍的配套副產品。

1987年，希臘裔美發師Dennis Paphitis在墨爾本富人區開了一家叫做“Emeis”的沙龍。與當時行業普遍的嘈雜、明亮、推銷式風格不同，Dennis從一開始就將這個空間打造成一個安靜有序的避難所，為那些厭惡傳統美發店環境的顧客提供平靜的體驗。

與此同時，他也開始嘗試改良沙龍產品。當時的美發產品幾乎被歐洲公司壟斷，普遍帶有刺鼻的化學氣味，Dennis在一次試驗中偶然發現，在染發劑中加入鼠尾草、迷迭香等天然植物精油，不僅能中和化學氣味，還能降低對頭發的損傷，同時精油的香氣還能讓人感到舒緩平靜。

這一改進獲得了顧客的熱烈反響。Dennis隨即與專業化學家合作，研發出首款專供沙龍的“輕柔洗發露”，沉淀出最早一批高黏性用戶。

到了1989年，隨著業務逐漸脫離沙龍體系，Dennis決定為品牌改名“Aesop”，取自古希臘寓言家伊索。

一方面，“Aesop”呼應了Dennis的希臘文化背景；另一方面，當時的美妝行業充斥著夸大其詞的廣告與虛假承諾，而伊索寓言的特點是用簡單的故事傳達真實的道理，Dennis用這個名字故意嘲弄美妝行業的浮夸風氣，暗示Aesop將只說真話，不做虛假宣傳。

某種程度上，這一命名也奠定了品牌此后“反營銷”的品牌基因。

然而，這種帶有理想主義色彩的理念，在早期并未立即轉化為商業優勢。進入21世紀初，Aesop仍是一家規模有限的小眾品牌，產品主要通過批發渠道進入百貨公司和買手店銷售。在擁擠的貨架環境中，Aesop標志性的單色標簽和茶褐色瓶身并不占優勢。

轉機出現在2003年，Michael O'Keeffe加入Aesop并擔任CEO。他敏銳意識到，問題或許并不在產品本身，而在于品牌缺少一個能夠完整表達自身價值的場景。于是，他做出了一個改變品牌命運的決定：從批發渠道轉向直面消費者的零售模式。

同年，Aesop在墨爾本圣基爾達一處廢棄酒店的地下停車場開出了第一家獨立門店。從傳統零售角度看，這個位置幾乎一無是處，它在通往地下停車場的斜坡上，人流量極少。

但正是這個“反商業”的選址，意外成就了Aesop。遠離喧囂的偏僻角落，反而為顧客營造了極具私密感的體驗空間，也讓Aesop第一次擁有了完整呈現品牌價值的機會。在這里，空間設計、產品陳列、氣味、服務方式以及品牌審美得以同時呈現，品牌與消費者建立了前所未有的深度連接。

這次嘗試改變了Aesop的發展軌跡，“門店即媒介”逐漸成為Aesop最核心的商業模式。后來幾十年里，這種超越產品本身的表達方式，逐漸演變成Aesop最具辨識度的品牌特征。

Aesop如何在硬廣之外建立品牌認知

Aesop的“反營銷”邏輯，本質上是一套關于“克制”與“放大”的取舍打法。它并不是放棄營銷，只是將傳統營銷中對產品功能性的關注，轉移到了對“人”的感官與精神世界的經營上，在不依賴付費廣告的前提下，完成對用戶心智的占領。

1.空間即內容，拒絕標準化的零售實驗

Aesop選擇把門店本身變成品牌傳播的一部分。與多數跨國零售品牌追求標準化復制不同，在全球約450家門店中，Aesop堅持“千店千面”的在地化敘事。

過去二十多年里，品牌持續與全球各地的建筑師、設計師和藝術家合作，依據不同城市與街區的歷史肌理重新構思設計方案。

上海東平路店完整保留了老建筑的歷史風貌，玻璃門推開就是街區的煙火氣；紐約上西區門店完整保留了建筑前身干洗店的金屬外立面和復古標牌……

這種堅持背后，是創始人Dennis Paphitis長期以來對標準化零售的警惕。他曾批評行業常見的統一門店復制策略“簡直是一種對街道風景的襲擊”，堅持品牌的擴張不能以犧牲本質為前提。

這種做法并不高效。每開一家新店都意味著重高額的設計、施工與時間成本。但這種高昂的空間投入，最終反向轉化為極高的品牌溢價與商業回報。

Natura&Co財報數據顯示，2021年Aesop線下渠道銷售占比高達76%，門店在其業績增長中持續占據主導地位。

同時，這些具備公共美學價值的空間也天然契合社交媒體時代的傳播邏輯，門店不再只是完成交易的場所，也是自帶流量、持續引發社交討論與線下探訪的“內容載體”。

2.“克制”敘事，用慢節奏對抗行業焦慮

在一個熱衷于功效承諾和概念轟炸的行業里，Aesop長期保持著相對克制的表達方式。無論是產品包裝還是官網文案，品牌很少使用“逆齡”“煥白”“奇跡修復”等激進措辭或“xx天煥膚”式的承諾，更傾向于客觀描述成分來源、使用感受和適用場景。

Aesop首席客戶官Suzanne Santos將其定義為“一種更加深思熟慮和有意義的方法，專注于觀察和滿足特定護膚需求的日常愉悅。”克制、不夸大的產品表達，幫助品牌獲得了一部分用戶的信任。

這種克制同樣體現在包裝設計上。

從品牌成立之初，Aesop的包裝就遵循實用至上的原則：琥珀色玻璃瓶用于保護成分穩定性；藥房風格的標簽只標注必要信息；無盒包裝則盡量減少材料浪費。

無心插柳柳成蔭，這套“簡陋”的設計在多年的市場傳播中，反而幫助品牌形成了極高的視覺辨識度。

必須說明的是，也正因為辨識度太高，這套視覺語言近年被大量品牌競相模仿，Aesop作為原創者的獨特性正在被整個行業稀釋。

在推新節奏上，Aesop的態度同樣有別于行業的主流做法。相比不斷制造概念、追逐成分風口，它更傾向于圍繞少數經典產品持續經營，在成立后的前15年內，一共只推出了32款產品。Morketing還了解到，Aesop新品研發周期通常需要18個月到2年，復雜項目甚至更久，如鼠尾草加鋅面部保濕霜，花了約10年才最終成型。

這種“少而精”的慢打法，雖然讓Aesop失去了不少短期增長機會，卻換來了更高的用戶忠誠度。

3.產品之外，Aesop還在經營一種文化語言

Aesop還試圖用一套文化表達體系，將單純的消費行為轉化為深度的身份認同。

在創始人Dennis Paphitis看來，文化才是品牌真正的驅動力。他曾表示，面對商業瓶頸時，比起功利的商業管理知識，他更愿意從藝術和文學中尋找答案。

這種個人偏好逐漸滲透進品牌的表達方式。過去二十多年里，閱讀與音樂逐漸成為Aesop最重要的兩條文化主線。

首先是閱讀。從早期與《巴黎評論》的合作，到2019年出版《Aesop Book》，再到持續多年的圖書交換計劃和閱讀項目，Aesop不斷將“閱讀”嵌入品牌接觸點之中。“女性文學圖書館”項目期間，門店會撤下產品陳列，用數千冊女性創作或女性議題相關書籍替代貨架，讓門店短期脫離零售功能，轉變為臨時閱讀空間。

對Aesop而言，閱讀不是營銷素材，而是一種建立關系的媒介。

音樂同樣構成這一體系的重要組成部分。品牌長期為不同空間與場景策劃獨立歌單，并與Worldwide FM合作推出Radiomatique Mixtapes項目，邀請不同國家的音樂人進行混音創作。

閱讀與音樂看似與護膚品無關，卻共同承擔著同一種功能：在產品之外，為消費者創造持續接觸品牌的理由。它們很少強調產品信息，也不以直接銷售轉化為目標，而是在不依賴促銷與廣告的前提下，為品牌創造一種低侵入式的存在方式，讓消費者即使處于非購買狀態，也能夠與品牌保持接觸。

從結果來看，這種持續的文化介入，逐步強化了Aesop在人文、審美表達與公共議題上的形象，并持續吸引那些與其價值觀和審美趣味接近的人群。

4.去銷售化的服務關系，讓“人”成為低壓傳播節點

在實體零售中，一線導購通常是背著沉重KPI的“沒有感情的推銷機器”。客單價、連帶率、轉化率，這些高壓指標最終都會轉化為店員眼中對顧客的消費逼迫。

但Aesop從制度上掐斷了這種壓力。在Aesop的薪酬結構中，前線員工不拿個人銷售提成，他們的收入以固定薪資為主，輔以團隊層面的績效獎勵。

這一看似微小的財務機制調整，直接改變了門店里的空氣氛圍：店員更傾向于解釋產品成分、使用方式與適配場景，而不是引導式推薦或即時轉化；消費者在不被推動購買的狀態下完成信息獲取，也更容易形成基于理解而非刺激的認知路徑。

通過制度設計將消費壓迫感從渠道中剝離，Aesop成功讓前線員工成為了其營銷系統中最低干擾、卻最能沉淀長效價值的傳播觸點。

結語

從一家墨爾本沙龍衍生出的護理產品，到年銷售額突破10億美元的全球高端護膚標桿，Aesop的真正壁壘在于它用三十多年時間建立起一套能夠自我延續的品牌哲學。

更難能可貴的是，這套哲學在規模擴張和資本更迭中幾乎沒有走樣——即便所有權從澳大利亞本土資本，流轉至巴西美妝巨頭Natura&Co，再到如今的法國美妝帝國歐萊雅，Aesop的門店語言、產品設計與整體美學始終保持著相當高的一致性。

這種連續性的來源并不神秘：組織層面的人。

創始人Dennis Paphitis在出售多數股權后并未離場，長期以顧問身份守護品牌基因；首席客戶官Suzanne Santos自品牌創立至今，持續維系與用戶之間克制、去銷售化的對話范式；前首席執行官Michael O’Keeffe則通過確立“以零售體驗為中心”的D2C戰略，將一個只有10名員工的小眾牌子推向了全球奢侈護膚巨頭的體量。三位關鍵人物的長期在場，讓Aesop在擴張過程中穩住了方向。

然而，連續性并不意味著免疫于規模化的壓力。

進入歐萊雅體系后，大集團的效率邏輯不可避免地開始重塑Aesop的全球化節奏，這在中國市場表現得尤為激進。2024年全年，Aesop在中國大陸幾乎維持著每月開出一店的擴張速度，截至2026年6月，其內地門店數量已快速盤整至27家。

當一個長期依賴“慢變量”滋養的品牌系統被接入大工業的加速器，調性與規模之間的張力便開始顯現。標志性的轉折事件是，位于上海東平路的中國內地首店在開業僅兩年半后，因租約到期在2025年宣布閉店退場。

核心管理層的更替也在發生。2024年12月，帶領Aesop實現銷售額增長超300倍的Michael O’Keeffe在任職22年后正式宣布離職，意味著品牌治理進入新一輪代際更替。

從這個意義上說，邁入“10億美元俱樂部”的Aesop已經跨過“證明自身品牌范式可行”的階段，進入“檢驗這種范式在大規模擴張和資本重壓下能否不失速”的殘酷周期。這不僅是歐萊雅需要解開的管理命題，也是Aesop首次真正直面全行業的終極挑戰：在資本要求的增速與大流通市場的擴張引力面前，這個靠克制與留白立身的異類，究竟還能守住多長時間的靈魂。