21小時、19000字演講精華，1400人在峰會里尋找增長答案

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“出海是一場長跑，在長跑過程中，不能因為地上有一塊錢就停下來彎腰撿，如果停下來撿錢，就會影響繼續向前。”

在吳老師第一次看到“生而全球”概念至今，我們已經在這條路上持續狂奔了近三年，這三年里，中國企業出海發生了巨大的變化，“生而全球·為增長而出海”第三屆出海全球峰會正是在變局中，以增長為母題而舉行。

在新加坡圣淘沙名勝世界，面對1400多名從全球各地而來的企業家，22位沉浸一線多年的專家學者與企業出海先驅，用累計21小時精彩的演講，將一年來的觀察與經驗傾囊而出，今天，我們將他們的演講精華共19000多字，分享給大家。

整理 /巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

吳曉波

財經作家、吳曉波頻道創始人

2026年，中國企業出海正在發生六個確定性的趨勢。

第一，從產品出口到能力出口。浙江臺州有一家工業縫紉機企業叫杰克縫紉機，已經連續十多年全球銷量第一。它今天賣的已經不是縫紉機，而是為新興國家制衣廠交付全流程一站式工廠方案。家居行業也一樣。2025年，中國家居行業有25家上市公司，如果不做定制家居，你就沒有機會坐在這里。今天歐派、尚品宅配開始把定制化家居解決方案輸出給新加坡、俄羅斯、北歐的家居企業。我們賣的不僅僅是面板，我們賣的是一套解決方案。能力建設、解決方案輸出，將成為中國企業出海非常重要的能力項。

第二，從低價競爭到全球品牌。比亞迪的定價策略是國內普惠、海外高端溢價。五菱2016年在印尼建廠，2023年已經是印尼排名第一的新能源汽車品牌，國內賣五六萬的車在印尼能賣到兩倍三倍。出海早、供應鏈配套好，就具備溢價能力。名創優品是另一個路徑。極致供應鏈加上全球IP合作，一年2萬個SKU，換貨周期從行業平均一個月壓縮到一周。它把中國供應鏈優勢用到極致，同時把全球IP和自己孵化的IP變成文化制高點，創造了全新的中國品牌范式。

第三，從“由內而外”到“生而全球”。對95后、00后來說，新機會是你不需要在中國先做一輪，直接在全球某個區域重新創造品牌。疫情前亞馬遜排名前十的中國品牌中80%我都不認識，但像安克這樣的企業通過跨境電商完成了品牌建設。東南亞7億人口，非洲13億人口平均年齡不到20歲，依托中國供應鏈直接創新，是新一代出海者的機會窗口。

第四，從服從規則到制定標準。中國制造達到全球高度后，必然要成為規則制定者或參與者。雙鹿電池三年前成為電池標準委員會成員，而此前很多年委員會里沒有中國人。歐洲搞ESG規則，如果你不參與就會變成被制裁者，參與就能在規則制定過程中提前調整能力。隆基綠能主導單晶硅片國際標準，大疆主動參與規則制定。從技術消化到自主研發是第一次分野，從技術追趕到規則制定是第二次分野。

第五，從技術追趕到AI引領。人工智能是虛擬世界與物理世界的重合，大量應用出現在實體場景中。制造業是AI這一輪最大的受益者。致歐家居用飛書智能體把供應鏈質檢從抽檢做到全檢，效率翻番。我們今天把最好的生產線搬到海外，通過智能化繞開了當年日本企業遇到的工會和文化沖突問題。企業出海和人工智能，是當代中國創業者面臨的百年機遇。

第六，從單打獨斗到集群出海。我們建立了華商出海產業集群全球化中心，我們認為，這次出來的都是中國優秀的學生。哈爾斯是全球最大的保溫瓶企業，在泰國羅勇府，一小時之內就能配齊保溫杯所有零部件供應鏈。永康五金城是全中國第三大商品交易市場，全中國80%的菜刀是永康生產。今天這些能力正在產業集群式平移，是非常具有中國特色的范式。

潘政志

新加坡旅游局大中華區首席代表兼執行署長

過去，中國企業出海，關注的是：找到一個市場。今天，中國企業出海，尋找的是：一個能夠連接全球資源、放大全球價值、實現持續增長的生態系統。

對于企業來說，增長首先來自聯通。聯通市場、聯通資源、聯通合作伙伴。新加坡最大的優勢不是市場規模，而是連接全球資源的能力。

今天企業出海，已經不只是產品出海。更是模式、內容和生態的出海。新加坡希望成為這些創新模式的首發站。

在新加坡，我們不做創意的追隨者，而是努力成為新模式的首發站和試驗場。

引領中國企業及中國IP實現從"內容傳播"到"線下體驗"的無縫轉化，構建起企業端與消費者端，深度場景體驗的雙軌生態。

華商出海產業聯盟，已經連續3年選擇新加坡舉辦全球峰會了。今年更計劃在新加坡設立區域總部。這不僅是對新加坡的認可，更反映出中國企業全球化布局正在從單點出海走向生態出海

我們希望中國企業不僅僅是在新加坡舉辦一場單一的MICE活動，而是在此聚集、扎根、共生，把短期的項目，延伸為可續的商業發展。

穩定的管理制度、透明可續的營商環境、以及友好的企業落地政策，為中國企業在新加坡、實現產業增值，提供堅實保障。

MICE不僅是會議和展覽。它更是連接產業、連接創新、連接全球合作的重要平臺。

向全球要增長，與全球共增長。新加坡，愿與各位同行。

大衛·布萊爾

國際人才組織聯合會(AGTO)首席經濟學家

They are all associated with the word "Pax," which means peace.

它們都與一個詞緊密相連——“Pax”（拉丁語中“和平”的意思）。

You had the Pax Romana, where globalization was dominated by Rome.

首先是“羅馬和平”（Pax Romana），由羅馬帝國主導。

You had the Pax Britannica, where globalization was essentially driven by the political decisions of Britain.

隨后是“不列顛和平”（Pax Britannica），那一時期的全球化本質上是由英國的政治決策所主導的。

And then you had the Pax Americana, where America has been the hegemon, controlling and determining much of what happened in the process of globalization.

接著是“美利堅和平”（Pax Americana），美國一直扮演著霸權國的角色，控制并決定了全球化進程中的諸多走向。

Now, I think a major question going forward is: can we have a globalization without this kind of political domination?

站在當下，我認為向前看的一個核心問題是：我們能否擁有一種告別了這種政治主導的全球化？

We often talk about multilateralism, but we have never actually seen that kind of globalization in history.

我們總在談論“多邊主義”，但在人類歷史上，我們從未真正見過這種形態的全球化。

I believe there is a great deal of work to be done to figure out where we go from here—navigating globalization this time without the Pax Americana, and probably without any single dominant nation-state.

我認為，要摸清未來的方向還有大量工作要做——這一次的全球化，恐怕要在沒有“美利堅和平”的情況下進行，而且很可能沒有任何一個單一的民族國家能夠占據主導地位。

We have to think about how we build resilience. There are significant dangers in a system where a country or a city is highly dependent on overseas trade flows for all kinds of goods. It is simply not very resilient.

我們必須深度思考如何構建韌性。在一個國家或城市高度依賴海外各類商品和貿易流動的體系中，潛藏著巨大的風險。這種體系極其脆弱。

The past systems were highly efficient, and they would drive out of business anyone who tried to be resilient; but we know now that they are not viable in the long term.

過去的系統確實極度追求高效，甚至會把任何試圖保持韌性的企業擠出市場。但我們現在都明白了，這種一味追求效率的模式在長期是不可持續的。

I think there are going to be major technological changes. Frankly, we don't really know how AI is going to affect globalization, and that is something people need to be thinking about a lot.

我相信未來會迎來重大的技術變革。坦白說，我們現在并不知道人工智能（AI）將如何重塑全球化，這恰恰是大家需要深入、反復思考的問題。

As I've been discussing today, globalization produces a lot of winners, but also a lot of losers. And the losers are angry. That anger explains a great deal of what is currently happening in global politics.

正如我今天一直在強調的，全球化造就了大量的贏家，但也帶來了大量的輸家。而這些輸家現在感到非常憤怒。當下政治亂局中的許多現象，根源就在于這股憤怒。

Consider this statistic: if you combine the domestic market demand of the US, China, and Europe, it accounts for 82% of total world demand.

我們可以來看一組數字：如果把美國、中國和歐洲的需求加起來，它們占據了全球總需求的82%。

Now, many of you might be looking at exporting to other countries. That is indeed a market, but it only represents 18% of the world.

如今，你們當中有很多人可能正在考慮銷往其他地區。那確實是一個市場，但它僅僅占全球份額的18%。

I think we must think seriously about what will happen if these big three economies withdraw into themselves.

我們必須認真審視并思考：一旦這三大核心經濟體各自轉向內收、開始向內部收縮時，世界將會發生什么。

Leadership is crucial. We need strong, capable leadership as we enter this much more dangerous world.

在這個階段，領導力至關重要。在我們步入這個更加危險的世界時，我們需要真正卓越的領導力。

I am highly impressed by Chinese industrial clusters. They are incredibly efficient, and I believe they will be the dominant industrial organizational form going forward.

此外，中國產業集群給我留下了深刻的印象。它們極其高效，我認為這種產業集群將成為未來主導全球的工業與產業形態。

宋來

力諾藥包董事長、力諾特玻董事長

力諾藥包創始于1995年，成長于齊魯大地。公司深耕特種玻璃新材料賽道，經過三十余年發展，將藥用玻璃做到國際先進水準，耐熱玻璃穩居全球領先。旗下力諾特玻是享譽全球的中國制造名片，在高硼硅耐熱玻璃領域穩居全球龍頭地位。公司已成為全國制造業單項冠軍示范企業，也是行業首家通過CMMM四級智能制造認證的企業。

中國擁有強大的制造能力，但需求增長放緩已成為現實，如何尋找新的增長空間，已經成為必須回答的問題。力諾藥包給出的答案是：全球化。

從早期產品出口起步，力諾藥包逐步在巴西、埃及布局海外生產基地，設立美國公司、香港公司和新加坡全球品牌運營中心，搭建起矩陣式全產業鏈全球協同體系。如今，公司正從產品輸出邁向能力輸出——不僅將核心RTU高端無菌包材產品打入全球生命科技產業鏈，還前瞻布局AI玻璃基板賽道，搭建多層全球研發網絡，致力于從產品輸出到全套制造體系、運營標準輸出的升級。

如今，全球產業正在經歷一場深刻變革。未來的競爭，不再只是技能的競爭，而是體系、效率與智能化水平的競爭，AI 不是制造業的外掛工具，而是企業實現全球化運營的底層操作系統。

圍繞這一理念，力諾藥包構建起覆蓋研發、生產、質量、供應鏈和運營管理的智能制造體系：通過AI質檢、數字孿生、智能體協同等技術應用，公司實現作業效率大幅提升，產品良率達到國際先進水平；同時通過全球協同運營，打造韌性供應鏈，成本顯著下降。

目前，力諾藥包通過部署智能體、落地AI應用場景，致力于將三十多年積累的工藝經驗、質量體系和管理能力沉淀為數字模型，實現標準化復制，目標是讓每一座海外工廠都達到總部運營水平。

未來，力諾藥包希望以工業機器人為基礎，以數字人為協同載體，以人工智能為決策中樞，實現碳基人、數字人與硅基人的深度融合。

真正的全球化，也不僅是建設幾個海外工廠，更重要的是實現能力的復制和管理體系的升維。全球化的本質不是爭奪存量市場，而是創造新的產業價值。

汪力成

華立集團董事會主席

現在大家可能都在討論一個問題：全球化是不是已經終止了？我的觀點是：全球化合作不可能終止，但是它正在被重新定義。過去美國人說“我就管金融、管核心技術，然后一般的制造業中國去做，我用很低的價格、很高的性價比來買產品”。但現在這些都在改變。

接下去或者現在正在發生的問題是：制造業回歸發達國家，包括歐盟、美國都在強調制造業回歸；所有的國家都在強調本土化制造；國家與國家之間的合作要對等；“近岸外包”、“友岸外包”、縮短供應鏈半徑、減少對單一供應鏈來源的依賴，都將是未來全球產業供應鏈重構布局的重要特征，而且這種趨勢看起來不太可能逆轉。

無論世界格局發生什么樣的變化，中國作為最大、最齊全的制造業大國的地位是不會被撼動的。中國是一個制造業大國，是人口大國，也是需要提供巨大就業崗位的大國。制造業必不可少，再加上我們好的基礎底盤，還有中國人的勤奮——這一點我們要有自信。但我們要與時俱進。

我認為，2026年是中國企業出海的戰略升級的元年。作為最早走出去的企業之一，華立每種模式都試了一遍，包括到發達國家去收購高科技公司，收購上市公司等等，有很多的積累、感悟、經驗、教訓。

首先，技術、品牌、渠道、商譽，花錢是買不來的。我認為，中國企業的全球化，最適合的、最穩健的是：在自己擅長的行業當中，在一些跟中國國情相對比較接近的國家和地區，先去做投資，慢慢培養。當培養到有足夠的全球化能力時，再進入發達國家市場，然后慢慢變成一個真正意義上的國際化的跨國公司，這個風險是最小的。到現在為止，中國企業全球布局做的比較好的制造業企業，基本都是走了這條路。

其次，一定要敢于融入當地的主流社會。你去投資，每個國家都會歡迎你。所有的地方我們直接跟當地主流社會交往，最后才能慢慢融進去。

我認為語言不是問題。語言就是一個工具而已，文化（尤其是價值觀）差異才是問題。

第三，要適應國際的游戲規則，尤其是合規。自覺遵守規則，主動承擔社會責任。社會責任不是表面上的做點慈善、公益，首先最基本的創造就業崗位、平等地善待員工，綠色生產、環保等，這些必須要遵守。國家與國家之間真正關系的穩固，在于兩個國家民間之間的民心相通，相互認同。

第四，思維要改變。要自己主動掌控價值鏈：渠道走出去，品牌走出去，，主動調整目標市場，從等著“接訂單”轉為主動走出去“搶訂單”，而且要從最終消費者手中去“搶”，逐步建立自主可控的下游終端渠道。

第五，利他就是利己。中國企業走出去，不能“單打獨斗”，我們鼓勵“抱團發展”。因為你如果只是一家工廠去了，你的上游、下游或者左鄰右舍都不去，你根本很難達到本地化制造的標準。

我認為，中國有一大批企業通過這些年的努力，包括未來繼續的努力，再加上經營方式的轉型，有望成為在每個細分行業中的關鍵節點不可或缺的企業。

葉國富

名創優品集團創始人、董事會主席兼首席執行官

我認為出海現在進入了第三個階段：第一個是傳統商品制造業出海，第二階段是科技出海，第三個階段是文化出海——實際最難的就是文化出海。

我們看到5月份社會零售額負增長，這個數字說明什么？說明傳統消費的增長已經遇到瓶頸了。我們去年全球單品牌GMV接近400億元，8500多家門店，今年還保持20%以上增長，這說明消費的底層邏輯已經變了。

我認為未來有三個賽道最有前途：第一個叫AI科技，第二個叫IP，第三個叫生物制藥。這三個賽道分別解決三個問題：科技改變我們的生活，IP改變我們的心情，生物制藥改變我們的生命。我今天重點講講中國的IP發展。

我認為中國的IP正成為世界文化消費的主力。2025年發生了三件事：第一，《哪吒》電影2025年春節上映，拿了159億票房，動畫全球第一，總票房全球前五。還有，就是我們的YOYO，2025年6月份誕生的，今年能做10個億，以前從來沒有一個IP第二年就能做10個億。這些事都來自中國，都創造了世界紀錄：一部電影，一個YOYO。這就是中國IP、中國文化開始影響全球，底層邏輯是中國國家發展和文化創新共同作用的結果。

過去打造IP有兩種模式：第一種是美國迪士尼，靠電影輸出內容IP，本質是輸出美國的價值觀、故事和文化；第二種是日本，靠動漫輸出IP。那今天中國靠什么？靠游戲和潮玩！中國游戲，《黑神話：悟空》火爆全球，YOYO登陸Met Gala。這些游戲和潮玩，是中國構建自主文化體系出海的有力抓手。

我在2020年首次提出了“興趣消費”。過去我們講物質消費，解決的是功能價值。但興趣消費解決的是什么？是情緒價值。現在情緒變成剛需了，很多人幾乎每天都要買個盲盒、買個IP。

2025年中國人均GDP接近1.4萬美元，但一二三線城市的人均GDP已經接近2.5萬美元。人均GDP到1萬美元，精神消費、文化消費開始崛起，到2.5萬美元，興趣消費就會加速發展。所以今天中國一二線城市的情緒價值消費發展非常快。

那中國IP為什么在全球競爭力這么強？為什么爆發？我認為有四個原因：第一，大國影響力。中國國際地位這幾年明顯提升。第二，深厚的民族文化。我們有《西游記》、非遺、博物館……

第三，全球頂級供應鏈。從研發、制造到運輸、設計，中國是全球少有的、甚至獨一無二的全產業鏈國家，政策也支持。

第四，大量創意人才輩出。14億人口、上千所優質高校，創意人才爆發力極強。比如我們的YOYO，是一個年輕人在小紅書發了一幅畫，我們名創優品的人刷到了，一聯系就簽約，從去年6月到今年，全球能賣10個億。上個月我們又收購了一個IP，作者原來是瑞幸咖啡師，月薪4000，業余插畫師，被我們發現后，現在小紅書有40萬粉絲。我們說“別當咖啡師了，出來專門畫畫，我們給你錢”。

為什么中國IP未來能打？就像科技公司上市值幾百億、千億，激勵更多人創新，現在名創優品成為全球領先的IP運營平臺，會激勵更多創意人才——不一定數理化學得好，會畫畫、會創意，一樣能年入幾千萬、上億。現在東方IP在西方比迪士尼還受歡迎——我們中國IP、日本的IP，在歐美比歐美本土IP火多了，這讓我們很有信心。

熊偉

菜鳥集團高級副總裁

菜鳥成立于2013年，初衷是以技術手段提升消費者購物體驗。過去十年，菜鳥從服務中國客戶走向服務全球客戶，既是全球物流供應鏈服務商，也是科技研發與應用者。

今天分享兩個核心結論：

第一，未來跨境電商將保持多元化韌性增長。全球電商市場規模過去十年增長迅猛，從1.7萬億美元增長至6.4萬億美元，盡管過去一年多經歷美國稅改、歐盟稅改等波動，但我們仍對全球電商保持堅定信心，歐美市場在龐大基數下仍保持韌性增長；新興市場增速更快，東南亞、中東、非洲等市場增量已開始與歐美分庭抗禮。

第二，AI與機器人正同步迎來爆發期。去年全球AI資本投入約5000億美元，今年已基本達1萬億美元，預計2035年將增至2萬億美元；全球機器人市場規模將從約560億美元增至超3000億美元。AI已處于迅猛爆發期，機器人正從早期階段向爆發期快速邁進。

與此同時，智能電子、家居戶外、中大件差異化商品、品牌商品及潮玩等新興品類快速增長，持續催生高價值物流需求，商流和物流模式也正從“中國生產、全球消費”向“全球到全球”轉變。

在物流基礎設施方面，菜鳥擁有覆蓋近200多個國家和地區的的全球最大的智慧物流網絡，每周170架次航空包機和包板，在20多國部署海外自建網絡，全球布局海外倉70余個，可實現從中國直發全球最快3-4天送達的類本地履約體驗。

經驗表明，出海企業更高成本往往并非來自關稅和物流本身，而是來自滯銷風險和全球調撥不確定性。建立立體化、多樣化全球網絡，端到端的運營可控性比單純物流成本更具戰略優先級。

在科技出海方面，全球算力基礎設施建設進入爆發期，中國企業迎來設備與服務雙出海機遇，出海對象從單一設備變為整套基礎設置，這要求提供本地化部署、設備交付、合規適配等一體化服務支撐。

機器人可分為生產服務、商用服務、家用服務、特種作業四大類，2025年合計市場規模約3800億元人民幣，未來十年預計超2萬億元。中資頭部公司在垂直賽道出海比例極高，物流機器人海外收入已占比超80%。機器人出海遠比汽車出海復雜，它不是一次交付，而是需要后端部署、售后維護等整套產業生態協同助力。目前海外機器人公司中，中國零部件占比已超過50%，中國零部件供應鏈整合與海外合規體系建設至關重要。

菜鳥在機器人領域承擔三重角色：作為研發者，自研推面向高密度倉儲的出攀爬機器人；作為集成商，與寶潔、新加坡郵政等頭部客戶合作交付大型自動化項目；作為科技出海供應鏈服務商，為AI算力企業提供全生命周期運維和全球定制化物流解決方案，并正快速構建面向機器人出海的本體和備件交付、合規清關、售后及后訓練服務能力體系。

卓立

華商出海產業聯盟理事長

“華商出海”產業集群全球化中心主任

過去，中國企業經歷了“中國制造、中國市場”和“中國制造、全球市場”兩個階段，而今天，隨著全球供應鏈重構，中國企業正在進入“全球制造、全球市場”的新階段。

越來越多企業開始主動走向海外，尋找新的市場、新的訂單和新的增長空間。出海的邏輯，正在從“為什么要出海”，轉向“為什么而出海”。

當前，中國企業的增長機遇主要體現在五個方面：

第一，供應鏈配套出海。隨著越來越多中國龍頭企業走向海外，中小企業迎來了配套出海的重要窗口期。

第二，生而全球的品牌。越來越多創業者選擇直接在海外創業，從全球市場尋找品牌成長空間，而不是先在國內成功，再走向海外。

第三，產能梯度轉移。不同國家仍處于不同的發展階段，中國部分成熟產業和供應鏈能力，正在新的市場重新釋放價值。

第四，中國商業模式的復制。移動互聯網、電商、數字化運營等成熟經驗，正在更多新興市場得到應用，并創造新的商業機會。

第五，中國匹配性能力的輸出。中國在傳統基建、數字化基建、新能源以及AI、智能制造等領域積累的能力，恰好是其他國家所需要的，也正在成為中國企業參與全球競爭的新優勢。

很多人認為，只有大企業才能做好全球化，但事實上，在新興市場，小企業反而擁有不少獨特優勢。

海外市場對于絕大多數品牌而言都是新的起點，大品牌與小品牌往往站在同一條起跑線上。與此同時，小企業更容易長期投入、更具創業韌性，也更容易快速響應當地市場變化。

此外，中國供應鏈、移動互聯網和AI技術的發展，正在不斷縮小不同規模企業之間的能力差距，為中小企業參與全球競爭創造了新的可能。

當然，全球市場并不存在統一的機會，每個國家的發展階段、產業基礎和市場需求都不相同。企業真正需要尋找的，不是最大的市場，而是最需要自己的市場——無論是供應鏈能力、產品能力，還是數字化能力，只有與當地需求相匹配，企業才能真正獲得長期增長。

但無論是供應鏈布局，還是品牌建設，都存在明顯的窗口期。供應鏈配套機會不會長期存在，品牌心智一旦形成，很難后來居上。因此，全球化不僅考驗企業能力，更考驗企業對機會窗口的判斷和執行速度。

最后，真正成功的全球化，不是把產品賣出去，也不是把工廠搬出去，而是與當地市場共同成長。只有創造就業、培養人才、帶動產業、實現價值共享，企業才能真正扎根當地，獲得長期的發展空間。

何松松

里斯戰略咨詢，中國區合伙人

我們常說，中國企業出海已經從可選項變成了必選項。這背后最根本的原因是企業成長的需要：國內經濟下行壓力下，海外市場是新的增長空間。

東盟經濟活力強勁，連續6年互為最大貿易合作伙伴；拉美電商增速全球領先，對中國制造依賴度極高；歐美高階市場更是孕育千億級品牌的沃土。更重要的是，全球化布局能幫助企業對沖區域經濟周期，提升經營韌性。

但我們必須清醒地看到，中國供應鏈雖然已經練就了全球頂級的競爭力，這份優勢卻并沒有充分轉化為品牌優勢。我們占了全球制造業增加值的三分之一，全球品牌500強榜單中國品牌上榜數量不及美國三分之一。微笑曲線上，我們在技術端持續進步，但在品牌和服務這一端，我們在技術專利，智能制造上不斷突破持續進步。

出海路上，有三大誤區尤其值得警惕。一是“賣貨思維”，把產品交給貿易商便不再過問終端運營，產品倒在貨架上消費者根本看不到；二是流量驅動思維，沉迷投流和價格戰，忽視品牌建設；三是到處打游擊，體量不大卻分散在幾十個市場，多而不強。

我們看到三大戰略機遇。消費觀念的大迭代催生了大量新品類機會，"兩高三低"是未來健康化創新的主線；超級技術時代讓中國企業有機會在AI等領域掌握全球話語權；而最大的機會在于，中國即將重回全球最大經濟體，這股巨大的勢能將輻射到每一個行業。

如何把握這些機會？我認為品類創新是最佳路徑，核心是回到四個原點——做什么品類、選什么市場、從什么渠道起步、服務什么人群，再用"新品類、新品牌、新定位、新配稱"的四件套打法，真正進入消費者心智。

吳世春

梅花創投創始合伙人，心力會會長

我想先分享一個宏觀判斷：2026年是一個重要的交叉點。傳統創業已經進入超級卷的時代，普通領域的成功越來越難。但另一方面，硬科技正在井噴式涌現，AI、商業航天、低空經濟、量子、核聚變這些領域，中國有望涌現數百家千億級的公司。

硬科技的井噴倒逼產業升級，所有的錢和關注力都在向硬科技集中。一級市場也在發生深刻變化：資金正在向頭部產業和頭部GP集中，兩萬多家GP大幅收縮到只剩千余家，大量公司的退出得靠并購重組。

這不是簡單的周期切換，這是范式更迭。世界進入了K型分化，你站在K的哪條線上，體感完全不同。傳統產業算市盈率，科技產業算市銷率，而戰略稀缺產業算市缺率——市場稀缺度直接決定估值。我堅信，中國會迎來一個20年的科創牛市。

我們總共投了將近700家公司，硬科技是主賽道，從火箭、衛星到AI算力、核聚變都有布局，消費領域也有不少出海的成功案例。現在的全球化，已經不是低端產品和性價比出海，而是企業核心能力的重塑。在這個范式下，給創業者幾點核心忠告：第一，去有魚的地方釣魚，選擇比努力更重要；第二，創業最重要的是負1到0的階段，也就是心態有沒有歸零；第三，不要做微需求、偽需求、違需求，價值=你-競爭對手-替換成本，沒有足夠的價值增量就不要創業；第四，低成本創業，創業比拼的是誰能排除更多錯誤選項，試錯機會越多，找到正確道路的概率越大。

還有一點很重要：努力比天賦重要，選擇比努力重要，認知比選擇重要，心力比認知重要。創業是馬拉松，不要取巧，結硬寨打呆仗。創業不是賭博，是一種設計。人生大部分機遇都隱藏在恐懼中，出海也是一樣，因為恐懼風險而猶豫，可能會錯失更大的機會。

創業很苦，但成功很酷。最后送給大家一句話：Think big, Think different, Keep going, Stay hungry。

高峻

火離科技創始人、原華為終端全球銷售與服務總裁

我在華為工作了18年，其中10年負責終端全球業務，跑過98個國家，見證了華為海外從0到1到10的全過程。今天結合華為終端的實戰經驗，跟大家分享中國品牌全球化突圍的核心方法論。

第一，先活下去再談發展，聚焦建立根據地。出海不能貪大求全，要先聚焦一個點突破，建立穩固的根據地，再以點帶面擴張。華為終端走的就是農村包圍城市的路線，先從新興市場做起，再往發達國家滲透。選賽道也很重要，要找競爭相對薄弱的藍海切入，而不是一頭扎進紅海硬拼。

第二，用微創新+專利構建壁壘。很多人以為華為靠的都是黑科技，其實真正讓我們賺到大錢的3G數據卡，靠的就是一個最笨的微創新：80個人花一年時間，把全球近千家運營商的參數全部實測預裝，插上去自動識別，再加上專利布局，直接把國內同行擋在歐美市場之外。中國企業出去一定要有專利意識，既要尊重別人的知識產權，也要積極布局自己的。

第三，調研先行，絕對不能拍腦袋。華為有五看三定的方法論：看行業、看市場、看競爭、看自己、看機會，然后定戰略控制點、定目標、定策略。中國企業出海成功率不到20%，大部分死在想當然，把國內成功經驗直接照搬過去。

第四，一把手親抓，組織和激勵要到位。出海是一把手工程，老板要親自去聽炮火，不能坐在辦公室里指揮。派最懂業務的人出去，語言不是問題。人員配置建議1:1:1，也就是總部派主管+當地華人+本地員工。激勵一定要到位，舍得分錢，兄弟們才會賣命。

第五，守住合規底線。這是中國企業出海虧錢最多的原因，很多人栽在上面。清真認證、文化禁忌、勞工法規、數據合規，方方面面都要注意。一個小小的疏忽，可能就是幾百萬甚至幾千萬的損失。

最后，出海不要卷價格，不要動別人的存量蛋糕。華為做數據卡就是創造新品類，誰的蛋糕都沒動，自己賺得舒舒服服。找新賽道，做非對稱競爭，這才是上策。農村包圍城市，建立根據地，加上長期主義，這就是華為終端全球化突圍的經驗。

陸達安

萬通保險首席投資官

作為一家立足香港、服務多元化客戶的保險公司，萬通保險一直堅持全球化的投資理念。

過去這些年，每年做市場復盤和展望時，我們都會嘗試預測未來，但我自己的感受是，市場變化越來越快，預測的難度也越來越高。

年初很多人討論未來究竟是降息還是加息。但短短幾個月之后，國際局勢、地緣政治以及市場環境又發生了新的變化。未來利率走向會如何？沒有人擁有水晶球，沒有人能夠準確預測未來。

投資者當然希望每一年都能夠持有表現最好的資產，但現實情況往往是，不同資產會在不同年份輪流表現。因此，我們并不追求每一年都獲得最高收益，而是希望在長期投資過程中獲得穩定、可持續的回報。

因此，相較于押注市場，我們更需要建立一套能夠適應不同市場環境的資產配置框架。無論市場上漲還是下跌，無論環境樂觀還是悲觀，資產組合都能夠穩定運行。

我們的很多產品期限可以長達幾十年，甚至實現跨代傳承。在設計投資策略時，我們首先考慮的是長期性，以及客戶未來的現金流需求。資產配置并不僅僅是一項投資決策，而是一套跨區域、跨資產類別以及跨周期的長期財富管理框架。

首先，要明確自己的財富目標。投資之前，最重要的問題并不是買什么，而是先了解自己。我們需要知道自己的財富中有多少配置在房地產，有多少配置在金融資產；哪些資金需要長期持有，哪些資金需要滿足未來的現金流需求。

其次，要根據不同目標進行合理分組。沒有一種資產配置方案適用于所有人，每個人的現金流需求、風險承受能力以及財富目標都不相同。如何實現資產與經營風險之間的隔離，也是財富管理過程中非常重要的一部分。

第三，要建立全球投資能力。今天我們討論企業出海，事實上，資金同樣需要全球配置。如何接觸不同市場、尋找優質投資機會，也已經成為財富管理的重要能力。

第四，要實現資產類別和地區配置的多元化。無論是中國市場還是美國市場，無論是科技行業還是其他行業，我們都需要更深入地理解其背后的驅動因素。

除了公開市場之外，私募市場和另類資產也值得長期關注。很多低相關性的投資機會，能夠在市場波動過程中提供更加穩定的回報來源。

資產配置并不是預測市場拐點，它不是一個短期交易行為，而是一項長期財富管理工作。它像是一盤棋，你需要提前做好布局，通過時間實現復利增長。

注：本文的資料僅供參考及作教育用途，不能詮釋為在香港或澳門特別行政區境外提供或出售或游說購買任何保險產品，也不應被視為對任何保險、金融或投資產品進行受監管建議或專業建議、推薦、批準、認可、游說、邀請或招攬。

劉宏

新加坡南洋理工大學協理副校長

南洋公共管理研究生院院長(研究與培訓)

海外華人一直是個重要群體。鴉片戰爭之后，由于國內生存壓力，大批福建、廣東移民移居海外，超過90%到了東南亞。在這個區域里，新加坡成為華人貿易網絡的重要中心。

改革開放海外華人新移民涌現，今天大約有1000萬人。與早期主要來自福建、廣東、前往東南亞不同，新移民分布在世界各地，包括北美、澳大利亞、新西蘭、歐洲等發達國家。早期移民多是目不識丁的農民，今天則包括受過高等教育的專業人士和企業家。但華商網絡仍然保留了下來。

海外華人網絡建構有四個基礎：地緣、血緣、方言、業緣。當然，隨著時代變遷，地緣的重要性在減弱，而業緣和同學關系變得更重要。他們通過投資、銷售、控股等不同模式，把傳統的社會文化關系轉化成現代商業合作網絡。

僑批就是一個典型事例——通過水客把書信和匯款寄回家鄉，這個過程中水客還會幫助目不識丁的勞工寫信。它不僅僅是經濟功能，還包括文化和親情聯系，建立在同鄉、同方言、同姓氏的基礎上。

今天，華商網絡已經成為中國企業出海的重要支撐。東南亞是“一帶一路”最重要的區域之一，在全球第四波產業轉移中帶來了很大機遇。今天全球大約有6000萬海外華人，其中80%以上居住在東南亞。根據《經濟學人》在2020年的估計華人在東南亞總人口中不到10%，但掌握了超過四分之三的財富，而且主要是家族企業。

在“一帶一路”框架下，海外華商如何借助華商網絡把握機遇？以新加坡為例，新移民組織“新加坡華源會”成立于2001年，現有6000多名會員，大部分出生于中國、后成為新加坡公民或永久居民。它在中國的多個城市設立聯絡站，也對接歐洲、北美和非洲的華商企業，打造了一個全球華人商業網絡。新加坡還是中國最大的外資來源地，新加坡華人企業家中，雖然絕大部分是新加坡公民，但華人的文化語言優勢對他們在中國的投資有很大幫助。

本土化和國際化是兩條腿走路并行的戰略，華商網絡是其中重要的底層支撐。

華商企業大多只有100年左右的歷史，正逐漸進入第三到第四代傳承期。關于“富不過三代”的說法，長壽企業有三個要素：家族信任和社會形象、對員工和家族的管理和諧、對地方經濟的貢獻。這也是我們在思考華人家族企業百年傳承時的出發點。

秦朔

人文財經觀察家、秦朔朋友圈創始人

接下來的十年是最有希望的十年。

以制造業為主體的中國實體經濟，我覺得有三個特征。

第一個特征是“通吃”，即產業門類齊全，什么都做。如何和美國比較，“二戰”后美國的產業發展是選擇型，即把一部分制造業逐漸外包，美國人自己后來的反思是，“當制造業被移走時，也就失去了創新的土壤”。

第二個特征，是超高的性價比。中國本身就是一個世界，內部差異巨大。雖然沿海地區要素成本攀升，但成本要素較低的河南、山東、湖北等地，我看到田間地頭的農婦經過培訓參與服裝制造，承擔了從廣東轉移來的跨境電商的某些環節。此外，沿海一些工廠通過自動化、數字化和智能化，大幅降低了成本。

所以中國在“新三樣”、核電設備、高鐵等中高端產業出海之時，中低端的勞動力密集型產業也保留了很大的部分。

第三個特征，是以工程師紅利為代表的人力資本的崛起，催生了中國式創新。

2025年我們見證了“DeepSeek時刻”，之后中國生物醫藥等領域也迎來了“DeepSeek時刻”。經過長期積累，中國在若干產業的創新都在爆發，形成飛輪效應。

“通吃、極致性價比加創新”，這意味著中國的產業競爭力不是在削弱，而是在加強。

但接下來的十年可能也是最難的十年。

當中國競爭力如此之強時，對外投資必然會遭到政治化干擾和地緣沖突的影響。美國更加注重本土和西半球的安全，對華的抑制政策層出不窮，在關鍵敏感領域對中國企業出海的抑制將是長期的。

歐盟從2023年到2026年，針對中國的各種限制性法案越來越廣，其核心邏輯是去除對中國的過度依賴，即所謂的“去風險”。有法國學者認為，歐盟在全球經濟中的占比，過去17年下降了一半，而當年中國的大清王朝在全球的GDP占比下降一般花了50年。換句話說，歐盟的“下沉”比大清的沉淪快得多。為了阻止這種現象，德國總理訪華后坦言，歐洲人必須工作時間更久、降低成本更多。

其實，新興市場也充滿挑戰。如中國在埃塞俄比亞的投資人數從最高峰的十幾萬銳減至目前的1萬，原因是埃塞俄比亞國內政治分化、北部地區爆發長期戰事，以及美國取消其出口免稅待遇等等，這讓一些投資埃塞的中國企業舉步維艱。又如，中東地緣沖突導致全球物流供應鏈受創，新能源電池正極材料所需的硫磺價格暴漲，甚至導致部分企業停產。

然而，全球供應鏈也不存在徹底脫鉤的可能性。正如黃仁勛所言，英偉達離不開中國供應鏈，因為整個供應鏈體系太復雜了。只要全球消費者還需要好產品，中國企業憑借動態調整供應鏈配置的能力，總能找到新的生意空間和交付方式。

與此同時，我們也看到，今天跨國公司扎根中國的原因，已從早期的勞動力便宜、市場規模大、供應鏈配套齊全，變成了中國具有優質人力資本和創新生態。如果不與中國的人才和創新要素融為一體，跨國公司可能會失去未來10到20年全球產業創新的船票。

最后，我想分享四個建議：第一，中國出海很有希望，因為中國能力已經形成；第二，接下來的路也很艱難，因為非經濟因素的約束越來越多；第三，必須走經濟全球化的商業文明之路，從全面合規到利益共享，到在本地培育創新生態；第四，警惕自我優越感。如果我們不能幫助當地人成長并讓所在國發生美好改變，別人最終的選擇只能是“不跟你玩了”。

張希凡

萬通保險執行董事兼行政總裁

中國企業出海，縱向看，過去十幾年資產比例已經很高；但橫向對比工業發達國家，我們的海外總資產占比依然偏低。所以企業家思考的問題必須升級：我的家庭財富、個人資產，是不是也要跟隨企業一起“出海”？

我的觀點很簡單：立足中國，參與全球。對于東南亞的企業家，則是立足本國，參與全球。本國是你的大本營，參與全球是你遲早要做的事，這是為了確保你的財富和企業具備更強的“抗脆弱”能力。世界從單一走向多極化，財富需求也進化為多元的確定性增長。

那么如何配置？有一個概念叫 Multi-Shoring（多岸架構），包含三個層面：本土，你在哪個國家，就在哪個市場配置基礎資產；近岸，選擇鄰近的、可靠的財富中心，比如新加坡、香港；友岸，選擇對你國籍、身份友好的地緣和國家。

但客觀來講，沒有一種產品能一站式解決所有問題。人壽保險流動性好、長期可靠、穩定性高，但保險也有它的局限性；家族信托門檻高、程序復雜，如果你的資產、家庭成員分布在不同的國籍和法域，單一信托無法解決所有問題。

所以這些工具需要組合使用，那我們就需要專業的顧問，做好整體配置和規劃。萬通保險背靠著美國霸菱——它是擁有跨世紀的頂尖投資能力的頂流投資機構。而萬通自身在全球范圍之內，致力發掘優質另類基金并與全球各地頂尖的投資管理人合作，為客戶搭建一個穩定的構架。同時我們也秉持“投有遠見，保有未來”的投資哲學，為客戶做好長期規劃，實現資金的跨幣種配置與多層架構搭建。

當高凈值人群出海，在跨境資產配置的時候，會涉及到資金方面的問題。有一點特別提醒：務必堅守稅務合規的法律底線，現在做好合規規劃看似成本高了，但是布局越晚，未來代價越高。這是一個長遠的規劃，涉及你、你的企業乃至高管團隊的整體架構與發展根基。

做Multi-Shoring配置，提早做好身份規劃、家庭構建和保險配置，本質上是讓家庭財富的溫度，建立在一套可持續、可信賴的系統之上，而不僅僅是依賴個人能力。

注：本文的資料僅供參考及作教育用途，不能詮釋為在香港或澳門特別行政區境外提供或出售或游說購買任何保險產品，也不應被視為對任何保險、金融或投資產品進行受監管建議或專業建議、推薦、批準、認可、游說、邀請或招攬。

榮坤明

廈門國貿集團股份有限公司常務副總裁

在新的全球格局下，中國供應鏈企業的價值鏈出海，我認為，至少包含三層內涵：

第一，“中國模式”的探索。中國的供應鏈企業有兩個重要的特征，一是與中國制造業共融共生，二是經歷了多重周期的考驗。這使得中國企業在出海的時候，更適配產業集群式的出海方式。

第二，扎根屬地的生態構建。中國擁有全球最龐大的制造業體系、最細致的分工協作和最復雜、多元的供應鏈場景，這些都是極具價值的“產業經驗”。當我們把這些經驗帶到海外，在屬地構建新的產業生態時，必然會提升屬地產業效率。看上去是抱團出海，實際上是將完整的供應鏈管理、成本管控、質量管理、市場營銷等全產業走向全球。這不是簡單復制，而是將中國驗證過的產業方法論，在新的土壤中適配、扎根、生長——必然提升屬地產業效率，實現更高的價值鏈接。

第三，鏈接全球的產業組織者。真正的價值鏈組織者，要在全球范圍內配置資源、重組要素，實現自身價值的同時與產業伙伴創造新的價值。這使得我們要成為組織者，不僅僅是立足產業，立足于屬地，更需要立足于全球更高的視角對待產業的發展，才能賦能產業。

如今，全球供應鏈的重構遠未結束，中國企業參與全球分工的方式仍在演進。單打獨斗的時代已經過去，未來的出海，一定是產業鏈上下游的“抱團出海”，是能力互補、資源共享、風險共擔的“協同遠征”。

方躍

中歐國際工商學院億緯鋰能經濟學與決策科學教席教授

進入AI時代以后，我想問大家一個問題：我們的社會、市場和消費者，最終期待的到底是什么樣的產品和服務？今天大量資金投入到底層模型、算力和基礎設施，但這些投入最終都必須反映到為社會和消費者提供的產品和服務上。

而我認為，AI時代的產品和服務有一個非常重要的特征——擬人化。

我舉個簡單例子。無人駕駛汽車是典型的AI產品，但我們到底是在買一輛無人駕駛汽車，還是雇傭了一個“AI司機”？如果它只是車，那無非是增加智能座艙、增加功能配置，本質上還是車，但如果它是司機，那邏輯就完全不同了。

你雇一個人類司機，不會讓他一天只開兩個小時車。你會讓他承擔更多工作，AI司機也是一樣，不僅是司機，還可能是工作助理和管家。

沿著這個思路往下走，未來很多產品都將從“工具”變成“智能體”，承擔越來越多原本由人完成的任務和服務。

過去我們講生產力三要素：生產工具、生產資料、勞動力，三者之間的邊界比較清晰的。但AI讓三者邊界變得越來越模糊，AI既像工具，又具備部分勞動能力，同時還能參與知識生產，是重要生產資料。

這意味著企業未來競爭的核心，也會發生變化。所以我提出了一個概念“超級智體”，今天所有圍繞“人”設計的組織形態，都將被重寫。

判斷一家企業是不是在向超級智體演進，我覺得有兩個特別重要的標志：第一，數字員工是否開始上崗，企業是否開始建立真正的人機協同體系；第二，企業是否在沉淀“組織智慧”，讓企業成為自我進化的“生命體”。

未來評價一個管理者，很可能不只是看他帶多少人，而是看他能不能把人和AI組織起來，形成持續進化的能力。

什么是好企業？過去的標準很簡單：能吸引人才、能留住人才。今天我想再加一句。

什么是好企業？是一個讓人和AI都能夠高高興興發揮價值的地方。

所以我這幾年一直強調：不要把AI當技術來部署，要把AI當人才來培養。人才怎么培養，AI也應該怎么培養。數據從哪里來？誰來帶它？誰來管它？誰來評價它？誰來為它負責？如何真正讓“AI負責執行”，人負責AI負責的執行方向正確性，這些都會成為未來企業管理的新課題。

最終，AI的競爭不會停留在模型層面。未來企業真正的競爭，是組織變革的競爭，是人機協同能力的競爭。

史志雋

飛書首席戰略官

這些年，中國品牌越來越多地站上世界舞臺。但一個品牌被全球市場看到，和一個企業真正擁有全球經營能力，是兩件事情。

前者可能靠一款爆品、一次贊助、一次渠道合作；后者則意味著，企業能夠在不同國家和市場持續交付高質量的產品和服務，同時控制質量、控制成本，并保持品牌的一致性。

所以對于出海企業來說，真正難的從來不是抓住一次市場機會，而是有沒有能力持續承接市場機會。而這種能力，本質上就是組織力。

出海不是簡單多一個海外部門，而是組織多了語言、文化、人才、市場和監管等多個新維度，必須重新審視組織能力。

Agent 的發展，正在給出海企業帶來一次巨大的組織建設機會。它不是簡單提升某個崗位的效率，而是在人才、經驗復制和跨國協作三個層面，幫助企業獲得過去很難具備的組織能力。

但我們在實踐中發現，Agent最終能不能創造價值，很大程度取決于企業自身的組織形態。

過去一兩年，我們幫助很多企業做AI落地時，發現一個特別普遍的問題，可以稱為“上下文摩擦”。很多高價值問題，并不是AI不會回答，而是企業很難把足夠的知識、數據、流程和歷史信息有效提供給AI。

往往越有價值的問題，需要的上下文越復雜，使用門檻也越高。

另一個經常被忽視的問題是權限管理。同一個業務問題，董事長和一線員工本來就不應該看到完全一樣的數據。如果企業的知識、數據、會議結論和業務流程沒有被系統化管理，權限邊界不清楚，AI就很難真正進入企業工作流。

這也是為什么飛書非常重視人和AI的協同。未來的企業里，不僅有人，也會有越來越多Agent。飛書現在的定位和設計目標，就是成為人和AI、人和機器協同工作的最佳平臺。

對此，我們主要做了三件事：

第一，打造統一的協同平臺。會議、文檔、知識庫、溝通、多維表格和業務數據，都沉淀在同一個平臺上，讓企業的行為和過程被數字化，形成Agent可以理解和調用的企業上下文。同時，飛書里的數據天然具備嚴格的權限管理能力。

第二，提供原生AI和Agent能力。飛書aily能夠像貼身助手一樣理解工作上下文，也能直接調用企業內部知識，幫助企業解決真實工作中的問題。

第三，建設開放能力。飛書投入大量資源建設CLI和開放接口，希望讓各種Agent都能方便地調用飛書能力，真正進入企業的工作流程。

最后，給企業兩點建議。

第一，不要把AI轉型做成運動式、革命式項目。很多公司成立AI轉型辦公室，但效果未必最好。更有效的方式，是從一個具體業務場景開始，把真實業務交給AI，一邊使用，一邊優化。

第二，給員工好的工具和文化鼓勵。很多好的AI應用，不一定是自上而下強推出來的，而是員工在好的工具、好的氛圍和具體業務問題中自然長出來的。企業要做的，是給員工創造條件，讓他們愿意用AI，也能用AI做出好結果。

合作支持

舉辦國家： 新加坡

行業合作伙伴：國貿股份、萬通保險、菜鳥、力諾藥包、力諾特玻

AI生產力伙伴：飛書

全球品類創新合作伙伴：里斯咨詢

目的地合作伙伴：新加坡圣淘沙名勝世界

品牌支持伙伴：連連數字

支持單位：全球化智庫CCG、上海國際商會新加坡代表處、新加坡中小企業商會、Grab、新加坡經濟管理學院、秦朔朋友圈、財經馬紅漫、正見品牌戰略、白鯨出海、中歐CEIBS、張江AI創新小鎮、WeMeet薈神、特易資訊、法律先生、胡椒出海、本質海聯、浙江省服裝協會、浙江省藝尚小鎮、百思特、東方原點、佰信集團、數智基地、居外網、TC GROUP、用友薪福社、賽諾吉(深圳)國際貨運、新企程集團、海外投資平臺、上海瀾亭（杭州）律師事務所、Safeco家辦、星睿出海、翡翠山智庫、INMO影目、聘達人、德恒律所、浙江工業大學校友企業家聯誼會、TAX FREE、順鳴出海、千將敏弓數字科技、拓脈無界