安克首日震蕩，港股為什么不認它的新故事？

安克創新登陸港交所的第一天，市場就請它坐了一次“過山車”。

昨日，“充電寶一哥”安克創新正式在港交所主板掛牌，完成 A+H 兩地上市。它的發行價定在每股 99.32 港元，已較 A 股收盤價折價約 26%，但開盤后仍然很快跌破發行價。不過之后股價有所回升，最終收盤價報114.9港元/股，較發行價漲15.69%。

首日收漲并沒有消除分歧。相反，從破發到拉升的劇烈波動，說明市場并不是簡單地給安克定價，而是在兩套敘事之間搖擺：一套是仍能賺錢的出海消費電子公司，另一套是尚未被驗證的 AI 硬件新故事。

安克帶著“A+H”身份和300億元營收來到資本市場，但投資人還沒有完全接受它從“充電寶公司”變成 AI 硬件公司的新故事。

招股書顯示，2025年，安克公司營收305.14億元，同比增長23.49%；歸母凈利潤25.45億元，同比增長20.37%；但 2025 年，安克經營活動現金流凈額降至 4.81 億元，同比下滑 82.5%；2026 年Q1進一步轉負至 -4.51 億元；同期存貨規模升至 55.69 億元，周轉天數達到 92 天。

現金流的去向并不難解釋。2025 年，安克因上游電芯問題在多個市場累計召回至少 238 萬件相關產品；當期計提質保負債 1.04 億元，墊付賠付 3.92 億元；疊加海外備貨和平臺廣告預付，現金流被明顯壓住。同時，在關稅和供應鏈不確定性下，公司提前鎖產備貨，也進一步推高庫存、占用現金。

現金流壓力解釋了安克為什么要更快融資，但解釋不了它為什么必須換故事。真正把安克推向港股和新業務的，是舊品類正在失去繼續定義公司的能力。

安克早期靠跨境電商、國內供應鏈和正規化產品運營迅速崛起，陽萌后來把這套打法總結為“淺海戰略”，這讓公司更早上岸，卻也讓它更容易被貼上“充電寶公司”的標簽。如今，安克正在把公司推向端側 AI 芯片、AI 耳機、家庭安防機器狗、家庭人形機器人等更長周期的賽道。2026 年Q1，安克研發費用 8.05 億元，同比增長 45.33%，研發費用率升至 10.58%。

這條路不僅比過去的路徑更貴，還需要能定義新品類的人。王時遠的離開之所以像一個注腳，不僅因為他曾是安克全球 CMO 和中國區總裁，更是因為，他離開后切入的 AI Memory 硬件，正好指向了安克下一階段要面對的問題。

安克仍在船上，但船要駛向的水域已經變深。

拓竹之后，淺海不再安全

陽萌最近談起充電寶時，把它放進 MP3、磁帶機和 CD 機的同一條產品周期里，他判斷，這個品類不但不會長成千億元級市場，甚至幾年后可能會消失。

這句話聽起來割裂。對一家靠充電寶和充電器打開海外市場、后來被稱為“充電寶一哥”的公司來說，創始人主動公開淡化主品類價值，等于親手拆掉市場最熟悉的標簽。但陽萌要解決的正是這個標簽帶來的麻煩：如果外界繼續把安克理解為一家充電寶公司，安克就很難吸引愿意做 AI 芯片、機器人和新一代硬件入口的人；如果內部繼續相信充電寶式的效率系統還能復制到所有品類，公司就會在更復雜的新賽道里誤判自己的能力邊界。

安克最早的優勢，是在跨境電商黃金期把中國供應鏈和海外消費需求接上。陽萌有谷歌工程師履歷，熟悉海外用戶和產品規范；深圳供應鏈則能把充電寶、充電器、耳機、音箱等產品快速做出來。相比當時大量粗放出海的華強北產品，安克的品牌、包裝、渠道和售后更穩定，足以形成明顯優勢。

《晚點》曾將安克創業早期賺到的錢概括為為 “easy money”。即需求清楚，供應鏈成熟，海外渠道還在紅利期。其也將安克的成功比作一套效率系統的勝利。

效率系統會帶來規模，也會塑造路徑依賴。陽萌后來把品類分成“深?！焙汀皽\?！?，深海是手機、汽車這樣的超級品類，需要時代窗口，也更容易被巨頭卷入。淺海是充電寶、耳機、掃地機、打印機這類中小品類，規模不如深海，但如果能在多個品類里做到領先，仍然可以撐起一家大公司。

陽萌曾把公司形態類比為“藍鯨”“大白鯊”和“虎鯨群”，安克希望從少數淺海品類的領先者，變成能批量進入中小品類的“虎鯨群”。問題出現在復制階段。2020 年，安克有大概 10 條產品線，到 2022 年擴到 27 條，擴張速度很快。但陽萌后來發現，其中大約 20 條都沒有打贏對手。

淺海并不是沒有強敵，只是安克過去遇到的強敵還不夠多。充電寶、充電器這類品類對產品定義的要求相對清晰，安克可以用品牌、渠道、供應鏈和用戶運營拉開差距；但當淺海品類進入 3D 打印機這類更重工程、更重產品體驗的領域，安克原來的優勢就不再自動成立。

拓竹讓“淺?！钡谝淮物@得不那么安全。

拓竹，即 Bambu Lab，是由前大疆工程師陶冶等人創立的 3D 打印機公司。它不是華強北式的雜牌對手，也不是靠低價切入的跟隨者，而是一支從硬件工程經驗里長出來的產品團隊。這樣的對手進入中小品類后，安克才發現，淺海里也會出現“正規軍”。

3D 打印機是一個典型樣本。2022 年，安克和拓竹幾乎同時在眾籌平臺上發布 3D 打印機。安克當時已經是年入百億元級別的消費電子公司，眾籌金額也更高；拓竹剛創業不久，資源遠不如安克。結果產品真正上市后，安克產品需要持續修 bug，很快被拓竹拉開差距。陽萌在復盤品類擴張時提到，拓竹“4 年 100 億”。相比之下，安克的“100億”花了十年。

這件事刺痛安克的地方，在于它暴露了淺海戰略的上限。安克過去擅長把一個明確需求做得更正規、更穩定、更適合海外用戶，但 3D 打印機考驗的是產品一號位、工程閉環、軟件體驗和長期修 bug 的能力。它不是把供應鏈組織好、把廣告投出去、把亞馬遜評價運營好就能贏的生意。

更深一層看，安克過去吃到的紅利，也會變成組織里的惰性。既得利益者更愿意做低風險微創新：多開幾個 SKU，換一個外觀，擴一條相鄰產品線，用過去驗證過的方法繼續賺確定的錢。但當對手是拓竹這樣的專業團隊，哪怕賽道不大，安克也未必打得過。淺海不是天然安全，只是在紅利期里，很多對手還不夠強。

這也是陽萌為什么要公開說充電寶可能消失。他當然知道這句話會讓外界覺得突兀，但他需要用一種更強烈的方式，逼內部和外部同時接受一個現實：安克不能再靠充電寶定義自己，也不能再靠“淺海復制”解釋未來。

此外，這個標簽還會反過來影響人才流入。陽萌曾經以為招不到人是人力總監能力不夠，后來意識到問題在公司自身定位。采訪中他反思說，15年前，如果頂級人才聽說來做充電寶，大概率不會來。頂級人才要的往往不是一份穩定飯票，而是一個足夠難、足夠大、能做到世界第一的挑戰。

因此，陽萌現在開始更頻繁地公開表達公司的戰略和方法論，主動把過去不愿說的東西拿出來講，目的之一就是吸引人才。他也在內部推動從微創新轉向更極致的產品。安克過去曾把充電寶做出上百個款式，當陽萌要求縮減到 10 個時，團隊一開始很害怕，因為風險厭惡已經深入組織。陽萌只能一步步勸團隊砍 SKU，減少安全但平庸的選擇。

這和招股書里的動作互相印證。安克已經淘汰 70% 低毛利充電寶 SKU，型號從 126 款精簡到 39 款；同時終止涉事供應商合作，建立電芯雙供應商體系，前五大代工廠產能占比從 82% 降至 73%，新增 22 家備選廠商。這些動作能提高安全性和效率，也能讓組織從過去的“鋪款式”轉向更集中地做產品。

但這還不是再創業。再創業意味著進入一個更難吸引人才、也更難依靠經驗復制的賽道。安克要做 AI 耳機、AI 芯片、家庭安防機器狗、人形機器人，背后需要算法、數據、端側計算、長期工程迭代和場景理解。港股融資能暫時補充彈藥，但它不能自動補齊 AI 硬件和具身智能所需的產品判斷。

新故事，安克需要下一個“王時遠”

安克本次 H 股募資中，約 20% 用于產品迭代與創新，約 20% 用于研發與人才引進，另有資金投向 DTC 全球市場策略、供應鏈管理和品牌建設。對一家經營現金流短期承壓、又要同時投入芯片、AI 硬件和機器人方向的公司來說，這些資金有現實意義。

這樣做是因為在陽萌的反思中，安克沒能做好的品類，主要是因為人才密度。

準確點的說法，是缺“領頭羊”。對一家已有 300 億元營收、成熟供應鏈和全球渠道的公司來說，普通意義上的人才并不難招。真正的難點在于，安克過去的組織邏輯，是圍繞確定需求、成熟供應鏈和規模化出貨建立起來的；而 AI 硬件、端側芯片和機器人需要的，是在需求尚未穩定時定義產品、組織數據、調動工程資源，并為長期不確定性負責的人。

換句話說，安克要補的，不只是基礎研發崗位，還有新品類的一號位。

港股上市可以補充資金。但 AI 硬件不會因為錢到位就自然跑通。安克發布 Thus AI 音頻芯片和 Liberty 5 Pro，是它從“整合供應鏈”走向“掌握部分底層能力”的一步。自研芯片能讓耳機在降噪、語音交互、錄音轉寫和端側智能上形成差異化。問題在于，耳機仍是安克熟悉的消費電子形態，AI 只是讓這個品類變得更復雜。家庭安防機器狗和人形機器人，又要求安克進入一個更長周期的系統工程。

目標大并不自動帶來人才，人才多也不自動帶來新業務。真正決定結果的，是公司能不能圍繞一個足夠具體、足夠難的問題，給關鍵人才清晰的產品方向、長期試錯空間和資源調度權。拓竹贏安克，不只是因為它有更強的人，而是因為它從第一天開始就在圍繞一個明確問題組織能力：把桌面 3D 打印機做成更高速、更穩定、更易用的消費級產品。

安克過去的組織能力，恰恰不是圍繞這種問題長出來的。它更擅長發現海外市場已有需求，調動供應鏈資源，做出穩定產品，再用品牌、渠道和運營放大規模。這套能力很強，但它更像“復制能力”，不是“定義能力”。在充電寶、充電器、音箱、耳機這些產品里，兩者的差別沒有那么明顯；到了 AI 硬件和機器人，差別會被迅速放大。

王時遠的創業方向，恰好切中了這個問題。他 2015 年加入安克，先做海外品牌與營銷，后來負責中國區業務，最多帶過四五百人的團隊。離開安克后，他沒有繼續做傳統出海消費電子，而是創辦穗升科技，切入 AI Memory 硬件。公開報道顯示，穗升科技成立于 2025 年，團隊核心成員來自安克、華為、騰訊等公司，首款產品 Memoket 面向歐美市場。

Memoket 不是傳統錄音筆，也不是會議紀要硬件。它希望通過一個輕量可穿戴設備，持續采集用戶在物理世界里聽到的信息，再把這些信息結構化，供 Agent 在未來調用。王時遠認為硬件是物理世界的數據入口，后續 AI 能力才是護城河；物理世界大量信息尚未被深度數字化，需要在成本、效率、隱私、安全和下游 Agent 協同之間做工程化努力。

這并非安克過去最熟悉的消費電子邏輯。

傳統消費電子更關心參數、價格、渠道和供應鏈效率。AI Memory 這類產品首先要回答：用戶為什么愿意持續佩戴？哪些信息值得被記錄？記錄之后如何結構化？結構化之后怎樣被 Agent 調用？隱私邊界在哪里？云端和端側如何分工？這些問題沒有一個能靠單點硬件創新解決，也沒有一個能靠多鋪 SKU 解決。

這也是安克做 AI 硬件時繞不開王時遠這類人的原因。他們未必一定能創業成功，但他們代表了一種安克稀缺的能力：把硬件、軟件、數據和場景放在一起重新定義產品，而不是把 AI 當成已有硬件的功能升級。

對安克來說，人才問題并非“缺幾個高級工程師”，根本在缺少足夠多能為新問題負責的人。過去，安克可以在一個相對確定的品類里派出產品經理、供應鏈負責人、營銷團隊和渠道團隊，按既定方法把產品做出來；現在，它需要有人從零開始回答“這個產品為什么存在”。這類人不只是執行者，而是品類的一號位。

陽萌已經意識到這一點。他公開復盤拓竹，公開談充電寶可能消失，公開討論淺海戰略的失效，本質上都是在重寫安克對外釋放的信號：這家公司不想只做穩定的消費電子出海公司，它需要更難的人才、更難的問題和更長周期的耐心。

資本市場不會只為一套新敘事買單。港股投資人看到的是另一組更現實的數字：安克仍有 300 億元營收和 25 億元利潤，但現金流被召回、庫存和備貨壓??；公司仍有成熟的全球渠道和品牌，但新業務還沒有證明自己能貢獻第二曲線；研發費用率正在上升，但 AI 硬件和機器人都不是短期能兌現利潤的品類。

安克盤中破發，不代表市場否認它過去的成功，而是說明市場還沒有看清它未來的證明方式。它過去證明自己的方式很清楚：在海外找到明確需求，用中國供應鏈做出穩定產品，再通過品牌和渠道放大規模。它現在需要證明的是另一件事：在一個產品定義尚未穩定、技術路線仍在變化、人才競爭更激烈的 AI 硬件周期里，安克還能不能組織出新的產品一號位，做出足夠強的工程閉環，并讓市場相信它不只是把“AI”加到舊硬件上。

這比上市融資更難，也比砍 SKU 更難。

安克的舊故事仍然賺錢，但舊故事已經不夠性感；新故事足夠性感，卻還沒有被驗證。港股不認的，不是安克這家公司，而是它從“淺海效率系統”變成“AI 硬件定義者”之間的那段空白。

這段空白，不能靠募資填滿。它需要產品填，也需要人填。

AI 人才的價格正在抬升。36氪報道，字節2026屆Top Seed校招計劃，面向全球招募30名頂尖應屆博士，提供年薪80萬-220萬。對安克而言，港股上市和期權激勵能增強吸引力，但它仍要證明自己給頂尖人才的課題足夠大。

陽萌說充電寶可能會消失，是一個創始人對舊品類的清醒判斷。港股首日破發，則是資本市場對新故事的謹慎定價。一個來自公司內部，一個來自公司外部，指向的是同一個問題：舊業務還在貢獻收入，新業務還沒有證明自己，安克要如何在成熟與冒險之間重新分配資源。

安克已經上岸過一次。它現在不缺一張新的船票，港股上市已經給了它更多資本工具。它更需要證明的是，淺海戰略之外，誰能帶它再次下水。

*題圖及文中配圖來源于網絡。