梁汝波親手拆掉舊字節(jié)

作者｜版君、畫畫

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來，公司規(guī)模變得越來越大。部門、審批、匯報(bào)、PPT、中層，一層套一層。

大家?guī)缀跄J(rèn)公司做大以后，管理層級(jí)變多是不可避免的代價(jià)。

AI第一次開始證明：未必。

過去，互聯(lián)網(wǎng)改變了產(chǎn)品。今天，AI開始改變創(chuàng)造產(chǎn)品的那家公司。

就在這周，字節(jié)CEO梁汝波發(fā)了一封時(shí)隔四年的全員信，談到組織、領(lǐng)導(dǎo)力原則。這被外界視為字節(jié)為了All in AI做的重大調(diào)整。

但在我看來，它不只是一封領(lǐng)導(dǎo)力原則的升級(jí)，而是在回答一個(gè)更根本的問題：AI時(shí)代，公司到底應(yīng)該長什么樣？

一、AI真正改寫的，是公司本身

一家公司的效率，通常來自三件事：分工、協(xié)作、管理。

這套邏輯在工業(yè)時(shí)代發(fā)揮了巨大威力。IBM在1990年代靠它穩(wěn)坐行業(yè)核心位置二十年；通用電氣在韋爾奇時(shí)代靠組織管理，把一家制造業(yè)公司推到全球市值前五；豐田用層級(jí)協(xié)調(diào)，把全球汽車工廠連接成緊密的網(wǎng)絡(luò)。

但這套打法的核心，建立在一組不會(huì)被質(zhì)疑的假設(shè)上：人是不可替代的執(zhí)行單元，因此要分工；任務(wù)有先后，所以要流程；決策會(huì)出錯(cuò)，才需要各級(jí)審批。

AI來了之后，這幾件事的底層假設(shè)，幾乎同時(shí)被改寫。

十個(gè)人一周協(xié)作的事，今天一個(gè)人加AI一天就能做完。三層審批的流程，一個(gè)Agent自動(dòng)跑完。中層拉通對(duì)齊的會(huì)議，模型先給你列好三種方案。

管理在變輕，流程在變短，層級(jí)在變薄。

工業(yè)時(shí)代以來，所有大公司賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的那套管理密集型打法，正在第一次失去性價(jià)比。

這種組織形態(tài)的變化，很像人類歷史上著名的薩拉米斯海戰(zhàn)。

公元前480年，龐大的波斯帝國戰(zhàn)艦群壓向希臘。波斯巨艦體量驚人、搭載重兵，但船體高大笨重，槳手多為各屬地征召的附庸民，依靠號(hào)角與多層級(jí)將領(lǐng)逐級(jí)傳遞國王指令，指揮鏈條冗長僵化。

寬闊海域里規(guī)模即是威懾，可戰(zhàn)場轉(zhuǎn)入狹窄的薩拉米斯海峽后，希臘聯(lián)軍的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢徹底釋放。他們的三列槳戰(zhàn)船輕量化、轉(zhuǎn)向靈活，高層不強(qiáng)行束縛前線艦長，單船可根據(jù)航道局勢即時(shí)調(diào)整沖撞戰(zhàn)術(shù)。

最終，靈活小型艦隊(duì)在擁擠航道中，將調(diào)度遲緩、互相撞擊的波斯巨型艦隊(duì)徹底擊潰。

今天的互聯(lián)網(wǎng)大廠，正在面臨同樣的薩拉米斯時(shí)刻。

過去靠堆砌管理層級(jí)、拉長審批鏈條組裝起來的萬噸巨輪，在AI這個(gè)瞬息萬變的新海域里，正在失去對(duì)抗輕量化智能體的敏捷度。

這件事過去被嚴(yán)重低估。過去兩年，我們一直在討論AI會(huì)不會(huì)取代某個(gè)崗位，卻很少有人認(rèn)真討論，AI正在改寫"公司"這個(gè)19世紀(jì)定型的組織模式。

梁汝波這次要做的，就是這件事。當(dāng)組織的底層邏輯開始調(diào)頭，最先變化的，就不是基層員工，是管理者本身。

二、AI淘汰的不是中層，是信息中轉(zhuǎn)站

很多人看到字節(jié)這次的新版十條領(lǐng)導(dǎo)力原則，會(huì)本能地想到一個(gè)論調(diào)：AI要淘汰中層。

我覺得這不是梁汝波這次動(dòng)刀的核心目的。

AI淘汰的是一種管理方式。

過去管理者最大的價(jià)值是什么？是信息中轉(zhuǎn)。

員工 → 組長 → 總監(jiān) → VP → 老板。信息一層一層往上傳，再一層一層傳回來。每一級(jí)都負(fù)責(zé)解釋、匯報(bào)、同步、協(xié)調(diào)。

現(xiàn)在AI直接完成。

組織內(nèi)部不再需要傳聲筒，被淘汰的是信息中轉(zhuǎn)站。留下的，會(huì)是另一種人。比如戰(zhàn)略家，資源配置者，目標(biāo)制定者，文化塑造者。是那種可以"看見別人看不見的方向"的人，不是那種"看見別人看不見的進(jìn)度"的人。

在字節(jié)的十條領(lǐng)導(dǎo)力原則里，有幾條可以單獨(dú)拿出來：

“做有高度的事，敢于設(shè)定高目標(biāo)。”

“保持危機(jī)感與外部視角，深入一線。”

“Context over Control。”

它們講的是同一件事：不要再做AI會(huì)做的事情。

把協(xié)調(diào)、審批、對(duì)齊、匯報(bào)這一整套留給AI，把人從流程里抽出來，放回AI替代不了的位置，定方向，看人，定目標(biāo)，建文化。

這是互聯(lián)網(wǎng)公司管理邏輯第一次被AI重寫。以前管理是管事，未來管理是制定大方向。

直接點(diǎn)說，大公司里最先被淘汰的，不是基層員工，是那些只會(huì)開會(huì)的中層。

他們的工作，模型做得更好，Agent跑得更穩(wěn)，AI助理記得更全。多數(shù)人還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，但這個(gè)趨勢已經(jīng)在字節(jié)甚至更多公司發(fā)生了。

三、字節(jié)真正的護(hù)城河，是自我推翻

問題是，為什么在所有中國大廠里，偏偏是字節(jié)最早動(dòng)組織？

原因很簡單，字節(jié)本來就是一個(gè)習(xí)慣推翻自己的公司。

今天很多大公司面臨的問題，不是不會(huì)創(chuàng)新，而是不愿推翻自己的成功經(jīng)驗(yàn)。

字節(jié)是個(gè)例外。

• 2012年推出今日頭條，以算法推薦打破傳統(tǒng)門戶人工采編的資訊分發(fā)模式；

• 2016年上線抖音，開辟短視頻信息流新賽道，改變圖文內(nèi)容獨(dú)大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)格局；

• 2017年推出TikTok，打破中國C端社交產(chǎn)品難以打入歐美主流市場的固有印象；

• 2019年飛書正式對(duì)外發(fā)布，2020年借助疫情全面普及，跳出以即時(shí)通訊為核心的傳統(tǒng)辦公軟件思路，以協(xié)作文檔驅(qū)動(dòng)企業(yè)協(xié)作；

• 2023年豆包開啟內(nèi)測，2024年全面面向大眾開放，打破外界對(duì)字節(jié)不做獨(dú)立C端對(duì)話大模型的認(rèn)知。

這家公司有一個(gè)少見的特質(zhì)，它從來不怕在巔峰期自我革命，反而是不斷在推翻自己的成功經(jīng)驗(yàn)。

這也促使字節(jié)內(nèi)部發(fā)生了很多老業(yè)務(wù)讓步給新業(yè)務(wù)的故事。圖文讓步給視頻，F(xiàn)eed讓步給推薦，搜索讓步給LLM。每一次都痛，但每一次都讓了。

相對(duì)應(yīng)的，騰訊、阿里、百度，某種程度上都在做加固，加固自己原有的業(yè)務(wù)、原有的組織、原有的KPI體系。如果他們不快速變化，在AI時(shí)代會(huì)非常難受。

過往的成功經(jīng)驗(yàn)越厚重，原有的組織協(xié)作越嚴(yán)密，自我變化的決心就越難下。

而字節(jié)的組織，從Day 1起就是動(dòng)態(tài)的。今天字節(jié)最成功的不是那些耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品，反而是不斷重組自己的能力。

這件事，過去沒被認(rèn)真討論過。但我越來越覺得，這才是字節(jié)的護(hù)城河。

今天的AI戰(zhàn)場，模型可以抄，組織抄不來。模型決定能力，組織決定速度。

四、AI公司，都在縮短決策鏈

放眼全球科技版圖，梁汝波的選擇呼應(yīng)了硅谷正在集體上演的行業(yè)共識(shí)：全面壓縮管理帶寬。

• Meta。 2024年后，扎克伯格深度參與頂尖AI核心人才招募，大幅簡化HR與中層審批流程；MSL超級(jí)AI實(shí)驗(yàn)室設(shè)統(tǒng)一首席AI官統(tǒng)籌所有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，直達(dá)扎克伯格，極大壓縮決策鏈路。

• OpenAI。 公司刻意縮短管理鏈條，大幅削減中層事業(yè)部崗位，研發(fā)拆分為小型獨(dú)立攻堅(jiān)小隊(duì)，重大跨小隊(duì)?wèi)?zhàn)略項(xiàng)目由CEO Sam Altman親自統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

• Google。 Gemini整套研發(fā)體系整合進(jìn)獨(dú)立Google DeepMind單元，不再歸屬搜索、云業(yè)務(wù)線管轄；DeepMind負(fù)責(zé)人統(tǒng)一向CEO皮查伊匯報(bào)，擁有獨(dú)立算力與產(chǎn)品落地權(quán)限。

• 微軟。 納德拉將集團(tuán)整體AI戰(zhàn)略收歸CEO辦公室直管，Copilot全系、自研大模型、OpenAI戰(zhàn)略合作三條核心業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人直接向CEO匯報(bào)，重大AI決策跳過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)BU層級(jí)。

不同的公司，做的是同一件事：更多的業(yè)務(wù)決策權(quán)直達(dá)CEO。

國內(nèi)也是。

阿里，今年以來，CEO吳泳銘把AI相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行多次調(diào)整，直接收到自己手里，所有AI團(tuán)隊(duì)向他一人匯報(bào)。騰訊，去年招來前OpenAI研究員姚順雨，AI相關(guān)業(yè)務(wù)直接向馬化騰和劉熾平匯報(bào)。

把這些公司放一起看，共同點(diǎn)不是削中層。他們在做的都是打破層級(jí)阻隔，縮短決策路徑，讓一把手直面技術(shù)核心。

這絕非企業(yè)掌舵人重回一線這么簡單，而是AI已然變成組織運(yùn)轉(zhuǎn)的核心中樞。

這條原則，會(huì)從AI公司慢慢溢出到所有大公司。字節(jié)只是中國第一家把這件事公開寫進(jìn)組織原則的大公司。

五、公司，正在重新發(fā)明自己

順著技術(shù)演進(jìn)的規(guī)律望去，商業(yè)社會(huì)正在目睹一場對(duì)大公司形態(tài)的徹底重寫。

過去三十年，科技公司發(fā)明過不同的組織形態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，發(fā)明了平臺(tái)公司。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，發(fā)明了超級(jí)App。AI時(shí)代，會(huì)發(fā)明什么？

一種新的公司。

過去，一家公司最大的成本，是人，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)變得繁復(fù)臃腫。

未來，智能資產(chǎn)替代人力成為核心成本支出，組織隨之極簡化，智能系統(tǒng)呈現(xiàn)復(fù)雜化，輕體量的公司承載著重沉淀的模型。

這種公司，部門更少，層級(jí)更薄，管理更輕，智能體更多，真人越來越少。但留下來的每一個(gè)人，能力越來越強(qiáng)。

這件事正在2026年的硅谷、字節(jié)和OpenAI內(nèi)部悄然發(fā)生。

大家很容易誤將其看作一場日常的工具迭代，這實(shí)際上是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度誕生以來，關(guān)于通過組織降低交易成本這一經(jīng)典定義的徹底顛覆。

當(dāng)單個(gè)AI Agent能夠獨(dú)立閉環(huán)整條業(yè)務(wù)鏈路，更少的人協(xié)同上百個(gè)智能體即可推進(jìn)項(xiàng)目，且數(shù)據(jù)系統(tǒng)能夠自主生成運(yùn)營決策時(shí)，傳統(tǒng)大廠賴以生存的職能部門、中層以及冗長的審批流，都將失去存在的合理性。

這些變革眼下尚無標(biāo)準(zhǔn)答案，但精簡與高效的進(jìn)化軌跡極其明確。

就像1900年的小作坊無法想象1950年的跨國集團(tuán)，當(dāng)下的人們也很難勾勒2035年的企業(yè)樣貌。

過去，互聯(lián)網(wǎng)改變產(chǎn)品。今天，AI開始改變創(chuàng)造產(chǎn)品的那家公司。

【版面之外】的話：

過去，公司最大的資產(chǎn)是人。未來，公司最大的資產(chǎn)，會(huì)變成智能。

真正被AI重新定義的，不只是崗位，也不只是產(chǎn)品，是公司本身。

梁汝波這封全員信，看似是在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上是在提前適應(yīng)下一代公司的組織形態(tài)。

站在更為宏大的時(shí)間周期回望，它更像是一條劃分新舊組織的清晰分界線。