你要的堂食“煙火氣”，全部要回來了！

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從整體上來看，餐飲品牌集體回歸堂食的趨勢已經(jīng)非常明顯了。

這并不是簡單的放棄外賣，而是戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變——把不能通過外賣傳遞的產(chǎn)品、體驗(yàn)和個(gè)性化價(jià)值帶到餐桌上來，從而提升堂食的魅力。

簡而言之，前些年餐飲品牌的命運(yùn)被外賣平臺(tái)牽著走，抽成越來越高，折扣打得越來越狠，一算賬下來，流水看著很可觀，但是利潤卻薄得像一張紙。

現(xiàn)在人們回過味來之后，與其在平臺(tái)上給別人打工，倒不如把顧客吸引到自己的店里來，把堂食這塊陣地牢牢地守住。

01■

用“真香”的價(jià)格以及

權(quán)益把顧客鎖在店里面

最直接的方法就是把利益給到店里來，從而培養(yǎng)起顧客的忠誠度。

付費(fèi)會(huì)員的鎖客效應(yīng)，在小菜園上就體現(xiàn)得非常明顯。

2025年8月，小菜園創(chuàng)始人汪書高宣布退出所有外賣平臺(tái)的折扣活動(dòng)。接著該品牌推出“88VIP”付費(fèi)會(huì)員計(jì)劃，一年只需要支付88元就可以享受全年88折以及每周半價(jià)的優(yōu)惠。

到2026年4月30日的時(shí)候，會(huì)員體系已經(jīng)運(yùn)行了四個(gè)多月的時(shí)間，付費(fèi)會(huì)員人數(shù)已經(jīng)達(dá)到了79.3萬，復(fù)購率也達(dá)到了46.48%，并且直接帶動(dòng)了同店堂食客流量增加了45萬人次

更值得關(guān)注的數(shù)據(jù)。88VIP會(huì)員的消費(fèi)頻率為1.89次/人，比普通的老顧客高出了73.3%。

工作日半價(jià)菜品券使單個(gè)用戶的消費(fèi)貢獻(xiàn)提高到了67元，工作日午餐的人流量也上升了41.4%。

這樣一套組合拳打下來，小菜園的毛利率已經(jīng)達(dá)到了70.4%，凈利潤率也達(dá)到了13.4%，放到整個(gè)餐飲業(yè)來看的話，這樣的成績是非常不錯(cuò)的。

遇見小面為儲(chǔ)值會(huì)員提供約8%至10%的折扣，直接把復(fù)購率拉升至約44.5%。

因?yàn)橄M(fèi)者預(yù)存了錢，下次出門吃飯，會(huì)自然想到這個(gè)品牌，決策成本幾乎為零。

麥當(dāng)勞也懂得付費(fèi)會(huì)員的模式。

根據(jù)數(shù)據(jù)，麥當(dāng)勞付費(fèi)會(huì)員只占到全部用戶的12%，但是他們給公司帶來了40%的收入以及65%的回頭客。

這就意味著品牌的主要利潤來源是高粘性用戶的貢獻(xiàn)。

類似的玩法還有許多。如麥當(dāng)勞的“麥金卡”、喜茶的“金喜卡”、瑞幸的“瑞王卡”等，通過提供獨(dú)有優(yōu)惠，鎖定顧客的一次或多次消費(fèi)。

調(diào)整價(jià)格參考點(diǎn)也屬于一種拳法。

小菜園在推廣會(huì)員的時(shí)候，也主動(dòng)降低了菜品的價(jià)格。

招牌臭鱖魚由原來的128元降到現(xiàn)在的98元，堂食客單價(jià)也從原來的59.2元降低到了現(xiàn)在的56.1元。

這并不是消極應(yīng)對，而是在以更好的價(jià)格來換取粘性以及復(fù)購率。

同時(shí)有一部分品牌走的是“暗升”的方式，即外賣價(jià)格上漲，堂食價(jià)格不變或者降低，從而使得顧客被引導(dǎo)到門店來消費(fèi)。

肯德基于2026年1月對外送產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行了平均0.8元的上調(diào)，而堂食的價(jià)格則沒有變化。

部分主要商品的外送和堂食之間的價(jià)格差為3-4元。老鄉(xiāng)雞也采用了“外賣漲、堂食不漲”的方式，目前外賣收入已經(jīng)占到了58.1%。

明降暗升的組合拳實(shí)質(zhì)上就是對價(jià)格秩序的一種重新塑造，在顧客的心目中給到店消費(fèi)貼上“更劃算”的標(biāo)簽。

也就是說要讓顧客把賬算清楚：花同樣的錢，到店吃，更值。

02■

把“外賣送不到”的體驗(yàn)做出來

如果說價(jià)格是拉客的繩子的話，那么體驗(yàn)就是堂食最深的護(hù)城河。

外賣可以送餐，但是送不到氛圍、現(xiàn)做的鍋氣以及“正在發(fā)生”的現(xiàn)場感。

產(chǎn)品上所具有的稀缺性就是吸引顧客進(jìn)入店鋪的第一張牌。

瑞幸在2025年推出多種含有酒精的特調(diào)飲品，并且只提供到店自取。

霸王茶姬的新品“Gelato茶拉朵”，即把原葉茶和意式冰淇淋工藝相結(jié)合的一種茶味冰淇淋，只可以堂食。

首批產(chǎn)品在北京、上海、深圳、成都、武漢五地九家門店上架之后，很多熱門口味在上架后的三個(gè)小時(shí)內(nèi)就全部售罄了。

喜茶把限定玩到極致。

2025年2月，在上海豐盛里，喜茶開設(shè)了heytea lab 2.0全國首家旗艦店，四大會(huì)客區(qū)tea lab、cake lab、gelato lab、bake lab第一次集中在一起，共有接近100種產(chǎn)品。

在cake lab 和 gelato lab 中，喜茶用上了上海人最熟悉的品牌“立豐”肉松，并且加入了咸蛋黃，推出了門店限定的松松咸蛋黃喜拉朵以及流心蛋蛋糕。

開業(yè)當(dāng)天就出現(xiàn)了排了八個(gè)小時(shí)隊(duì)的情況，并且很快就在網(wǎng)上流傳開來。

“鍋氣”以及“新鮮現(xiàn)做”是堂食所無法取代的。

小菜園、老鄉(xiāng)雞等都實(shí)現(xiàn)了明廚亮灶，大廚現(xiàn)場炒菜的過程就擺在了顧客面前。這樣的煙火氣是外賣帶不出去的。

喜茶的蛋糕和冰淇淋實(shí)驗(yàn)室把廚房都做成全透明的了，制作的過程就成了一個(gè)可以觀看的表演。

點(diǎn)一份外賣，收到的是已經(jīng)做好了的食品；走進(jìn)一家明廚亮灶的餐館，可以看到食材下鍋、油花飛濺、香味四溢的情形——這兩者之間的差別，并不是保溫袋可以填滿的。

03■

門店升級(jí)，

從“交易點(diǎn)”變成“體驗(yàn)空間”

通過對空間和服務(wù)進(jìn)行改造來延長顧客的逗留時(shí)間、提升顧客體驗(yàn)，這也是品牌們所做的事情之一。

以前門店只是一個(gè)“出餐點(diǎn)”，而現(xiàn)在不行了——你要讓顧客愿意坐在店里，呆得住，走了還想再回來。

空間體驗(yàn)化，海底撈就是代表。

過去一年多，海底撈已完成超過200家特色主題門店的改造，涵蓋夜宵主題店、親子主題店、鮮切主題店等多種類型。

以深圳方大城親子主題店為例，門店專門開辟了約200平方米的兒童游樂區(qū)，設(shè)置了海洋球池、趣味沙地、投影滑梯、閱讀角等功能區(qū)域，還定期推出水果撈DIY、手工風(fēng)鈴、科學(xué)小實(shí)驗(yàn)等親子活動(dòng)。

效果立竿見影——該門店周末親子家庭客流占比高達(dá)60%，開業(yè)首月客流量較上年同期增加了1000多桌。

喜茶也在2025年重啟了“DP計(jì)劃”，也就是空間設(shè)計(jì)計(jì)劃，并且一口氣改造了130多家門店，打造出“靈感茶禪”的不同風(fēng)格的空間。

廣州沙面店以“飲茶先啦”為主題，把茶席、茶攤、茶箱、茶鋪等廣府飲茶元素融入到空間中，頂部立體的竹編裝置耗費(fèi)了240個(gè)小時(shí)的手工制作。

體驗(yàn)優(yōu)化的同時(shí)，成本模型也在瘦身。小菜園把門店面積從500平方米砍到220平方米左右，投資回收期縮至1年內(nèi)。

綠茶集團(tuán)主攻300-350平方米及以下的小型餐廳，新店坪效比老店高出48.4%，投資回報(bào)周期從18個(gè)月壓到12.6個(gè)月。

這說明，好的空間設(shè)計(jì)不是一味求大，而是在合理的面積里把體驗(yàn)做足。

服務(wù)上的人情味，是用細(xì)節(jié)打動(dòng)顧客的另一張牌。

米村拌飯立下“四不原則”——不團(tuán)購、不求打卡、不引導(dǎo)收藏、不索要好評(píng)。省下的營銷費(fèi)，變成了免費(fèi)米飯、小菜、海帶湯，實(shí)打?qū)嵉母＠?/strong>。

這種“笨辦法”，反而讓它成了年輕人心里的“白月光”。

很久以前羊肉串走得更遠(yuǎn)。大眾點(diǎn)評(píng)的banner上直接寫：“沒有團(tuán)購、沒有打折，店內(nèi)就是實(shí)價(jià)。不做收藏、不做打卡，更不索要評(píng)價(jià)。”

它死磕“五不原則”——不打折、不促銷、不團(tuán)購、不充值、不外賣，結(jié)果同店客流幾乎翻倍。

這些品牌的做法說明了一個(gè)樸素的道理：你把花在營銷上的精力和成本省下來，實(shí)實(shí)在在地用在產(chǎn)品和服務(wù)上，顧客感受得到。

說到底，消費(fèi)者走進(jìn)一家餐廳，購買的不只是一份產(chǎn)品，而是從進(jìn)門時(shí)的氛圍到落座后的用餐和服務(wù)，一整套難以復(fù)制的體驗(yàn)。

04■

主動(dòng)“斷舍離”，

不把雞蛋放在平臺(tái)這一個(gè)籃子里

這要靠勇氣去完成，是對渠道利潤結(jié)構(gòu)的一次重新布局。也就是敢不敢對平臺(tái)說“不”。

頭部品牌已經(jīng)停止了“賠本賺吆喝”的做法。小菜園于2025年8月停止參加所有外賣平臺(tái)的優(yōu)惠活動(dòng)。

米村拌飯?jiān)谏缃黄脚_(tái)上發(fā)布了一條聲明，表示經(jīng)過了11個(gè)月的考慮之后，決定退出團(tuán)購。

咖啡茶飲賽道的動(dòng)作更大一些。庫迪在2026年2月份結(jié)束了長達(dá)兩年之久的全場9.9元活動(dòng)，大部分商品又恢復(fù)到了11.9-16.9元的常態(tài)價(jià)格。

瑞幸則更早，早在2024年3月就縮小了9.9元活動(dòng)的范圍，并且在2025年把9.9元限定在了少數(shù)的基礎(chǔ)款上。

小菜園將外賣占總訂單量的比例由原來的將近四成降低到了現(xiàn)在的三成左右，接近理想的“三七開”。

古茗公司的CEO曾經(jīng)計(jì)算過，一份3000元的外賣利潤比不上一份1000元的堂食。這就很明顯地說明了過度依賴外賣會(huì)侵蝕到利潤上面去。

小菜園2025年財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)也證實(shí)了上述的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變已經(jīng)取得成效：集團(tuán)收入為53.45億元，同比增長了2.6%，而凈利潤則達(dá)到了7.15億元，同比增長了23.16%。

收入略有增長但是利潤卻大幅度提高，這是因?yàn)殄X是從平臺(tái)抽成以及折扣補(bǔ)貼里節(jié)省下來的。

說得簡單一些，就是很多品牌做了半天的外賣，流水看起來很大，但是算下來利潤都給了平臺(tái)和折扣。與其如此，倒不如把心思放在自己的地頭上，把堂食的碗筷做好。

05■

拓寬邊界，

用“復(fù)合業(yè)態(tài)”挖出新增長

利用現(xiàn)有客流和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，做品類延伸，是品牌們拉高客單價(jià)和消費(fèi)頻次的又一路徑。

堂食不再只是吃飯的地兒，它可以是零售場、體驗(yàn)場、品牌展示場。“餐飲+零售”正快速鋪開。

蜜雪冰城從2021年起就在全國門店擺上零食貨架，現(xiàn)在零食SKU超30款，單價(jià)集中在1-3元。

茶顏悅色更進(jìn)一步，直接開出“硬折扣·量販GO”主題概念店，劃出2.5元、9.9元專區(qū)，把多年攢下的零食和文創(chuàng)周邊，正式堆上貨架。

“茶飲+烘焙/甜品”，成了喜茶的新增長極。

開出蛋糕實(shí)驗(yàn)室、喜拉朵實(shí)驗(yàn)室等專門店，把產(chǎn)品線拉到蛋糕、冰淇淋。四寸蛋糕35-50元，喜拉朵冰淇淋統(tǒng)一19元，烘焙15-29元。

顧客到店，幾乎都是“茶飲+甜品+烘焙”組合點(diǎn)單，客單價(jià)輕松過40元。

霸王茶姬同樣在2025年5月推出了新品類“geelato茶拉朵”——將原葉茶與意式冰淇淋工藝結(jié)合的茶味冰淇淋產(chǎn)品，單品定價(jià)20元左右。

“咖啡+全品類飲品”，是瑞幸的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

2025年，瑞幸狂推超140款新品，非咖啡飲品杯量占比突破20%。到2026年5月31日，現(xiàn)制茶飲及非咖品類總銷售額超200億元。

瑞幸，正從一個(gè)咖啡品牌，轉(zhuǎn)型成全時(shí)段、全品類的現(xiàn)制飲品平臺(tái)。

這些品牌做的事，說到底就是讓同一撥顧客產(chǎn)生更多消費(fèi)——你來都來了，喝杯茶再帶走一包零食，或者配一塊蛋糕，客單價(jià)就這么上去了。

小結(jié)

回歸堂食的熱潮并不是倒退，而是在餐飲市場競爭的維度上進(jìn)行了一次全面的升級(jí)。

競爭的規(guī)則變了。

由比拼門店數(shù)量來擴(kuò)大規(guī)模，轉(zhuǎn)為比拼單店盈利水平來進(jìn)行效率變革。

綠茶2025年的新店堂食坪效相比老店提高了48.4%，小菜園把門店面積控制在了220平米以內(nèi)，并且把投資回收期縮短到了一年之內(nèi)。

利潤的來源已經(jīng)改變。

前端用會(huì)員權(quán)益、調(diào)價(jià)等方式把好處留給消費(fèi)者，后端則依靠供應(yīng)鏈優(yōu)化以及門店模型瘦身來“榨取”利潤。

小菜園2025年的毛利率提高到了70.4%，而綠茶集團(tuán)的毛利率也達(dá)到了68.3%，相比去年同期提高了1.9個(gè)百分點(diǎn)。

品牌與消費(fèi)者的聯(lián)系也不同了。

不再只做一次交易，而是通過付費(fèi)會(huì)員、空間體驗(yàn)以及人情味的服務(wù)來為用戶提供更深層次的價(jià)值，從而占據(jù)消費(fèi)者的心智。

但是像行業(yè)的觀察者所指出的一樣，對于堅(jiān)持直營的品牌而言，全國化就意味著供應(yīng)鏈半徑越來越長，人力、管理、運(yùn)營的成本也隨之水漲船高。

排隊(duì)神話是否可以被復(fù)制到更多的城市，考驗(yàn)的是后端能力以及系統(tǒng)的效率。

這個(gè)道理也適用于所有的正在回歸堂食的品牌——堂食和外賣并不是零和博弈，而是一個(gè)需要重新定義各自價(jià)值的戰(zhàn)略再平衡的過程。

誰最早完成了從“流量依賴”向“體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，那么他就能夠在存量市場上畫出一條新的增長曲線。

把顧客吸引到店里的那個(gè)人，就會(huì)得到下一次競爭的入場券。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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